2023年底，《金融時(shí)報(bào)》在關(guān)于安踏的報(bào)道中這樣概括這家公司：

安踏是1980年代崛起的“Fujian Tigers”之一，曾為許多西方運(yùn)動品牌生產(chǎn)產(chǎn)品。2007年上市后，安踏開始不斷收購海外品牌，從一家名不見經(jīng)傳的省級運(yùn)動鞋生產(chǎn)商，成長為穩(wěn)居中國第一的運(yùn)動品牌。

作為一家公司，安踏可能是美國的機(jī)構(gòu)投資者最熟悉的中國股票之一，但作為一個(gè)品牌，安踏在海外消費(fèi)市場的影響力也許不及資本市場。按照文章中的說法[12]：丁世忠很早就意識到，附加值位于品牌，而非生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

文章刊發(fā)幾個(gè)月后，丁世忠在央視的節(jié)目里有一個(gè)更貼切的表述[13]：技術(shù)可以用時(shí)間超越，但品牌不行。

這也是安踏品牌新任掌舵者徐陽需要面對的問題——當(dāng)安踏作為一個(gè)品牌面向海外市場時(shí)，它更像一個(gè)白牌。

2023年3月，徐陽成為安踏主品牌CEO，是第一個(gè)非銷售系統(tǒng)出身的CEO。當(dāng)時(shí)的安踏品牌需要向外界呈現(xiàn)兩個(gè)角色，一個(gè)是他們熟悉的，即如何面對市場群狼環(huán)伺的考驗(yàn)。

2023年10月，徐陽在投資者日上公布了一系列未來方案和目標(biāo)，最核心的指標(biāo)是2023-2026年，安踏品牌流水年復(fù)合增長10%-15%。

另一個(gè)是他們相對陌生的，即如何在全球范圍內(nèi)塑造自己的影響力。

衡量它的標(biāo)尺不是銷售額和利潤率，而是野球場上有多少人在穿安踏，潮鞋店里有沒有賣安踏，TikTok上有多少人在討論安踏。

這個(gè)議題還有另外一個(gè)標(biāo)尺，在與波士頓咨詢公司中國區(qū)主席廖天舒的一次交流中，她問了徐陽這么一個(gè)問題：為什么世界需要安踏[2]？

這個(gè)問題對徐陽的啟發(fā)遠(yuǎn)比他自己預(yù)想的深刻，也促使他反復(fù)思考安踏作為一個(gè)品牌，在全球體育消費(fèi)品市場應(yīng)該扮演的角色。??

從1991年成立，安踏伴隨中國運(yùn)動員和中國國旗一次次升起，目睹并參與了運(yùn)動市場在中國誕生和成長的過程，通過一系列并購參與全球市場的競爭。但2021年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全球化”的十年新戰(zhàn)略，關(guān)鍵詞顯然是最后一個(gè)。

所以，安踏審視自己的成長多了一個(gè)指標(biāo)——“ANTA”這四個(gè)拉丁字母在全球消費(fèi)者心里的分量。

簽約歐文是徐陽履新后的第一項(xiàng)工作，他將其視為擴(kuò)張全球影響力的一把鑰匙，這是安踏要攀登的梅魯峰。

撬開美國的鑰匙

世界上攀巖難度最大的山不是8844米的珠峰，而是位于6400米的梅魯峰鯊魚鰭。

“鯊魚鰭”得名于梅魯峰頂1500英尺近乎垂直的花崗巖——硬度僅次于鉆石、藍(lán)寶石和石榴石。攀巖者不僅要熟練掌握攀巖、攀冰和冰巖混合攀登技術(shù)。多年來，登頂珠峰的名單越來越長，梅魯峰卻挑戰(zhàn)者寥寥。

成功登峰的三人之一Jimmy chin

美國是全球最大的運(yùn)動用品消費(fèi)市場，規(guī)模是中國的2.5倍。對安踏來說，只要品牌能在美國市場站穩(wěn)腳跟，過程中的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)都會成為一筆無形資產(chǎn)，去攀登其他的高崖險(xiǎn)峰。

2022年底，一個(gè)意外的機(jī)會擺在了安踏面前。耐克與合作11年的代言人歐文分道揚(yáng)鑣。雙方合作期間，歐文的簽名球鞋創(chuàng)造了26億美元的銷售額，在所有現(xiàn)役球員中僅次于勒布朗·詹姆斯[1]。

歐文的追求者足以暗示他在商業(yè)世界的份量：新百倫、彪馬、李寧和獨(dú)立球鞋SIA都躍躍欲試；小道消息說，阿迪達(dá)斯最先行動、SIA已經(jīng)會面過且“進(jìn)展十分順利”。

同在籃球領(lǐng)域蟄伏多年，安踏需要一個(gè)足夠轟動性的事件制造脈沖。安踏曾擬定了一份潛在球員簽約名單[3]，歐文的優(yōu)先級一開始并不算高。但剛上任的徐陽還是只身前往美國，與歐文會面。

徐陽在安踏工作了18年，擔(dān)任始祖鳥中國區(qū)總經(jīng)理期間，把風(fēng)雨飄搖的始祖鳥打造成戶外品牌風(fēng)向標(biāo)，是安踏收購亞瑪芬最成功的一張名片，因此徐陽在安踏內(nèi)部也被戲稱為“鳥總”。

徐陽比歐文年長，兩人的差異從語言和膚色到文化與履歷，但兩個(gè)小時(shí)的交談中，徐陽還是找到了相通的細(xì)節(jié)。

一是歐文重感情，親和得像鄰家兄弟，對籃球的理解也和安踏一致；

徐陽與歐文 圖源：界面新聞

二是雖然媒體上的歐文桀驁不馴，但實(shí)際上歐文干了不少建學(xué)校和孤兒院的好人好事，在球迷中的影響力依然很大。

安踏為歐文開辟了CCO（首席創(chuàng)意官）的崗位，并設(shè)立了個(gè)人產(chǎn)品線。讓徐陽感到驚訝的是，腰纏萬貫的歐文認(rèn)為自己“這輩子沒正兒八經(jīng)的工作過[2]”，格外珍視自己的辦公室和安踏工牌，他同時(shí)向徐陽提出，“不希望自己的產(chǎn)品賣的太貴[2]”。

體育品牌和體育明星的聯(lián)姻是行業(yè)顛撲不破的做法，品牌的價(jià)值觀會隨著運(yùn)動員的奔跑、起跳與聲嘶力竭的吶喊夸張的放大與傳遞，隨著喬丹在NBA賽場上每一次奪人眼球的起跳、扣籃，耐克成為了統(tǒng)治運(yùn)動行業(yè)四十年的絕對霸主[4]。

耐克大本營美國不僅占據(jù)了全球運(yùn)動消費(fèi)品市場三分之一的份額，而且本地品牌巨頭常年盤踞、零售商涇渭分明。長期以來，外來運(yùn)動品牌普遍對美國敬而遠(yuǎn)之。

安踏同樣從東南亞起步，在美國小范圍試水，圍繞“到底要不要進(jìn)，以及怎么進(jìn)美國”的討論持續(xù)了很多年。因此，徐陽將簽約歐文視為值得冒險(xiǎn)的下注，安踏可以通過歐文的知名度，撬動壁壘森嚴(yán)的經(jīng)銷商系統(tǒng)。

不同于國內(nèi)的零售體系，美國運(yùn)動消費(fèi)品的主流渠道是按運(yùn)動品類——而非品牌劃分的集合店，類似滔搏和三夫戶外。最大的兩家零售商分別是DICK'S Sporting Goods（以下稱DSG）和Foot Locker，想在美國站穩(wěn)腳跟，這兩個(gè)渠道必須拿下。

Foot Locker零售店

去年9月，徐陽和團(tuán)隊(duì)在去Foot Locker的曼哈頓辦公室等了半個(gè)小時(shí)，結(jié)果見面5分鐘就被委婉回絕[5]，其他的渠道拜訪同樣不了了之。

由于零售商對品牌的話語權(quán)極高，會本能的向本地大品牌傾斜。Foot Locker的門店里耐克常年占比過半，面生的品牌大概率被拒之門外。于是，徐陽決定從紐約、新澤西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初，安踏和歐文的ANTA KAI 1 歐文一代簽名鞋在達(dá)拉斯Sneaker Politics發(fā)售，伴隨歐文現(xiàn)身光速售罄，一炮而紅。

上圖為歐文現(xiàn)身發(fā)售現(xiàn)場，下圖為歐文籃球鞋一代

第三次發(fā)售之前，徐陽接到了Foot Locker的來電。

隨后，歐文和父親參與設(shè)計(jì)的安踏歐文先驅(qū)一代ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker 60家全球核心門店和20家DSG門店上架，同時(shí)在二者電商網(wǎng)址和安踏官網(wǎng)ANTA.com全面鋪開。

這款球鞋首發(fā)定價(jià)定價(jià)125美元，屬于主流中高端定位的專業(yè)籃球鞋。入駐當(dāng)周，ANTA KAI 1 Speed的表現(xiàn)就超過了同步發(fā)售的國際品牌簽名鞋。????????????

除了銷量本身，ANTA KAI 1 Speed之于安踏更重要的意義在于，它幫助安踏成功打入Foot Locker的Home Court店鋪——這是Foot Locker的高端店型。此前，只有Nike、Jordan在內(nèi)的6家品牌有資格入駐。

ANTA KAI 1 SPEED入駐Foot Locker首日

歷史常被大概率事件總結(jié)為一種必然的結(jié)果，但推動歷史的其實(shí)是無數(shù)小概率事件的集合。對安踏而言，但凡某個(gè)環(huán)節(jié)出了紕漏，都不會順利完成這次不容失敗的嘗試。就像徐陽一次采訪時(shí)說[5]：

“當(dāng)這些國際連鎖零售商給了你一個(gè)板墻，給你放10雙鞋的機(jī)會，你只有一次機(jī)會。”

除了買之外的方法

丁世忠對安踏的愿景有一個(gè)高度抽象但清晰的表達(dá)：“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。這句話最早出現(xiàn)在十多年前，安踏始終以此為品牌愿景，探索前進(jìn)的策略。

但過去十年里，安踏的路徑是一個(gè)所有人都知道，但鮮有人能做到的辦法。通過收購FILA、迪桑特、可隆和亞瑪芬，安踏探索出了一套品牌運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)。

2019年，安踏與幾大財(cái)團(tuán)合力完成了對亞瑪芬的收購，作價(jià)46億歐元，約是安踏當(dāng)年凈利潤的9倍。這筆體育用品產(chǎn)業(yè)史上“最大的一筆收購”曾招來諸多否定[6]，但安踏接手的第四年，亞瑪芬徹底改頭換面。

2020至2022年，亞瑪芬營收由24億增至35億美元，復(fù)合年增長率達(dá)20.4%，是收購前的三倍多。

亞瑪芬大獲成功后，丁世忠曾向媒體吐露過收購的初衷：“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨[7]。”

品牌不像商品可以迅速炮制，但能通過收購和運(yùn)營構(gòu)建完整的品牌矩陣，即“多品牌、集團(tuán)化”。2021年，安踏遵循著這一路徑超越阿迪達(dá)斯，市場份額僅次于耐克，腳步也從中國邁向全球。

也許是因?yàn)檫@種路徑給了資本市場太強(qiáng)的信心，會讓投資者發(fā)出“為什么世界需要安踏”的疑問。大概十年前，在美國考察的徐陽看見安踏的鞋零散的放在折扣區(qū)的角落，讓他“覺得挺不舒服的[2]”。

徐陽曾對媒體轉(zhuǎn)述過丁世忠的一個(gè)說法：安踏有很多“國外買來的牌子”，有很多“中國代理的牌子”，只有安踏品牌擁有完全的知識產(chǎn)權(quán)，值得成為屬于中國的偉大品牌。

在丁世忠的表述里，前者是中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營全球市場的方式——購買成熟的海外品牌，用中國強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力改造它。后者有許多人在嘗試，但鮮克有終。

無論是難度、風(fēng)險(xiǎn)還是回報(bào)，兩者都不可同日而語，所以徐陽說，“中國需要一個(gè)世界的安踏，安踏可以成為世界的安踏”。

這也是“單聚焦、多品牌、全球化”的“新十年戰(zhàn)略”提出的重要背景。

這個(gè)宏大目標(biāo)隱含的背景是，安踏旗下每個(gè)品牌都需要以最好的狀態(tài)增長。這個(gè)語境下，主品牌安踏作為整個(gè)集團(tuán)的基石，貢獻(xiàn)了近半收入，但在品牌影響力上卻長期被低估。

那么，“力爭2030年全球領(lǐng)先”的表述，就不僅涵蓋了銷售額和市場份額這些可以清晰量化的數(shù)字，也包括難以用財(cái)務(wù)指標(biāo)明狀的品牌張力。

在“世界的安踏”這個(gè)語境下，安踏的任務(wù)是以自己的口吻解釋運(yùn)動這門全球通用的語言，讓運(yùn)動場上躁動的空氣、張揚(yáng)的個(gè)性和無所顧忌的身體對抗融入安踏的價(jià)值主張，并實(shí)實(shí)在在的鑲嵌進(jìn)產(chǎn)品的內(nèi)核。

即便這是一個(gè)成立24年、體量超300億的超級品牌，在DTC改革帶來的增長步入尾聲時(shí)，也要為它注入新的活力，重塑勢在必行。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

安踏的新答題卡

戰(zhàn)略之所以對一個(gè)品牌異常重要，是因?yàn)樗纫獙ζ放频姆N種經(jīng)營決策起到牽引作用，因此必須清晰準(zhǔn)確。但它同時(shí)又要簡潔有力，甚至濃縮為一句口號，才能不在繁復(fù)的信息傳遞中逐漸變形。

消費(fèi)升級轟轟烈烈的周期里，安踏在順應(yīng)趨勢的過程中，動作不可避免的拉扯和變形。比如安踏的草根籃球賽事“要瘋”系列一雙籃球鞋可以賣到1000多塊，早已脫離了大眾的語境。長期下來，大眾對于安踏的“大眾定位”的認(rèn)知必然面目模糊。

因此，安踏在過去“專業(yè)突破”、“品牌向上”的戰(zhàn)略前面，加上了“大眾定位”，品牌和產(chǎn)品從目的變成了手段。以此為線索，由新戰(zhàn)略指引的經(jīng)營策略逐漸勾勒清晰。

一是通過“做小”，激發(fā)國內(nèi)增長活力。

安踏成功的因素之一是“標(biāo)準(zhǔn)化”，即在不同地方開同樣的門店，售賣同樣的產(chǎn)品。這種“一個(gè)店型一票貨走天下”與市場的增長年代完美適配，但同時(shí)也掩蓋了問題，比如上海恒隆和在縣城街邊的開店的成本與回報(bào)截然不同。

舉例來說，一個(gè)分公司進(jìn)了ICU，原因是安踏的開店模型和裝修標(biāo)準(zhǔn)全國統(tǒng)一，但浙江的開店成本太高，利潤隨之縮水。這不僅會削弱經(jīng)銷商的積極性，也讓很多門店的效益無法最大化。

所謂改變，即壓縮橫向，做大縱深。昂跑、Hoka、始祖鳥、薩洛蒙這類迅速增長的品牌都有一個(gè)共同點(diǎn)：只做垂類。由于品牌和組織都更細(xì)分、靈活，找到的人群更精準(zhǔn)，匹配需求也能更高效。

因此，安踏基于不同渠道的商務(wù)模型，先拆分線上和線下，隨后將線上渠道拆分為“傳統(tǒng)電商”和“興趣電商”，對應(yīng)不同的產(chǎn)品、折扣和商務(wù)模型。線下承擔(dān)了租金壓力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)勢必傾向高客單價(jià)，零售業(yè)態(tài)也需要分而治之。

本著“每種都只做一家店，不成功再改”的態(tài)度，安踏完成了龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)自上而下的改造：一方面是針對不同市場和商圈做的五大店型；另一方面是緊抓細(xì)分趨勢，比如面向菁英戶外的“安踏冠軍”、尖貨潮鞋方面的SNEAKERVERSE（安踏作品集）。

去年11月，安踏在北京王府井的首家奧運(yùn)殿堂級門店

也就是說，增長的邏輯從門店擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向了更精細(xì)化運(yùn)營帶來的店效提升。

二是全球影響力的塑造，用另外60億人熟悉的方式，做他們的生意。

2023年的一次采訪中，徐陽曾談及這個(gè)問題[5]：“以前安踏的海外市場不到1%，只是專注這個(gè)星球1/6的人口。這都是安踏的機(jī)會，是我們成就偉大的可能性。”

安踏避開了主流“國內(nèi)制造，通過跨境電商把產(chǎn)品照搬到海外”的做法，而是在美國當(dāng)?shù)亟⒈緦Ρ窘?jīng)營模式（local for local）[14]：不管產(chǎn)品生產(chǎn)、倉庫、物流體系、IT系統(tǒng)，還是團(tuán)隊(duì)甚至語言，都在當(dāng)?shù)亟ⅰ?/p>

比如歐文的產(chǎn)品，在越南生產(chǎn)，中國和海外工廠同時(shí)打樣，在美國也找好了服務(wù)供應(yīng)鏈。再比如，明年安踏還將在北美開設(shè)自己的品牌專賣店。

美國公司一位負(fù)責(zé)人的直觀感受是：以前他總要向他人解釋“安踏”是什么，但現(xiàn)在很多人都知道它是一個(gè)高檔、小眾、進(jìn)口的體育品牌[9]。

直到目前，安踏已經(jīng)在全球布局了四大設(shè)計(jì)中心，以“中國為主，東南亞、中東非、歐洲和北美為輔”的五大銷售市場。

2023年，安踏全年收益增長提速，成為第一個(gè)突破300億大關(guān)的國產(chǎn)運(yùn)動品牌。

沒有石頭可摸的河

徐陽曾向瑞幸的高管請教數(shù)字化營銷的經(jīng)驗(yàn)，聽時(shí)全是收獲，但轉(zhuǎn)念一想，基因的不同，決定了做零售和做互聯(lián)網(wǎng)的作業(yè)沒法互通。

對安踏來說，這是一種結(jié)構(gòu)性的困惑。?

作為中國體育消費(fèi)品的一員，安踏和其他品牌沿著海外同行丈量出的路徑幾乎走到了極限，已經(jīng)沒有太多新做法可以再供借鑒。從山底爬到山頂自我超越的過程中，以往的經(jīng)驗(yàn)很難再指導(dǎo)當(dāng)下，很可能自己就是河里唯一的那塊石頭。

徐陽有一個(gè)形象的比喻。一個(gè)同事說自己跑馬拉松的成績是2小時(shí)36分，他問大家，我怎么樣才能跑得比他快？同事苦思冥想，他回答“騎自行車嘛[2]”，言外之意是，我們不能用別人的方式超越別人。

伴隨安踏擊敗阿迪達(dá)斯，一點(diǎn)一點(diǎn)逼近耐克的過程，這種困惑也愈加明顯，“騎自行車”的比喻也愈發(fā)迫在眉睫。

直到今天，耐克的標(biāo)桿作用都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們深處的運(yùn)動消費(fèi)品，但并不意味著他們所有的動作都可以原封不動照搬。實(shí)際上在許多地方，安踏并沒有靠近耐克，反而逐漸偏離。

耐克曾鼓勵(lì)PPT盡可能精美，但安踏內(nèi)部的共識是，匯報(bào)PPT原則上不應(yīng)該超過5頁[10]。耐克的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”被資本市場追捧，即手握高附加值的品牌、設(shè)計(jì)和專利環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)和銷售外包出去，但安踏反而完成了以直營體系為核心的改造。

以FILA為始，安踏用直營系統(tǒng)打掉了復(fù)雜的批發(fā)環(huán)節(jié)，下游的細(xì)微變化都能最快覺察和應(yīng)對，隨著效率的提升，利潤也明顯增厚，這反而是耐克難以復(fù)制的地方。

在這個(gè)過程中，安踏開始逐漸走出自己的舒適區(qū)，從更遠(yuǎn)的時(shí)間維度思考，走最有挑戰(zhàn)性的那條路。無論是快速敲定歐文的簽約，還是在內(nèi)部的一系列系統(tǒng)性改造，都可以歸為此類。

列寧說歷史“有時(shí)候幾十年里什么都沒發(fā)生，有時(shí)候幾周就發(fā)生了幾十年的大事”，只是身處“幾周”里的人們無從預(yù)見自己在坐標(biāo)系的具體方位，更不用說他們在其中扮演的角色了。

梅魯峰

因此，首次登上梅魯峰頂?shù)娜酥籆onrad Anker認(rèn)為，作為一種和雪崩、落石、缺氧、失溫等意外并存的極限運(yùn)動，攀巖者最重要的不是技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)意識，而是一種稀缺的品質(zhì)——

“無可救藥的樂觀[11]。”

與世界打交道

歐文不僅是安踏的代言人，他同事也是安踏的員工，參與球鞋的設(shè)計(jì)，視安踏為“自己的品牌”。在與徐陽的交流中，他告訴徐陽[2]：雖然很多美國人因?yàn)槲艺J(rèn)識了安踏，但我希望大家知道我代言的是一個(gè)偉大的品牌。?????????

徐陽曾于一些電商平臺交流，后者告訴他在美國市場，“安踏的定位就是白牌”。Foot Locker對徐陽說，在這里，長期賣的好才算好。????

“世界為什么需要安踏”的含義在于，它不僅僅只是一門以銷售額為導(dǎo)向的生意，而是如何用自己的一舉一動贏得全世界消費(fèi)者的贊譽(yù)和尊敬。

從IBM到英特爾，從星巴克到麥當(dāng)勞，無數(shù)西方世界的先行者都是中國公司如饑似渴的學(xué)習(xí)對象。時(shí)至今日，越來越多的中國公司開始在全球市場建立品牌影響力，那么，他們需要在沒有石頭的河里探索自己的路徑。

運(yùn)動是一門跨越文化與膚色的全球語言，它以力量、汗水和超乎尋常的堅(jiān)韌表達(dá)。時(shí)至今日，安踏開始用自己的口吻講一個(gè)新的故事。???

這個(gè)故事的內(nèi)核不在于財(cái)務(wù)報(bào)表里復(fù)雜晦澀的指標(biāo)，而關(guān)乎那些濃縮在球鞋和T恤里與運(yùn)動有關(guān)的精神，如何一次次激勵(lì)不同語言和文化的青春與汗水。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] Kyrie Irving Signs Shoe Deal With Chinese Brand Anta,Sportico

[2] 與徐陽的訪談

[3] 對話安踏新 CEO 徐陽：把安踏越做越小，晚點(diǎn)LatePost

[4] 運(yùn)動品牌的NBA戰(zhàn)爭：誰來成為下一個(gè)Jordan？遠(yuǎn)川研究所

[5] 安踏全球化邁出關(guān)鍵一步，在北美市場的正面較量開始了，懶熊體育

[6] 始祖鳥是怎么逆天改命的，有數(shù)DataVision

[7] 安踏的資本收購啟示錄，鈦媒體

[8] 安踏新帥賴世賢：我們是如何打勝仗的，中國企業(yè)家

[9] 安踏的大航海時(shí)代，從讓美國人排隊(duì)買鞋開始，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

[10] 晚點(diǎn)獨(dú)家丨安踏人事巨震后續(xù)：主品牌換帥、正式出海、集團(tuán)收權(quán)，晚點(diǎn)LatePost

[11] 一個(gè)「瘋子」如何理解「瘋子」，人物

[12] Nike challenger Anta faces fresh rivals in Chinese sportswear race，金融時(shí)報(bào)

[13] 做世界的安踏，央視《對話·開年說》

[14] 歐文賣鞋，安踏出海，體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈?????

作者：黃茜琳/李墨天

編輯：戴老板

視覺設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：李墨天