文/李光斗

無論是對2025年的全球經濟還是中國經濟，國際各大經濟組織與全球多邊金融機構都持謹慎樂觀的預測：全球經濟正進入新的”低增速常態”。我們不得不習慣于容忍低增長。

逆水行舟，不進則退。2025是百年未有之大變局快速演進之年。百年大變局也是財富大變局，財富的產生、流動、分配、消耗和傳承方式都在發生巨變，不可不察。在經濟低增長的常態大趨勢以及不確定性成為常態的商業環境下，機會紅利減少，經濟成本提高，企業如何通過戰略轉型提升競爭力，把握可持續的第二增長曲線，就顯得尤為重要。

第二增長曲線是由英國的管理學大師查爾斯?漢迪??提出的來??。他發現??任何的增長??都從起始期、成長期、成熟期?、最后到衰退期；??就像拋物線一樣，到達頂點之后一定會下滑。經濟的增長，品牌的增長都是如此。??那么要想保持長盛不衰，??一定要尋找??第二甚至第三增長曲線。也就是在當你的第一增長曲線開始下滑之前，就要尋找新的增長點。??漢迪還有一句名言：”當你自以為該往何處走時，其實你往往已經錯過了轉向的最后機會”。

最具價值的增長，其實是一種由企業領導所創造的思維理念，借助由外向內的戰略，聚焦市場需求而非僅僅是產品，重組企業基因，達成企業邊界擴張和生產率提升，最終實現有價值的增長。那么，企業究竟怎么做才能打造出第二增長曲線。

第一步：突破理論的桎梏與局限

思維要不斷的創新，不僅要突破理論的桎梏，還要突破思維的局限。我們可以看到活躍在不同行業、風格迥異的商業領袖都存在一個共同點：他們從不相信世上存在成熟的產業，并且他們始終以行動踐行這一理念。這就是我們所強調的，只有夕陽的理念，沒有夕陽的產業。1983年，郭思達出任可口可樂董事長，可口可樂在美國軟飲市場占有率第一，在全球市場占有率高達35.9%，但正是這樣的高占有率，讓它增長乏力。當時，郭思達對可口可樂進行了一次內部訪談，發現公司員工對可口可樂的現狀有兩種態度。

第一種觀點認為：可口可樂在全球的市場占有率已經達到了35.9%，是世界第一，而且已經遠遠超過了百事可樂和七喜，不用擔心可口可樂的未來，他們對于企業未來的發展是樂觀的，但有些盲目自信；另一種觀點認為：可口可樂雖然市場占有率連續幾年都達到了全球第一，但近幾年的增長速度卻在不斷下滑，可口可樂的增長已經到達了極限，對企業的發展是悲觀且彷徨。而且當時的美國軟飲市場是人們公認的一個成熟市場，在這樣的市場環境下，可口可樂公司不僅要不惜利潤去爭奪0.1%的市場份額增長，還要在風頭正勁的百事可樂的市場攻勢中守住自己的市場優勢。當時許多證券分析師和財經撰稿人紛紛對可口可樂的前景唱衰。而郭思達對可口可樂的未來有著自己的發展戰略。經過調查，他發現：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂僅占2盎司，雖然我們的市場份額達到了35.9%，可我們在消費者胃里能占有多少份額呢？這個份額并不是可口可樂在美國可樂市場中所占的份額，也不是可口可樂在世界軟飲料市場中所占的份額，而是可口可樂在人們每一天所消耗的所有飲品中所占的份額。實際上可口可樂在消費者胃里的份額僅為3.125%，從這一層意義上來看，可口可樂所占的份額微乎其微，還有著很大的增長空間。

一直以來，人們用固定思維狹隘定義了成熟產業的發展前景，這限制了人們的思想，束縛了其想象力。郭思達為改變可口可樂員工的固定思維模式，做了一個比喻：他把可口可樂比作一條魚，當他們將可樂市場或者軟飲市場作為目標時，此時的可口可樂就像是困在小池塘中的大魚，拼命掙扎只為死守一份小小的市場份額；如果將眼界放寬，此時的可口可樂就變成了一條遨游在大池塘中的一條小魚，可以自由的尋找全新機遇，并能在其中發現更大的市場份額。從前，可口可樂的競爭對手是百事可樂；如今，他們的敵人加入了咖啡、牛奶、茶、果汁、水，因此，可口可樂的增長之道就是從可樂進入純凈水、咖啡、茶飲料、運動飲料等領域，隨后就推出了大家熟知的：雪碧、芬達、美汁源、冰露礦泉水等子品牌，這段時間也是可口可樂增長最快的時期之一。

如果企業不能從思想上擺脫產業與市場傳統定義的束縛，結局是慘不忍睹的。香飄飄奶茶將自己定義為”杯裝奶茶開創者”，但隨著奶茶店興起，時尚的包裝，各種各樣口味的網紅奶茶備受人們追捧，消費者開始拋棄略顯低廉的杯裝奶茶。美國柯達將自己定位成膠卷，在“膠卷時代”曾占據全球份額的三分之二，當數字時代來臨，柯達一步步走向沒落。如果要使企業實現可持續增長，首先要拋棄腦中那些被固化的思維邏輯和定式，你才能看到企業更廣闊的市場和巨大的市場機會。但是也不要為了增長不惜成本代價，或者為了增長而選擇盲目性增長。并非所有的增長都是良性的，怎樣判斷企業的增長是良性的？良性增長主要有以下三個特點：具有持續性、盈利性以及較高的資本使用效率。

第二步：自外向內地審視企業

增長的過程是富有創造性的過程。企業實現增長，不需要領導或員工具備某個學位、執照，而是需要他們的好奇心，想象力以及熱情。如今企業中高學歷人才比比皆是，但是即使這些高學歷的員工，也不能保證他們煥發出自己的創造力。往往一家企業遭遇瓶頸時，經常會發出這樣的疑問“我們怎樣做才能讓消費者購買我們的產品呢？”這是傳統的固定思維，是一種自內向外的審視方法。

簡單解釋一下就是：企業發展境遇不佳時或想要尋求變化時，由于思維定式的束縛，企業通常從自身內部產品、常規作業流程和技術性思維等角度去審視所處的商業環境，試圖尋找提高銷量的辦法；這樣導致的結果是：企業在固有的圈圈里打轉，而消費者卻不買賬。如果轉換思維，由外向內，那么就要關注消費者需求，而非僅僅是產品本身。要優先考慮“現在消費者的實際需求是什么？”、“他們的需求會發生什么樣的變化？”然后再思考，自己所生產或銷售的產品是否滿足這些需求，如何滿足這些需求？是讓產品配合需求，不是需求配合產品。這些企業目標不再是去爭取更多的市場份額，而是立足在消費者思維中，擴大需求的新途徑，能夠從市場中來到市場中去，就會識別出消費者的新需求。而往往這些新需求，是消費者自己還沒有意識到的。如果企業不能保持對新機遇的敏感度，企業將永遠處于破產的邊緣。IBM公司創立了商用計算機產業，連續數十年占據計算機的領導地位；而DEC數字設備公司在1960年推出了小型計算機，大獲成功，其原因就在于DEC這款小型計算機滿足了當時消費者對于價格更便宜，機型更小巧的消費需求。于是不久就超越了IBM公司，確立了其在小型計算機產業的領導地位。隨后，家用商用一體化的小型臺式電腦問世，DEC企業創始人肯·奧爾森不屑一顧，可當他醒悟時為時已晚，康柏、戴爾等計算機”新人”已經重新定義了計算機產業。市場就是這樣，當你還在沾沾自喜時，市場和消費者就在為新需求準備拋棄你。當這些計算機硬件制造商還在嘗試僅僅在產品性能設計上吸引消費者時，微軟卻另辟蹊徑，比爾·蓋茨使用操作系統開拓出了一片全新的消費市場，當時微軟是少數幾個BASIC解譯器的商業生產商，許多家庭計算機生產商在其系統中采用微軟的BASIC解譯器。靠著BASIC解譯器，微軟公司也逐漸占領了整個市場。隨后，微軟與IBM公司合作，為他們編寫關鍵的PC機的操作系統軟件，微軟公司開始發生了重大轉折，微軟靠著電腦操作系統進入千家萬戶，蓋茨也看準時機，他將操作系統的使用權以低廉的價格賣給多個硬件制造商，于是消費者使用電腦時，就一定會使用這個系統。

這時，微軟賣的不是產品，而是需求，他們基于人們可能的需求，前瞻性的預測到消費者對于計算機操作系統的依賴性和潛在的需求，對其進行不斷的創新，而不是單單著眼于目前取得成果。這使得比爾蓋茨在人類歷史上雄據多年世界首富寶座。

由外向內地審視企業能夠通過對消費者的了解，去弄清楚消費者需求與企業產品之間相契合的價值是什么？對消費者需求越清晰透徹，越能看清企業發展的未來。當你清楚消費者需求，滿足了他們的需求，消費者也會幫助企業在市場中提升競爭力，就會找到擴張市場邊界的新機會

第三步：擴張市場邊界

2017年10月30日，著名數碼相機品牌尼康，在迎來百年慶的歷史時刻，宣布關閉了它在中國的工廠。尼康公司在聲明中表示：”由于智能手機的崛起，小型數碼相機市場正在急速縮小，持續運營變得非常困難。”堂堂相機巨頭居然被智能手機打敗了，按照傳統商業邏輯，佳能、索尼才是它的競爭對手。而此前，具有百年歷史的世界500強企業柯達，可是被數碼相機打敗的。

當索尼、佳能還在爭奪誰是數碼相機領域老大時，發現全世界賣相機賣的最好的不是他們，而是賣手機的”諾基亞”。而賣電腦的蘋果，推出了觸摸屏手機后，很快超越了諾基亞。

當企業的眼界拓寬，自外向內尋找時，就會看到一個全新的市場，一個巨大的機會，發現一切皆有可能。可口可樂總裁郭思達有句名言”我們要占領的不是可樂市場，而是消費者的胃。”他沒有將可口可樂的市場邊界僅僅定義為可樂市場，而是要拓展到消費者所飲入的所有液體消費市場，于是，可口可樂開始實施”基于胃部擴張的戰略”。最近可口可樂改變消費者傳統的認知，在了解中國人們喜歡喝熱飲的前提下，旗下品牌推出了四款熱飲。蘋果公司1976年創立時，名為”美國蘋果電腦公司”，主要業務賣蘋果電腦；2007年，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機，并正式更名為”蘋果公司”，從一家電腦制造商轉變成消費電子產品供應商，目前蘋果旗下產品有iPhone系列、iPod系列、Mac系列等眾多產品。

第四步：細分市場

成熟產業中，看似市場已達到飽和，可實際上任何市場內部都蘊藏著增長潛能的孤立區域，這就是細分市場。因為消費者的需求在變化，新的需求每天都會產生，越早發現消費者的新需求，企業成功的可能性就越大。耐克公司在20世紀80年代陷入危機，在銳步公司打擊下，耐克創始人菲爾·耐特重新審視市場，重新規劃戰略，在耐克公司內部打造了一個全新的細分市場。首先專注籃球業務，以邁克爾·喬丹命名并代言結合研發的氣墊技術AirMax，取得了空前的成功。之后又基于不同打籃球風格，推出不同的籃球細分市場；因此，通過細分市場幫助耐克公司成功實現了轉型；接下來耐克不斷擴張市場邊界，細分網球市場、健身市場等，業務范圍涵蓋和運動健身有關的一切事物，產品從跑鞋、球鞋、運動服、內衣到冰球棒等，甚至成為體育經紀人，開始管理運動員的職業生涯。在人們的印象中，男人比女人更喜歡運動，但是這些年，耐克的系列產品中，女性運動用品的增長遠遠高于男性，高達兩位數以上。

隨著互聯網的快速發展，網絡徹底改變了人們的日常生活和整個商業市場。在網絡時代，互聯網將所有人、信息、資源，軟件和硬件連接到一起，人與人之間的聯系更加方便和密切。微信剛推出的時候，中國移動，中國電信，中國聯通三大運營商和阿里根本不把它放在眼里，可現在微信支付開始搶銀行的生意；微信語音聊天、視頻通話，讓打電話的人越來越少；微信可購物、可玩游戲、可訂車票、訂酒店等，微信所涉及的領域如此之廣，試問”現在還有人不用微信嗎？”當初很多人認為微信的競爭對手是QQ，那真是大錯特錯，如今看來，微信從誕生時，市場戰略布局就不僅限于社交通訊領域，隨著用戶粘性的提高，業務范圍擴展到了通訊、電商、支付、營銷等各個領域。

所謂的核心競爭力：就是企業只專注于自己能做什么，也就是只做自己最擅長的事。但是互聯網時代的全系增長，要求企業不斷的尋找新的核心競爭力，也就是不斷的打破自我，不斷的擴張市場邊界，不斷的尋找新的競爭對手。

第五步：突破消費者的心障

市場總是千變萬化的，是因為消費者的需求總是在不斷變化，總是有新的消費需求出現。企業突破增長極限的第五點，也是最重要的一點就是：突破消費者的心障。當企業增長停滯時，企業領導者會思考一個問題”現在的消費者究竟想要什么？”這是企業必須要面對并解決的問題。消費者需要什么？只要企業解決了這個問題，確定了消費者的新需求，那么滿足需求就變得相對容易。

如何滿足消費者的需求呢？就要去說服消費者。喬布斯曾說”活著是為了改變世界。”在喬布斯看來你可以不認同我，但是我就要讓你認同我，這就是他的現實扭曲力場理論。“現實扭曲力場”（Reality Distortion Field）理論是指：結合駭人的眼神、專注的神情，口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切愿望，及所形成的視聽混淆能力。

查爾斯?漢迪的第二曲線一大精髓還在于他指出，必須在第一曲線達到頂點之前開啟第二增長曲線，企業永續增長才能實現。海爾就很好地把握住這一精髓，正積極改造提升傳統優勢產業，涌現出多條新的價值增長曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發展；第二曲線是包括智慧樓宇、空調、熱水器、商用制冷等的暖通行業；第三曲線是為提升老年人生活質量的智慧康養產業和家庭機器人產業。同時，海爾積極培育壯大新興產業，布局了產業互聯網賽道，包括工業互聯網平臺、城市治理解決方案、汽車場景解決方案以及新能源解決方案。在未來產業方面，海爾布局了涵蓋生命科學、臨床醫學和生物科技的盈康一生大健康生態。

由此可見，對于企業來說，一定要在傳統業務衰落之前就去尋找新的商機。??這個時候時間資源和動力都足以使新曲線度過它??起沖、探索、掙扎的過程，??就象我們開車一樣，發動機達不到一定的馬力是很難爬坡過坎的的。同時企業不能被現有的核心競爭力拖累。要時刻關注消費者的需求，??一個不能持續更新和擴張核心競爭力的企業將逐漸沒落退出歷史舞臺。不能盯著自己的長處，而是瞄準消費者的需求，去滿足他。