“被逼”成功

賺到人生第一個100萬

出生于1962年的鄭欽福，因為家庭環境從小就失去了學習機會。他13歲開始獨立謀生，18歲成為汕頭一家國營玻璃廠的工人。

有一天，鄭欽福命運的齒輪開始轉動。那天聽到班長點名時，他突然意識到，如果升職首先要成為班長，但他不識字就沒辦法點名。

“班長都做不了，更別提當車間主任了，我不能在車間里干一輩子”，想到此處，鄭欽福作為潮汕人天生的愛拼精神迸發出來，“我要做生意，大小是個老板，至少要搏一個機會。”

在試著開了兩家食雜店之后，1983年鄭欽福辭職正式創業，并開始做飲料批發生意。仿佛是一個天生的生意人，鄭欽福一開始就跑到廣州進可口可樂到汕頭銷售，賺了十幾萬。

1985年，簽了健力寶后，他開創先河，自己出錢在汕頭最中心地段花8000元做了一個30多平方的廣告牌，并出資4萬多在電視上輪播廣告，這讓健力寶迅速在汕頭打開了市場，成為炙手可熱的產品。

憑借這一破天荒的舉動，他得到了健力寶的獨家支持，進貨價比所有人都要便宜0.24元。當時，健力寶根據經銷商淡季銷量來確定旺季供貨量。因此，憑借價格優勢，鄭欽福在淡季拼命銷售，在旺季獲得了最大的供貨量。就這樣，1986年才25歲的鄭欽福賺到了人生第一個100萬！

從1985年到2014年健力寶出現變故，鄭欽福一直是健力寶的核心客戶，雙方愉快的合作一直持續了29年。

轉戰啤酒，開啟酒水大商之路

1990年，鄭欽福創立了升平飲料公司（后變更為泰浩飲料），開啟了擴張之路。除國產飲料外，涉足進口酒水飲料業務。

鄭欽福很早就將目光投向了潛力巨大的啤酒行業。在做進口酒水生意的同時，他也開始代理廣東地產啤酒品牌，并迅速成為業內知名的酒水貿易公司。

1995年，還未在中國內地設廠的喜力啤酒找到了名聲在外的鄭欽福，于是他開始以進口方式將喜力啤酒引入內地市場。“中國內地市場的第一瓶喜力啤酒，就是從我手里銷售的”，鄭欽福不無驕傲地說。

1999年，喜力品牌片區改革后，他成為汕頭及周邊的惠州、梅州等五個地級市場的代理。其后，僅用4年時間他就將喜力銷售額突破了2億元。

從1995年開始到今天，鄭欽福與喜力啤酒的合作一直持續了29年，從未間斷。2018年，華潤啤酒與喜力啤酒戰略合作前夕，鄭欽福與他旗下的泰浩飲料公司，已成為業內知名的酒水大商，旗下擁有統一、喜力、紅牛、屈臣氏等品牌代理權。

但與許多大商一樣，規模上來了，品牌成熟了，鄭欽福的公司也走進了滯漲階段。喜力啤酒在五個地級市場的銷量，也長期徘徊在100萬箱左右。

牽手華潤啤酒

開啟第二次高增長

2018年3月，在資本市場了解到華潤與喜力在洽談戰略合作，鄭欽福就主動找到華潤啤酒領導溝通。同年9月，他就開始代理雪花啤酒。

2019年，華潤啤酒正式與喜力啤酒中國市場整合。為配合渠道變革，泰浩飲料的代理區域由原來五個地級市場集中為汕頭地區。

對于鄭欽福和他的泰浩飲料而言，這個挑戰是巨大的。喜力啤酒的代理區域縮小了數倍，還能如何實現增長？

事實上，與華潤啤酒合作后，泰浩飲料在喜力啤酒的銷量就進入持續高增長通道。泰浩飲料也因此進入了第二次騰飛階段。

2019年，喜力銷量約100萬箱，此后便一路高速增長。2022年喜力銷量280萬箱，2023年370萬箱，2024年預計可達460萬箱。幾年間，泰浩飲料也牢牢站在了喜力啤酒全國銷冠的位置上。

在代理區域大幅縮小的情況下，泰浩飲料在喜力品牌上為何能5年增長近5倍？

鄭欽福認為，關鍵原因是華潤啤酒的主導，改變了喜力品牌在中國市場的命運。在啤酒領域，華潤是一支能力極其強大的團隊，創造了無數的市場奇跡。

在此之外，鄭欽福認為，因為泰浩飲料做對了幾個關鍵大事，才造就了喜力品牌近幾年的持續高增長。

第一、堅決的戰略聚焦。

與華潤啤酒合作后，鄭欽福果斷放棄其他小品牌，將資源集中投入喜力與雪花品牌。這一決策看似簡單，卻也充滿不小的風險，在經銷商中極其少見。

鄭欽福之所以敢這樣做，是因為雖然合作時間短，但他深入了解后卻對華潤啤酒產生了極強的信心和信任。

事實證明，戰略聚焦是正確的。資源集中后，雪花和喜力不僅在市場覆蓋上顯著提升，品牌競爭力也得到了全面增強。

第二、堅決的戰略投入。

戰略聚焦后，就要做堅決的戰略投入。鄭欽福的核心策略就是，優勢區域要守牢，要穩中有升；弱勢區域要突破，通過戰略投入形成壓倒性優勢，從而實現市場地位和銷量的突破。

比如，汕頭的潮陽市場，就曾是喜力啤酒的弱勢區域，一年銷量只有7萬來箱。在此區域，泰浩飲料做了戰略投入，由鄭欽福的二兒子鄭斯哲掛帥，新建了一支多達70多人的直營隊伍。

聚焦突破的效果是顯著的。第二年，潮陽區域銷量就從7萬箱猛增到40萬箱；第三年，繼續增長至60萬箱；2024年是第四年，預計可增長至100萬箱左右。

“啤酒的營銷并不復雜，但也并不簡單。在正確的戰略和好品牌基礎上，壓倒性的戰略投入，才可能獲得決定性的勝利。”鄭欽福說，“但這個簡單的道理往往很難堅持，因為在虧錢中堅持這樣大的投入是很痛苦的。”

第三、華潤啤酒指引下的數字化運營。

很多經銷商對廠家的CRM系統往往內心非常抵制，但泰浩飲料恰恰與此相反。

鄭斯哲主導了喜力啤酒的“潮陽之戰”，他對華潤啤酒的數字化系統帶來的好處贊不絕口，“CRM能讓我們清晰地了解場所覆蓋，終端網點以及業務員的擺放情況，讓經銷商可以明白空白在哪里，整個市場動向在怎么變化。”

此外，鄭斯哲非常歡迎華潤啤酒用數字化手段推出的消費者活動，如服務員掃碼、消費者掃碼，因為能帶來產品的實銷，且實銷數據能給予市場活動最真實的效果反饋。

因此，在2023年華潤啤酒總部發起的“全國終端大盤點”行動中，泰浩飲料整個團隊秉承一絲不茍的態度，花了數月時間認真完成了終端大盤點。

“終端盤點看似花了很多時間，但能讓我們每一個業務人員都能夠通過盤點發現問題，發現問題就是增長機會。”鄭斯哲說，“大行動后我們并沒有放棄盤點，而是堅持周期性終端盤點，因為對增長太有用了。”

“汕頭地區啤酒總容量大概2000萬箱，雖然近年來我們增長很快，但未來的空間仍然很大。”鄭欽福表示，“泰浩飲料的第二次騰飛還遠沒到需要歇息的時候。”

鄭欽福的事業傳承方法論

經銷商尤其是大商的公司如何有序傳承，一直是行業的一個“老、大、難”，但鄭欽福對這個問題有一套自己獨特的傳承方法論。

鄭欽福認為，事業傳承有幾個關鍵點非常重要：

第一、公司一定要規范化，盡早規范化。

只有規范化、現代化的公司，才有可能傳承下去。一個不規范的公司，現在的年輕人既不愿意接班，也不可能接班成功。

從1998年開始，泰浩的規范化就開始了。今天，泰浩300多人的團隊，組織健康、管理有序、運營順暢，接班人才愿意接班，才能順利接班。

第二、一家人明算賬，付出越大，收益越大。

股份分配問題是家族企業傳承中的敏感話題，稍有不慎便可能引發矛盾。這需要創始人有足夠的決心，還要有足夠的智慧。

很多大商都有多個孩子，但無論誰接班，創始人都要以嚴肅的法律形式來保證接班人對公司的絕對控制權和最大收益權。

讓奮斗者愿意為自己的未來而奮斗，只有這樣安排，接班人才會以再次創業的心態去傳承企業。

第三、接班人的選拔和培養要越早越好。

目標接班人，要從最艱難、最基礎的一線業務開始。

在泰浩飲料公司，2016年鄭欽福就派了二兒子鄭斯哲到深圳市場，跑業務和送貨；

2020年，又將鄭斯哲調回汕頭，帶隊伍從0開始，攻堅空白市場；

除了以上幾點之外，鄭欽福還特意強調了一點，“事業傳承是兩代人之間的事情，兩代人的代溝容易帶來很多問題。因此，老板和接班人，一定都要堅持做到耐心與信任、溝通和理解，才可能共同將事業傳承好。”