在當前的市場壓力下，不少商業地產公司進行了減員，導致大量專業人員流出。與此同時，行業迎來了以國企為代表的新入局者，這些新玩家需要引入專業人才來支持他們在商業地產領域的拓展。然而，從實際效果來看，“空降兵”的落地存活率并不理想，大部分未能成功融入并發揮作用。

在屢遇挫折之后，很多企業負責人對使用“空降兵”產生了遲疑：是否應該使用“空降兵”？對此，我們的答案是肯定的。關鍵在于如何有效地選擇人才，并在充分理解彼此差異的基礎上，做好對這些新入人才的激發。以下結合RET睿意德協助多家商業地產運營商組織建設的經驗，談談新入商業地產的企業該如何更好地借力“空降兵”。

導致“空降兵”流失的三個主要問題

人是環境的產物，人的工作也是系統支持的結果，但往往很多企業在聘人時都容易忽略這一點，結果造成重金聘請的人在新環境中難以適應，無法連接新系統發揮作用。對于導致空降兵失敗因素，企業需要關注以下三個方面：

從外部專家到內部員工，失去獨立身份及話語權

就在前段時間，一位在商業地產近十年經驗的朋友考慮加入一家新入行企業前，向我咨詢意見：“你覺得像我這樣10年經驗的老兵進入新企業，最難的是什么？”我的回答是：“持續保有專家權?！?/p>

專家通常是外部的建議者和指導者，他們的影響力往往來自于決策者對專家角色的認可。而員工則是內部流程的遵從者和決策的執行者，他們的影響力更多來自于其在組織結構中的位置。因此，我們常常看到一些企業領導人會邀請曾經給自己授課的老師或專家加入公司。然而，蜜月期過后，專家的光環逐漸褪去，當這些專業人士提出決策建議時，企業領導人開始產生懷疑，并且時間越往后，意見的價值也隨之貶低，最終導致專家在企業內部的權威變得越來越弱，甚至會失去堅持專業立場的動力。

只給責任而缺乏明確賦權，專業無法正常發揮作用

企業和專家之間對于角色、責任以及成果的期望可能存在差異。如果沒有清晰的溝通，這些差異很容易導致合作上的摩擦，使專家的努力方向與企業的實際需求不一致。在那些習慣于流程化管理的企業中，內部權力分配的模糊不清更可能會阻礙專家的能力發揮。此外，如果關鍵決策者對變化持保守態度，不愿意采納新的建議或方法，也會限制專業意見的討論和實施。

空降商業人才的角色往往是戰略性的，為了充分發揮他們的能力，企業需要給予恰當的授權，并理解他們在戰略規劃方面的優勢以及在具體細節操作上可能存在的局限。如果授權上做得不夠充分，或者過于對其全面依賴，都會對最終的效果產生負面影響。

請一線領導而配三線資源，優質成果難有保障

商業資產運營就像一場交響樂團的演出。管理者是指揮家，各個專業團隊如市場調研、規劃設計、招商運營等則是樂器演奏者，商業計劃與策略是樂譜，客戶與市場是觀眾，基礎設施與資源則是場地與設備。只有當所有參與者在統一的目標下協同工作時，才能奏出一曲美妙的商業交響樂，實現項目的成功和可持續。

不少企業領導人非?？粗貙隧椖康膶嵅俳涷?，不惜高薪挖來項目負責人，但卻不愿意為優質的顧問和設計服務付費。他們往往難以理解強勢品牌所開出的苛刻條件，以為憑借這位新負責人的業界關系就能搞定一切。然而，無論是連鎖品牌還是個人獨立品牌，背后的決策都是基于自身盈利的考量，并不是與品牌選址人員的關系好就能必然招入——即使天時、地利、人和都具備了，如果企業無法提供必要的資源支持，那么也會陷入無米之炊的困境，難以達到預期效果。

如何降低外聘隱性成本，提升招募與識別的成功率？

新人才進入企業，就像一個新的物種進入一個生態系統，會帶入了新的基因和行為模式，從而對整體產生或大或小的影響。有些企業領導人對于引入商業專業人才的考量往往停留在當下的投入產出比上，認為如果成功了就賺到了，失敗了也只不過是再換一個人，損失的只是人員的薪酬成本。但實際上，選錯人、用錯人的隱性成本要大得多。

這不僅會對原有團隊和企業文化造成干擾，更可能打擊組織對于開展此項業務的信心，引致忠誠員工的流失。從隱性影響來看，越是高級別的人才，引入后若出現問題的損失成本越高。特別是當負責商業板塊的一把手“空降”不成功時，不僅會帶來財務上的損失，更可能錯過時機、損失發展戰略的布局機會。

所以，引入商業專業人才不僅僅是技能評估，更是一種價值評估。首先是要明確企業自身的需要——不僅是對能力和經驗的需求，還包括對企業自身屬性、發展階段和目標的清晰界定。同時，不僅要識別人才的硬技能，還要識別他們的軟實力。

企業關于商業業務的需求界定：

1. 商業開發與運營業務板塊對于企業發展的價值與作用：明確商業板塊在企業整體戰略中的定位和重要度。

2. 項目/商業業務的發展規劃與當下目標：制定清晰的短期和長期發展目標，確保新引入的人才能夠為這些目標服務。

3. 目前內部團隊在商業領域的能力與目標的差異：評估現有團隊的能力缺口，確定需要外部人才填補的具體領域。

4. 內部的企業文化特征：審視自身企業的文化和價值觀，構思如何協助新人更好理解和融入。

5. 商業業務與內部其他業務的架構、體系關系：理清商業業務與其他部門之間的協作關系，確保新人能夠順利融入現有的組織結構。

企業關于具體人才技能需求的界定：

1. 選聘人才所處的架構角色和層級：明確新人才在組織中的位置和職責范圍。

2. 業務/項目所處的發展階段：根據項目的不同階段（如啟動、成長、成熟等），選擇適合該階段的人才。

3. 專業技能以外的溝通與關系協調能力：評估候選人的溝通和協調能力，確保他們能夠處理相應復雜事務。

4. 業務或項目對于資源獲取的數量或強度：確定項目所需的資源支持，并選擇能夠有效獲取和管理這些資源的人選。

5. 價值觀和個性與內部的適配度：評估候選人的價值觀與個性特征，確保他們能夠與現有團隊有效協作。

在內部清晰界定的基礎上，多次、多角色的溝通以及對候選人的口碑和履歷盡調，都是值得重點投入的工作，全面謹慎的評估才能確保企業的人才引入有更高的準確度。

如何讓“空降兵”的價值發揮到最大

企業請空降兵，本意永遠不是找一個能力強的人，而是要解決一個問題，做成一件事，甚至開拓一個新賽道。所以，這本質上不是一個聘人的問題，而是一個借助請人，如何實現組織變革，讓自身更強的問題。在以終為始的視角上，結合RET睿意德的服務經驗，有以下三點提示：

再成功的企業，進入新行業都需要保持“認知謙遜”，否則很難形成接納“空降兵”的土壤，創新之路必然艱難

企業對“空降兵”的期待是帶來新鮮的視角、豐富的經驗和成功的推動，而“空降兵”對企業則期待獲得信任、充足的資源和支持，以及賦能其發展。歸根結底，任何企業的人才問題都是在企業和業務發展之間動態匹配的問題。因為企業通常是更主動的一方，所以，如果“空降兵”無法在新平臺上留存和發展，首先是企業自身的問題。

商業地產的新入局者大致可以分為兩類：一類是企業在原有主營業務上取得成功后，尋求第二曲線的發展；第二類則是由于國企的角色使命發生變化，被動地從城市建造和投資領域進入地產與資產運營領域。雖然這些新進入者并非完全從零起步，但在轉換到新領域后，他們原先所在行業中形成的文化和積累的經驗可能反而會成為他們最大的障礙。如果沒有意識做出改變，不僅會束縛專業人士的手腳，還會延誤在商業賽道的發展時機。

商業運營的規則，是充分體現市場化博弈的邏輯，高端優質資源永遠稀缺，持有方具有強勢的主導話語權。無序規劃下適合商業發展的好位置稀缺、專業人員與機構稀缺，優質零售品牌稀缺等，都使得商業資產這朵鮮花只能被“寵”出來，而不能被“管”出來。如果沒有關注到商業市場的這些典型特征并做適應改變，從起始環節就會發生一系列錯誤，讓項目步步被動。例如，在綜合體中，為了辦公樓的形象而限制商業的展示性，核心筒影響到硬件布局，車行道阻礙人流等等。此外，內部冗長與復雜的審批流程，也是招商過程中錯失優質租戶的常見問題。

新舊團隊融合過程中的沖突在所難免，追求和氣是最大的問題，目標導向、坦誠真實的氛圍至關重要

認清商業地產的開發與運營是市場化的長期主義，我們就能意識到，項目的短期成功不如團隊的鍛造對企業長久發展更有價值。因此，開啟新賽道的首個項目確實重要，但更重要的不僅是項目本身，更是透過項目對團隊的熔煉——“空降兵”與老團隊、以及新組建的團隊是否真正融為了一體。如果團隊成員離心離德，事情就不可能持續。

在引入專業人才的初期階段，“空降兵”與原有團隊成員之間，對于工作的態度和看待問題的角度顯得尤為關鍵。如果團隊內部沒有明確的共同目標，那么即便是面對同一個任務，每個人的理解也可能大相徑庭。只有當團隊圍繞一個清晰的目標凝聚起來，成員們才有可能調整自己的視角，從而為未來的深入合作奠定堅實的基礎。更重要的是，只有當所有成員都認同了這個共同目標，并且在這個目標指引下實現了利益的一致性，團隊內部才能夠建立起一種基于信任的溝通環境，使人們敢于直言不諱，開誠布公地交流意見和想法。

如果團隊出現回避討論自己或他人的錯誤和失敗，而是選擇私下里抱怨，這種消極的溝通方式和文化將會嚴重阻礙團隊的成長和發展。在這種情況下，團隊實際上并未形成真正的凝聚力。因此，如何有效地整合團隊中的各種資源和力量，讓每一位成員都能朝著共同的目標努力，不僅是一個技術性的問題，更是需要從文化和心理層面去解決的重要課題。

缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果，是阻礙成員成為真正團隊的五大障礙。這些障礙的背后原因，包括對自己地位和自我的維護、對執行的低標準、模棱兩可的態度、一團和氣的表面和諧以及相互戒備的心態，都需要有針對性地從源頭解決。

外請“空降兵”的真正收獲，并不是最大化的激發了他的個人價值，而是理解了一種新文化，形成了塑造新專業的機制，收獲了一個新團隊

“既然專業人來了，咱們就等著出業績吧”，這種心態本質上是管理責任的推諉和對結果的放任。商業項目的成功不能仰仗一個人，是團隊協作下的結果。企業和專家之間對于角色、責任以及成果的期望可能存在分歧。如果沒有明確的溝通，這些差異可能會導致合作上的困難，使專家的努力方向與企業的實際需求脫節。

企業不應將“空降兵”視為救命稻草或救火隊員，而應將其視為陪跑老師。不僅要讓他們做對事，還要借此培養整個團隊做對事的能力。商業專才進入新組織后，首先應使其發揮專家價值，這樣才能發現現有內部文化與機制與商業運營的適應度，以及找到更適合組成團隊的新老成員。

“空降兵”帶來的成功經驗和過往教訓，以及應對不同情況的策略，很多都是基于常識和經驗的實踐反饋，其中大部分可以通過培訓和指導傳遞的顯性知識，但更為重要的是關于“如何做”的隱性知識。這些隱性知識需要在團隊內部沉淀并形成機制。如果團隊磨合不到位，團隊成員無法實現協同共識，那么寶貴的隱性知識就難以被習得和留存。

結語

英國演化生物學家理查德·道金斯曾說：“自然選擇是無情的，但也是創造性的?！痹谏飳W中，物種的基因在適應外界環境時會發生有利于生存的突變。而企業引入“空降兵”所追求的，也正是這種突變效應——要實現長青發展，必須不斷適應新環境，探索新的增長模型和業務領域。新的人才進入企業就像一個新細胞融入組織，通過融合和分化，最終成為組織的一部分，發揮出其特定的功能。然而，如果每次新細胞的加入都引發強烈的排異，那么組織的生命進化就注定難以實現。