資產

先要厘清一個概念。

什么是“資產”？你掌握的生產資料在什么時候，什么場景下變成了資產？

資產是指對他人有用的東西。資產與自己交易不是資產，是消耗品。

媽媽做了一根油條，自己吃了，或者給你吃，油條都不是資產。自我消耗，或者家庭內部成員消耗，沒有進行外界交換。

油條縱然有食用價值，此時不是資產。

媽媽做了一個油條，跟隔壁王大媽做了交換，她與王大媽達成默契，后者或者給錢，或者換王大媽手中的一個包子，那么此時的油條就是資產，參與了生產交換。

資產只有在越過交換邊界，進入消費場景（油條換包子都是為了吃）時候，才是資產，否則就純粹是內部消耗品。

所有權和運營權

資產的權利常見的有“所有權”和“運營權”（也作“使用權”。運營權更寬泛，本文采用運營權的說法）。

根據應用場景和所處賽道的不同，有些商品所有權和運營權分割很清晰，有些則混為一談，還有一些具備所有權，缺失運營權。

居民持有的商品房屬于第一類：居民合法持有某套商品房，根據國家相關法令，可以買賣，可以租賃。

二房東轉租房屋屬于第二類：對于房產持有者來說，租客是通過合同，獲得了租賃權。但如果原合同沒有聲明轉租限制，租客完全可以變身為二房東，再次轉手租出去，事實上他做了一個將“租賃”權利與“運營權”混為一談的動作。

權利和權是兩回事，英語一個是“right”，一個是“authority”，法律上是兩個領域。

油條和包子屬于第三類：誰制作出來，誰就有所有權，但談不上運營權。因為食品保質期有限，無法長期持有。

這里還涉及到消費者承認不承認的問題。

川菜貨真價實，好吃吧。可在很多不喜歡辣味的食客眼中，川菜不咋滴。這樣，川菜在不同地域、不同人群的評價就反差較大。

資產運營權必須建立在一個較長的時間窗口，資產在時間周期內輸出質量相對穩定，各方容易達成價格共識的基礎上。

權利再分配挑動大變革

過去十年，中國商業社會經歷過的兩次大型的資產化浪潮，都是上述兩種權利的衍生版本。

例如，大家都脫離不了的房地產市場。

有經驗的房產投資人都知道，房價是和當地租賃價格緊密相關的，翻譯過來說，即所有權價格與運營權價格線性相關。

二手房、次新房租賃價格不好，一手房產售價勢必受壓。

二手房換新，是交易所有權；租賃房產，是交易運營權。

富豪在一線城市購入稀缺豪宅，轉手交給自己熟悉的銀行高評高貸，是交易資產未來估值的時間窗口，估值模型基礎是所有權和運營權的權重分配。

我觀察中國經濟學領域40多年，幾乎每次權利再分配，都帶來巨大的生產力和組織效能的變革。

如五年前甚囂塵上的共享單車模型，改變了消費者擁有自行車的習慣，就是重修了所有權和運營權。

過去我們75后那個時代，都是以自己擁有一部自行車，踏著自行車上下學為榮。可自行車壞了要修，輪胎破了要補，也是一筆開銷。

80、90年代，自行車價格相對家庭收入也比較貴，也造成了所有權的高門檻。

現在的時代，人人都嫌麻煩，巴不得把麻煩都外扔，加之收入提升，自行車相對價格便宜，那么就營造了所有權和運營權分離的契機——

干脆所有權都包給運營商。

簡單模型分析，假設大家都一致交托，由某個平臺定制統一規格的自行車，進一步壓低成本（一部車最低）。

我比較熟悉摩拜單車的模型：

早期摩拜單車的制造成本較高，據說造價為3000元每輛。而后來推出的摩拜Lite，那個橙色輕量版的，成本被壓低至1000元以下。

到了2024年，根據1688平臺上一位自行車代工廠老板的說法，如果不加上芯片和智能鎖，單車的制造成本在五六百元左右。

每月服務飽和度30%來計算，一部單車2年左右即可收回成本。

成本與經濟的劃算程度，加上消費者廣泛的認知進步——意識到自己放棄所有權，外包運營權，將節約時間和精力，投資到自己更喜歡的生活領域，從而支持了運營權外放的訂閱制。

摩拜單車全球用戶大約2.2億人，訂閱制用戶占到30%，這是一個健康的比例。

同樣的經濟學分析，也可以用在共享充電寶模型上，大致訂閱制比例也差不多。

高頻、小金額、多批次，場景多元，都是運營權外包為基礎的訂閱制的用武之地。

全球玩這個模型最轉的是奈飛（NetFlix），它以光盤租賃起家，最后轉型成為內容供應商，搞了訂閱制（Subscription）

擁有車不如享受車

曾毓群之于李斌，寧德時代之于蔚來汽車，雙方都是在玩所有權和運營權的混淆游戲。

他們最好希望重資產別人背，肉最肥厚的輕資產運營自己來接手，最后達成廣泛意義上的社會資產外包給它。

蔚來的故事是老媽做了油條，跟兒子在家庭內部簽訂服務條款。

曾毓群的故事是自己做油條，跟周邊十八個社區的阿姨大爺都達成協議，大家都來買油條，以后分享油條鋪連鎖經營權的權益。但連鎖鋪子運營權一定是曾的。

曾氏比李斌更加老辣的關鍵點在，電動車單價貴的時候，用戶心理價值衡量模型無法改變，運營權外包的故事不容易獲得支持。

類似于鳳凰自行車，上海家庭擁有時候是一份尊榮。后來不值錢了，誰也不會再提它，直接外包得了。

電動車以后的趨勢，就是一個大玩具。除了少數要擁有車的家庭以外，大多數中產不指望它特別貴，反正幾年以后都要換。

電池不指望特別好，反正就那么一點里程數，大家換來換去用，都這么回事。

合適、經濟、召之即來揮之即去，就是最好的。曾毓群和馬斯克的路子是差不多的，后者推出了Cybercab，就是迎合了運營外包的路子。

擁有車，不如享受車。

是車伺候人，不是人伺候車。

曾毓群的陽謀

曾毓群謀劃中，提出換電、家充、公用充電樁三分天下，頗有點“三權分立”的味道。

大家注意啊，在中國，凡是提出“三三制”，無論軍事、政治、戰略、商業，幾乎都在后來引起軒然大波。這是有點數據統計基礎的，不可能那么湊巧——氣運學說中，“三生萬物”是一個基本定律。

破壞對方戰略的前提是，先無中生有，規劃出一個大市場，然后在混戰中自己占上風，最后清盤。

這是一個很典型的陽謀。

昨天晚上我們爭論的焦點是，曾毓群打算先切哪一塊蛋糕？

我最早以為是C端。

可據同行反映，已經購買20萬以上電動車的用戶，對自己的出行規模、周期、里程數都是心中有數的，家充能配都配，周圍的公用充電樁、便宜充電時段都是規劃好的，才在消費前端選擇購買電車。

新勢力中，換電池體驗僅僅在蔚來車主中比較普遍。李斌相當于先發教育了市場。

曾毓群第一批基礎客戶來自何方呢？網約車、貨運車。

著急充電、不惜時間的體驗唯一就是商業租賃場景，對方也是產權的運營者。網約車是著急的，因為他要節約出時間，更多地投入運營。

大部分網約車是城市內部行駛場景。400-500公里的里程數也夠用了，一分鐘換電，三公里可達，不斷吸引大家來換電，又不至于太麻煩，是寧德時代巧打的算盤。

隨著電動車價格越來越低，網約車再進化一步，就是無人駕駛的城市公共運營體系，需要一個公共服務外包商。

對應的，運營車輛需要充電和換電吧，寧王的網絡至少是換電端的不二人選。

分散所有權，人人買電池；集中運營權，形成資產交托；控制時間窗口，電池質量穩定，輸出穩定，客戶使用頻率可以計算出來。

一轉手，形成資本化，easy。

看準了形勢和趨勢切入，得罪同行不得罪人民幣，這是曾毓群犧牲他與李斌香火交情的分裂點。

九紫離火運的時代屬性決定了，即便創業企業看到了一條優質的賽道，也要精算你的核心競爭力是否能延續你在賽道上的優勢。

某個巨頭想明白了，一拐彎，殺進來，你可能就沒了。

這就是渠道戰略。始終是渠道為王。