作者丨周群

市場確實不好做了

從八月份到現在，在市場上轉了一圈，前前后后差不多拜訪了三十多個經銷商。得到的反饋，大家的體感都比較一致，今年的生意確實不好做。

銷量下滑是常態，即便還能保持增長，也是增量不增利。下滑的原因，除了市場蛋糕的重新分配，更重要的是市場真的是進入縮量了。

一個做糧油的經銷商告訴我，規模數億的生意盤，今年下滑了20%左右。

聽到這個數字，我是比較驚訝的。糧油這個品類是剛需產品，且主要消費場景在線下，按理來說應該不會下滑這么嚴重。

經銷商聽到團隊匯報后，找團隊開會，分析下滑原因。

是團隊操盤出了問題？還是是競品搶了銷量？還是渠道切割搶的銷量？

調研一圈下來，發現競品的銷量也都在下滑，而且自身在當地基本上也是全渠道覆蓋，也不存在某個重點渠道沒做的情況。

最后得到的結果，是市場的問題，不是自身操盤的問題。不僅自身市場銷量在下滑，周邊城市的銷量都在下滑。

從2024年快消品上市公司前三季度的業績報告中，也能看出來，大多數品牌的業績處于下滑的狀態。

縮量市場帶來的銷量下滑，確實讓市場更難做了。

經銷商的銷量去哪了

市場整體進入縮量，大家的日子都難過。但對于經銷商來說，更難受的是——縮量市場，參與的玩家卻更多了，競爭反而比增量市場更激烈。

「新經銷」在今年8月份發布的《2023-2024年中國快速消費品經銷商經營狀況調研報告》，有一組數據，參與調研的經銷商中48.7%營收下降，63.2%利潤下降。

經銷商的銷量去哪了？

第一，經銷做的是同城生意，但是同城的流量在減少，線上的擠壓雖然在減弱，但仍在持續分割總量。

從電商開始興起之后，傳統電商、垂直電商、社交電商等全國性的電商平臺，一直在切割線下的生意。

下面這張圖，是2013年-2023年社會消費品零售總額（萬億元），過去10年網上零售總額超過8倍的增長，且在社會消費品零售總額中的占比仍然在遞增。但是絕大多數經銷商都不具備相應的運營能力，線上生意無論是否處于紅利期，都很難抓住。

第二，經銷商主流的經營渠道，流通小店和傳統商超的流量不斷被分流蠶食，單個售點的產出越來越低。

一個區域休食大商告訴我，過去做商超、小店，生意雖然難，但還能保持穩定。近兩年，生意下滑特別明顯，今年整體下滑超過30%，從數據上看很多中小網點都是生意腰斬的狀態。

第三，大賣場調改后，以直簽直采為主，經銷商在該渠道的銷量會被逐漸切割。

部分頭部商超在流量下滑的情況，開始嘗試調改。一方面，重點在商品結構上調整，這意味著背后大量的供應商被汰換；另一方面，尋求裸采，供價要求和經銷商同價，旗幟鮮明地要求去中間化。

第四，本地的即時性需求，經銷商抓不住、做不好。

根據國家統計局及相關行業數據，今年1-8月，國內即時零售規模增速26.2%，遠高于社會消費品零售總額3.4%和網上零售額8.9%的增速。

「新經銷」在之前的文章中，一直提到一個觀點，“即時零售是縮量時代下仍然在持續保護高速增長的渠道”。

而且很重要一點，即時零售是“本地化供給”，經銷商是可以參與其中的。但是大多數經銷商沒有意識到這一點，或者不知道如何運作，這部分供給需求沒有抓住，銷量只能被其他競爭對手搶走。

第五，本地同行競爭過于激烈，大魚吃小魚。

市場當進入縮量，加上連鎖商超品牌直營，零食店、折扣店對下游門店的搶奪，經銷商原有的生意盤一定會被掠奪一部分。

當銷量在下滑，各項成本在同步增加時，經銷商只有通過更多的品牌經銷代理，更多的門店貨架搶奪，擴大生意規模，才能維穩、提高人效和毛利。

此時，經銷商與經銷商同行之間生意的競爭就加劇了。新零售業態搶了一部分生意，同行再搶一部分生意，自然銷量就被蠶食掉了。

生意不好做，可以焦慮

但不能盲目

十二月份，拜訪了十多個經銷商，基本上反饋今年整體的銷售不是很理想。

不好做的原因，大家說了很多：硬折扣店沖擊很大、市場價格亂拼價嚴重、竄貨多廠家管控不嚴、品牌不賺錢白牌賣不動等等。

生意不好做是事實，大家確實都很焦慮，但如何應對呢？經銷商的做法分為幾種類型：

一類是“撤出去”：反正生意一直在下滑，就按照當下的方式先做著，等哪天做不下去，直接退出或者整體出售掉。

「新經銷」之前報道過一個經銷商，大連伊休商貿，五年并購了三家經銷商。其實對一些經銷商而言，如果無法適應當下的變化，規模和盈利都沒法做好，有序撤退也是一種好的方式。

一類是“向內求”：不做大的變動和改革，先重新審視自己的內部管理，向內求，降本增效。

是不是薪酬績效沒做好？是不是業務管理制度不對？是不是數字化工具沒用好等等，做好內部的優化，先活下來。

一類是“向外求”：在現有基本盤的情況下，通過拓展新渠道和新業務實現生意的增長。

比如做B2b供應鏈，在中小門店做增量；比如做品類運營，在商超渠道做增量；比如做特渠團購，在企事業單位做增量；比如做社區團購，在平臺上做增量等等。

這三種做法，沒有對錯之分，都有其合理性，也都是經銷商根據自身現有情況所匹配的。

但是還是強調一點，經銷商向外求本身是對的，但是不能盲目外求。

舉個例子，不少經銷商跟我說要做B2b，我問原因，為什么要做？有經銷商告訴我，很多行業專家、媒體等都在經銷商轉型B2b做供應鏈是機會，所以要做。

如果抱著這樣的想法說去做B2b，大概率是做不好的，最后往往會成為炮灰。

任何一個被驗證的新業務背后，有成功案例，也會有失敗案例。這個方向到底是不是合適你，經銷商需要審視自身，你現在的倉儲條件行不行、業務團隊行不行、貨盤能不能組起來、能不能承受一兩年的虧損等等，沒有想清楚，就不要盲目去擴新業務。

過去幾年，「新經銷」一直在和快消行業里優秀經銷商交流。我們發現一個規律，經銷商“向外求”成功的案例，大多都有一個很重要的前提：

自身的生意基本盤在本地已經是頭部，組織完善、團隊強悍、管理精細、數字化程度高等，可以說是到了自身生意的天花板。在這樣的背景下，如果不去嘗試新渠道和新業務，很難再有發展。

對于經銷商來說，當生意不好做，一定是先向內求，看看內部還有沒優化空間；當內部做得足夠好，再向外求，找新的增長，有退路才有出路。

活下來的經銷商，價值在哪？

行業的變革，經銷商無法改變，只能接受。但最后的現實一定是，一部分經銷商留下，一部分經銷商離場。

「新經銷」在今年拜訪了上百位經銷商，深入挖掘很多優秀的經銷商案例，我們對經銷商有一些判斷：

第一，市場仍然需要為品牌服務的經銷商，但是數量會大大減少。為品牌提供搬運、倉儲、墊資的服務，為品牌做好區域市場的運營。

我們還看到一個現象，不少廠家開始還政于經銷商，越來越傾向有品牌運營能力的經銷商去做市場，而不是廠家直管。

對于經銷商而言，未來不再是給單個品牌做服務，而是通過專業能力，做多品牌的服務和運營。

第二，網點依然是經銷商最核心的資產，終端網點的覆蓋能力是必須要具備的。對終端網點掌控力的強弱，一定程度決定了經銷商在市場上的話語權。

第三，品類聚焦會成為一部分經銷商的核心競爭力。深耕于某一品類，將同一品類的多個品牌進行組合，最大化地搶占門店檔期資源、陳列資源、貨架資源，同時通過專業能力幫助超市做好品類銷量提升。

第四，跨品類管理，是經銷商做供應鏈必須要學習的課題。做供應鏈的本質，是一站式的商品輸出，有一個關鍵點叫品類齊全，經銷商需要具備多品類的管理能力。

過去絕大多數經銷商做的都是代理生意，更多的是品牌管理或者是單一品類管理，但供應鏈是跨品類的生意，經銷商要對應門店的需求，熟悉不同品類之間的特性。

第五，零售場景多元化，并呈現結構分化的特征，各個零售類型之間邊界越來越模糊，經銷商要具備多個零售渠道的經營管理能力。

經銷商做的是本地化生意，和本地化供給相關的渠道，經銷商要第一時間關注。在當下這個環境，你不做競爭對手一定會做，誰先了解誰就能搶占先機。

第六，可以不做零售，但是要懂零售、懂消費者。知道終端的需求是什么，消費者的需求是什么，才知道什么商品能賣，什么方式能動銷。