快手找到了賺錢的辦法，但沒找到實現社區、增長、賺錢的正向循環

內容/劉萍

編輯/詠鵝

校對/莽夫

12月2日，快手電商正式終止“退款不退貨”服務。

但值得注意的是，該“退款不退貨”并非指“僅退款”，而是獨立于“僅退款”的一項售后服務，消費者仍舊能使用“僅退款”功能。

有改變，但不大，這符合快手固有的成長風格，既想賺到錢，又要兼顧社區。而快手的最新業績，正好提供了一個重估流量生意的切口。

財報顯示，今年第三季度，快手總營收達311億元，同比增長11.4%，經調整后的凈利潤增至39億元，同比增長24.4%。日活用戶創新高，達到4.08億。

代價是，快手花了太多的錢，同比15.94%的銷售費用增速，完全抵消了營收增速。

另一個值得玩味的點是，就在財報發布的兩天后，快手就因社區治理問題，被公安機關警告處罰。

快手找到了賺錢的辦法，但沒找到實現社區、增長、賺錢的正向循環路徑。這也是快手快不起來的緣故。

Part.1

清晰卻并不穩定的增長曲線

三季度，快手線上營銷服務、直播和電商在內的其他服務，對收入的貢獻占比分別為56.6%、30.0%和13.4%。

廣告仍是快手營收的核心支柱，但更強調電商的增量。早在2022年至2023年財年中，快手就表示廣告業務的增長“主要得益于電商商家的投放”。

快手將廣告收入分為外循環與內循環兩大類。外循環即主要來自平臺以外的廣告客戶，如品牌廣告和應用下載廣告，受經濟大盤影響較大。而內循環的投放來自平臺內的主播或商家，做的是自家人生意。

內循環廣告收入直接與快手電商的GMV掛鉤，GMV越高，平臺的廣告收入自然越高。阿里、拼多多都是走這樣的賺錢路子。

當快手試圖畫出一條由電商驅動的新增長曲線，電商的穩定增長便顯得尤其重要。但問題在于，快手電商的增速在放緩。

華創證券的研究報告顯示，2019年至2023年，快手電商年度GMV分別為596億元、3812億元、6800億元、9012億元、11844億元。今年以來，快手電商各季度的GMV分別為2881億元、3053億元、3342億元，延續了增長較慢的態勢。

三季度是電商的淡季，沒有大促活動，快手能保持增長實屬不易，而且還被卷入辛巴與小楊哥隔空打架的事件。雖如之前的處理方式一樣，平臺再次封禁辛巴，但仍難掩快手的“大家族式”電商難題。目前，快手正積極引入公會，對沖直播整頓帶來的影響。

隨著站內電商用戶滲透率提升緩慢，加之電商市場的價格戰打得不可開交，快手的獲客難度直線提升。今年三季度，快手銷售費用同比增長15.94%，比營收增速還高，已經有燒錢換增長的味道了。

再橫向對比，作為內容電商的后起之秀，快手的GMV體量上遠落后于淘天、京東、抖音、拼多多，增速也不及拼多多和抖音。如果電商GMV增長乏力，將直接影響快手的基本盤。

快手電商業務雖打造出了一條相對清晰的增長曲線，但不是一條穩定的曲線。現在，快手試圖強調AI賦能，給予其潛在增長曲線價值。

財報表示，以AI為代表的科技驅動是快手廣告業務取得較大增長的主要原因之一。快手本季度的AIGC營銷素材單日消耗峰值突破2000萬元，相較上季度翻了一番。不過在短期內，這些大模型產品無法在收入和利潤為快手做出太多貢獻。

Part.2

對抖音的模仿與搖擺

快手是短視頻領域的開創者，存在先發優勢。但被抖音超越，不過僅用了幾個月的時間。表面看是源于兩者風格迥異的擴張風格，抖音兇猛，快手佛系，實則快手更看重社區氛圍，更在意支撐自己崛起的老鐵們。

然而，作為一家上市公司，快手不能只為自己的調性而活，還得接受市場的審視。為了證明成長性，快手一方面冒進效仿抖音，一方面仍被社區平臺的屬性左右。

2020年開始，抖音搭建貨架電商，由此開啟狂飆之路。彼時快手電商還在不斷試錯中，以直播電商為核心，定位一直搖擺，從“信任電商”到“低價好物”，再到“用戶為先”。

直到2023年快手引力大會上，程一笑首次提出?快手的泛貨架概念，明確了“全域經營”的發展方向。所謂泛貨架，指的并非傳統貨架電商的商城，而是包含了推薦、商城、搜索和店鋪等多個場景和入口，主要是承接直播間以外的消費。

雖然抖音蹚出來的成功道路為快手提供了借鑒，但在補全其泛貨架能力上，快手不算激進，對公域流量的開放持謹慎態度。

從流量機制調整的方向來看，快手希望利用達人分銷幫助商家定位客戶群，然后平臺將這一群體推薦給商家自播，并對達人進行流量獎勵，以此實現商家與達人互通。

也就是說，快手打通達人與商家底層生態，是為了讓有粉絲基礎的達人幫忙帶貨，用私域流量來盤活公域流量，沿用“去中心化”的流量體系，而不是猛然大開閘門。

此舉可能是出于對快手的用戶特征考慮。抖音電商定位是興趣電商，采用中心化的流量分發機制，賭的是用戶的消費沖動。而快手電商是基于半熟人社區信任機制來驅動交易，下單行為往往基于“人情與義氣”。

這種模仿了、又沒有完全模仿的力度，注定快手不可能完全復制抖音的成功。數據顯示，快手的泛貨架GMV占比提升緩慢。二季度，快手電商泛貨架場域占大盤之比約25%，與上季度基本持平，三季度略增至27%。

相效于抖音6月就超40%的占比，快手的轉型節奏偏慢。

內容平臺要做好電商生意，與傳統電商平臺正面剛，重點是在不脫離平臺用戶特性的基礎上，找到差異化方向。正如小紅書以大城市女性為主，其發力點定在美妝、服裝、飾品等。

快手的高頻用戶是來自低線城市的“老鐵”們，整體消費力較弱，價格敏感度高。但快手沒有傳統電商平臺那樣強的供應鏈資源，即使引入了很多白牌廠商，仍做不到最低價，所以喊出的口號是“低價好物”。

而抖音以一二線城市用戶為主，大品牌愿意主動入駐，不卷價格也有相應的發展空間。相比之下，為了提高客單價，快手追隨抖音，試圖吸引更多一二線的城市用戶使用。

在快手努力向時尚、明星、體育等垂類內容轉型時，原有的地域色彩和社交基因逐漸沖散，導致與抖音的競爭中缺乏差異化優勢，沒有撕掉“土味”標簽，也傷害了老鐵的情緒。

折騰了一翻，快手重新找回自己的節奏，繼續在緩慢中前行。

Part.3

變快的苦與果

當快手主動出擊搶食電商蛋糕后，最直接的結果是，賺錢成了件相對容易的事。

快手實現了自上市以來的首次盈利，經營利潤超14億元，經調整凈利潤26.9億元，此后一直交出盈利的成績單。

同為社區平臺，B站今年才走出虧損泥潭，小紅書則是去年剛開始賺到錢。

就在快手拼命向資本市場展示其賺錢能力時，老鐵們卻“不高興”了，導致快手不得不花更多的錢“留住”老鐵。

這些年，快手的經營邏輯由虧損換增長的模式轉成聚焦利潤、提質增效，對銷售費用、管理費用、研發費用等“三費”支出進行嚴控。2021年前三季度，快手“三費”占當期營業收入達83.61%，到了今年前三季度，其占營業收入的比重大幅下降至44.35%。

其中，降幅最多的要數管理費用，也就是行政支出方面。之前為了和抖音抗衡，快手的組織規模迅速膨脹，后來快手意識到人多也未必管用，又不斷縮減人員，這很大程度抵消了銷售費用的持續增長。

用戶規模是平臺商業化的基石。今年二季度，快手的月活用戶（MAU）為6.92億，較一季度流失了500萬人。所以在三季度，快手果斷增加銷售及營銷開支，達到104億元，環比增加4億，換來7.14億的月活新記錄，相當于花18元買個新用戶。

同時，快手今年各季度的日活用戶分別為3.94億、3.95億、4.08億，也處于逐漸見頂的狀態。

此外，支撐起快手想象空間的，主要基于其與抖音的“雙強并列”格局，但快手早已失守短視頻老二的優勢。

國海證券此前估算，視頻號在2023年的日活躍用戶數達到4.5億。騰訊財報顯示，2024年一季度視頻號日活達5.2億，年底目標劍指5.5億。

因此快手也認下了“老三”的位置，在財報中，快手表示（用戶增長）鞏固了公司作為中國第三大應用程序（按季度平均日活躍用戶計）的領先地位。

除了背靠大樹的視頻號，近年來小紅書也開始“抖音化”，公開鼓勵短視頻的發展，這或將會進一步擠壓快手的增長空間。

老鐵難留，無非是覺得社區氛圍變味了，這是任何內容平臺都會經歷的商業化之痛。而快手想要老鐵花錢，老鐵卻更多只想滿足自己的精神文化需求。當平臺需求與用戶偏好出現錯位，社區治理失控也就難以避免。

11月22日，因快手存在對法律、行政法規禁止發布或者傳輸的信息未及時處置，以及落實青少年模式不到位等情況，導致違法信息擴散，危害未成年人身心健康，違反了《網絡安全法》相關規定，被依法警告處罰。這發生在財報發布僅僅兩日后。

流量池是有限的，快手如果選擇向商家傾斜，普通用戶到手的份額勢必是減少的。為了吸引注意力，用戶更容易選擇發布獵奇、擦邊等性質的內容，進而增加平臺的監管難度。

內容社區與商業化如何平衡，并證明自己的獨特價值所在，將是快手未來較長一段時間的必答命題。