如今，在線下商貿流通領域中，經營日化品類的經銷商最具挑戰。

“電商沖擊太大，渠道碎片化，消費者的購物習慣已經變了。”

“日化客單價高，小店賣不動，商超沒人逛。”

在市場走訪中，這樣的聲音聽過無數次。但即便如此，仍有部分優秀的經銷商能夠在層層困境中突出重圍。

今天，《新經銷100人》的主角是來自江蘇南通金蒂皇貿易有限公司的總經理郭小琳。

代理了百雀羚、聯合利華、寶潔、家化、藍月亮、韓束、自然堂、青蛙王子、參半等眾多知名品牌，還拓展了美妝、糖玩及百貨等多個品類。

覆蓋700多家1000平以上的單體大店，通過多品牌、多品類、強渠道的經營模式，年銷3億元。

郭小琳到底有哪些獨到之處？又有哪些創新值得借鑒？本文聊一聊她的思考。

從零售專賣店到經銷商
一步一個腳印

金蒂皇貿易公司成立于2008年，在此之前，郭小琳曾做過服裝，進入快消行業后在隆力奇做廠家業務，接觸得多了，對日化品類的價格體系有了一定的了解，發現這是門有潛力的好生意。

帶著這個想法，郭小琳開始了她的創業之路。起初，并沒有直接開商貿公司，而是在南通本地開了一家日化專賣店（CS店）。

2006-2008年，短短兩年時間開出6家店，生意看似紅火，但實際利潤卻不高，賺個“辛苦錢”。

為了進一步發展，郭小琳決定轉型做經銷商，成立了如今的商貿公司，正式開始代理生意。

當時，市場上競爭非常激烈，僅在南通區域就有十多家實力強勁的同行。

郭小琳雖然對零售門店的經營游刃有余，但在商貿公司的運作上卻是新手。

起步階段的金蒂皇在內部管理上也比較混亂，缺乏明確的部門分工，生意擴張得很慢。

經過不斷的試錯和學習，目前，公司通過對覆蓋區域和代理品類的劃分，一線業務團隊共分為6個層級，南北區域總負責人——業務主管——業務員——督導——導購、司機。

除了前線的銷售和管理人員，公司還設有財務部、審計部、開單部、數據管理員等等支持崗位。

在多數人看來，這個層級或許有些長，沒必要。但郭小琳始終認為：“層級一定要足夠細分，才能夠把控到每一個細節。即使將來增加新的業務板塊，以現有架構也更容易上手，不管是做1億的生意，還是做5億、10個億的生意，隨時都能夠接得住。”

如今，金蒂皇逐漸在當地的包場領域站穩了腳跟，公司年銷3億左右，成為了區域內的領軍企業之一。

以POS為核心

激活一線團隊潛力

一家企業的組織架構就相當于蓋房子中的“地基”，地基之上，要用合理的薪酬績效去鞏固，不然團隊只會是“一盤散沙”。

在金蒂皇，一線團隊的薪酬績效體系，并不是簡單的按照銷量或毛利來計算提成，而是采用以POS系統上的實際銷售額作為基準去設定薪酬和管理標準。這樣設計的好處是，一線員工不僅要鋪貨到門店，還要想辦法把貨賣到消費者手中。

1. 績效綁定：業務員與督導的共創機制

業務員的薪資是由底薪+POS完成率+指標考核構成，指標任務通常是根據去年同期的業績去設定；督導的薪資是由底薪+POS完成率+人員滿編度（導購到崗率）+活動追蹤落地情況構成。

其中，POS完成率作為關鍵指標，將業務員與督導緊密綁定，相互配合，共同為達成目標而努力。

舉個例子，業務員A這個月完成了100萬的銷售額，但是只達到了80%的目標完成率，那么那就能得到1個點的提成；但如果完成率達到100%，提成就變成3個點了。

而提成則會被分成兩部分，督導占40%，業務員占60%，因為業務員承擔的責任和各方面的壓力比督導要高，考核的項目也更多，比如結賬進度、回款進度、費比占額等。

此外，為激勵一線業務積極開發新網點，郭小琳設定了“531”開發獎。

根據門店銷售額等級，如果銷售額≥8萬，屬于A類門店，給予5000元獎勵；5萬~8萬之間的屬于B類門店，獎勵3000元；＜3萬的C類門店，則獎勵1000元，但門店需要滿足連續三個月正常進貨及回款的條件。

2. 400名導購大軍：打造高效銷售網絡

在終端門店派駐導購，對顧客實行“終端攔截”是日化經銷商的常見策略，但管理一個龐大的導購團隊，無疑是一項挑戰。

金蒂皇通過精細化管理，為公司400名導購員建立了一套高效的標準工作流程。

新導購首先需要學習如何快速融入門店文化，在門店中穩固自己的地位。

產品知識掌握：在品牌商的支持下，深入學習產品知識，包括專業度、功效和使用流程，提升銷售效率。

推廣話術培訓：進一步提高導購員的銷售技巧，有效溝通，促進銷售。

此外，金蒂皇以品類為核心劃分部門后，只有二三線品牌部門配備導購，名品和小百貨則不設導購，其薪資由底薪+POS提成構成。

這種部門劃分，導致了導購員為了拿到更多的POS提成，在同一門店不同部門之間容易產生分歧。

例如門店增品時，原本只有一部的二三線產品，后來增加了三部的流通品，要求原有導購推廣新品，員工難免會感到不情愿，分散精力不說，還可能影響到自己的業績。

為了解決這種問題，郭小琳提出——將增長率作為考核的一部分。

二三線的產品毛利高，提成還是照常發放，加入增長率之后也會相應的增加收入，員工接受度更高。

比如，某個類別的銷售額如果從1萬增長到1.5萬，就會額外獎勵100元。這樣一來，導購們就不會在門店內打壓其他部門的產品了，反而會更積極的維護所有商品的新鮮度和陳列位，但重心還是依舊放在高毛利的二三線品項上。

門店是分倉，不是終點

經銷這門生意，選品是關鍵一環。產品種類繁多、功效相似且同質化嚴重一直是日化品類經銷商面臨的難題。

在選品時，不僅需要考慮到不同消費者的需求，還要考慮到產品的生命周期和促銷策略。

同樣重要的還有“銷”。郭小琳告訴新經銷，把產品鋪到門店貨架上，只是完成了一半，最終的目的是把產品從貨架賣到消費者手上。不僅對自己負責，也要對產品負責，更要對合作門店負責。

目前，金蒂皇不做KA，不做小店，聚焦覆蓋了700多家平均規模在1000平以上的單體大店，年年持續增長，是如何做到的？

1. 線上爆款搬到店里賣

金蒂皇一向貫徹以消費者為主體的選品流程，選品要以消費者為主體。

首先采購部門會密切關注京東、淘寶、拼多多等電商平臺上一些具有代表性的小品類，篩選出排頭兵產品，詳細到克重、香型、功能、價格帶、并分析出這些產品銷量高的原因。

公司一線的名品、網紅品在陳列、顏值、價格帶等方面是選品的核心目標。

同時為保證利潤，再從市面上尋找相似的毛利品，評估該產品規格、香型、功效以及定價是否適合在線下市場動銷。

接品之后，根據后臺的POS數據分析，對不同單品設置不同考核期，采取末尾淘汰制，及時進行產品更替。

2. 從貨架到購物車，促成交易最后一步

傳統的日化經銷商，所有活動、檔期、促銷規劃等基本都是廠家給到方案，經銷商只負責落地執行，能夠主動營銷策劃的少之又少。

但郭小琳不僅能夠主動策劃和組織促銷活動，還具備獨立思考和創新的能力，不是做某個品牌的生意，而是圍繞消費者需求去設計規劃活動。這是許多經銷商所缺乏的核心競爭力。

金蒂皇每個月會固定策劃兩次促銷活動，遇到國慶、三八等這樣的大日子還會額外加碼。

舉一個成功案例：某白牌洗衣液，5kg一瓶的四瓶組合裝只要99元，買贈一臺電風扇。

盡管活動設計非常吸引人，但初期的動銷并沒有預想中那么順利。

酒香也怕巷子深，導購員反饋說，很多到店的顧客通常直奔生鮮或者零食區，如果不是急需，很少會走到日化區域來，即使再好的促銷活動也推廣不動。

基于此，郭小琳轉變思路，把眼光放到門店整體：既然顧客看不到我的產品，那就讓產品遍布整個門店。

通過店長/老板的動員，金蒂皇不僅是在日化區做地堆，還在休食、雜貨、收銀臺甚至生鮮、冷柜區都設了簡易地堆。

最好的商業模式是利他。門店內不僅導購員，任何人賣出產品都能賺到錢，將每場活動的價值最大化。

成效顯著，一次促銷活動，送來的6車貨共9600件商品，一個月后只剩下200多件。連續做了兩個月后，連電風扇廠家都表示跟不上供貨的節奏了。

3. 合作客戶與系統平臺

信息化的時代背景下，需要靈活運用工具降本增效，金蒂皇為此搭建了信息化的訂貨平臺。

所有合作超市客戶都能進入系統平臺，在平臺上可進行商品明細選品以及查看品牌信息，也方便業務員更加高效的服務客戶，促進商品訂貨良性循環。

同時，搭建更加智能高效的操作訂貨平臺也有助于區分門店類型，通過細化不同商業類型的服務，篩選不合理品項，確立合理的價格。

市場環境瞬息萬變，渠道多元化、消費者偏好的快速轉變以及線上搶占銷量等，都在不斷推動著傳統經銷商進行轉型升級。

面對這一系列挑戰，很多經銷商雖然意識到變革的重要性，但仍感到迷茫，不確定未來的方向。

金蒂皇通過層層細分的組織架構、以POS為核心的薪酬績效體系、多產品線策略、基于消費者需求的營銷策劃方案等等，在日化包場領域中提供了一個好的樣板。

郭小琳的故事，也或許能夠為這些經銷商的生意帶來一些啟發。

練好“內功”，當機會來敲門，才能穩穩地抓住它。

展望未來，郭小琳計劃進一步深化與終端客戶的合作，通過打造展廳，為整店輸出打基礎，讓更多的超市老板看到自己的產品結構、商品本身、貨架陳列，推動公司向更高的目標邁進，持續增量！