職場(chǎng)中，為什么不稱職的人最終會(huì)身居要職？斯坦福大學(xué)的希蘭·阿爾扎哈維（Shilaan Alzahawi）教授及其團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，他們至少找到了部分答案。研究團(tuán)隊(duì)讓472名高管教育項(xiàng)目的參與者自評(píng)他們的雄心程度，然后，參與者接受了同事、下屬、上級(jí)和自己在10項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力上的表現(xiàn)，包括激勵(lì)他人、管理團(tuán)隊(duì)合作、指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，以及表達(dá)和溝通思想的能力。研究結(jié)果顯示，雄心與領(lǐng)導(dǎo)能力之間沒有關(guān)系。結(jié)論就是：想領(lǐng)導(dǎo)不等于能領(lǐng)導(dǎo)。

阿爾扎哈維：一開始，研究結(jié)果讓我們感到意外。社會(huì)科學(xué)家一直認(rèn)為，社會(huì)中普遍存在等級(jí)制度是因?yàn)樗鼈兙哂泄δ苄裕簿褪钦f(shuō)，群體會(huì)將更高的地位賦予那些對(duì)群體成功貢獻(xiàn)最大的人。加利福尼亞大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院（Haas School of Business at the University of California, Berkeley）教授凱梅倫·安德森（Cameron Anderson）領(lǐng)導(dǎo)的研究進(jìn)一步支持了這一觀點(diǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，人們通常對(duì)自己在群體中的地位有著準(zhǔn)確的認(rèn)知，只有當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己能為群體提供更多價(jià)值時(shí)，才會(huì)追求更高的地位。因此，我們本應(yīng)預(yù)期，能力更強(qiáng)的人會(huì)有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)雄心。但當(dāng)我們看到許多不稱職的人最終掌握了公司、學(xué)校的權(quán)力時(shí)，我們才意識(shí)到，“也許，領(lǐng)導(dǎo)雄心并不是能力的完美預(yù)測(cè)指標(biāo)。”

HBR：當(dāng)不稱職的人升到他們無(wú)法勝任的職位時(shí)，組織難道不會(huì)給予反饋嗎？

早在20世紀(jì)60年代就有研究表明，人們傾向于尋求正面反饋，回避并合理化負(fù)面反饋。我們也不愿意將壞消息直接告訴別人；與其直說(shuō)，我們往往會(huì)選擇掩飾或委婉表達(dá)。在職場(chǎng)中，這種現(xiàn)象使得許多員工高估自己的能力，從而誤以為自己適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。這種誤解往往會(huì)因?yàn)樗^的動(dòng)機(jī)推理而加劇：領(lǐng)導(dǎo)職位通常伴隨著更高薪資、更多自主權(quán)和更高地位，追求這些利益的欲望可能讓人們對(duì)自己的能力做出不準(zhǔn)確的判斷。

研究對(duì)象是美國(guó)一所頂尖大學(xué)高管教育項(xiàng)目的管理者，也許是這部分人過于自信？

為了避免選擇偏差，我們又進(jìn)行了一項(xiàng)額外的研究，樣本在性別、年齡、地區(qū)、種族和民族以及收入等方面更能代表美國(guó)成年人的整體情況。我們?cè)儐柫藚⑴c者的雄心水平，結(jié)果顯示，他們的回答比高管群體顯示出更大的差異。隨后，我們隨機(jī)將參與者分配到領(lǐng)導(dǎo)者角色或團(tuán)隊(duì)成員角色。在一次領(lǐng)導(dǎo)力模擬之后，領(lǐng)導(dǎo)者們接受了其他團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)。我們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)，雄心與領(lǐng)導(dǎo)能力之間并無(wú)關(guān)聯(lián)。

是什么讓雄心勃勃的人更容易晉升到領(lǐng)導(dǎo)職位？

在信息較少的環(huán)境中，比如求職面試，很難準(zhǔn)確評(píng)估一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力。招聘經(jīng)理可能會(huì)誤解雄心這一特質(zhì)，認(rèn)為它代表能力。例如，由于雄心勃勃的人表現(xiàn)出動(dòng)力、專注和決心，面試官可能會(huì)假設(shè)他們效率更高，從而更傾向于選擇這些候選人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。此外，有雄心壯志的人更可能主動(dòng)爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)，從而增加他們成功晉升的機(jī)會(huì)。

你們的研究依賴的是主觀評(píng)價(jià)而非客觀結(jié)果。難道雄心勃勃的人只是人緣不好，而不是缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力？

在我們的補(bǔ)充研究中，我們隨機(jī)將參與者分配為決策任務(wù)負(fù)責(zé)人（從一組候選人中選擇一名新CFO），或作為小組的下屬成員。在領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員都不知情的情況下，關(guān)于候選人的各種信息被分發(fā)到不同的團(tuán)隊(duì)成員手中，每個(gè)人掌握的信息只是拼圖的一部分。這個(gè)情境考察了領(lǐng)導(dǎo)者能否通過有效引導(dǎo)小組討論，挖掘出隱藏的信息。通過這種更為客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)后，我們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)，雄心與領(lǐng)導(dǎo)能力之間并無(wú)顯著關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)力往往需要付出犧牲——比如愿意投入長(zhǎng)時(shí)間工作，承擔(dān)失敗的責(zé)任等。如果雄心壯志驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)者在其他領(lǐng)導(dǎo)者可能放棄的時(shí)刻堅(jiān)持下去，隨著時(shí)間的推移，這種雄心的價(jià)值是否會(huì)不斷提升？

也許是這樣，但隨著時(shí)間的推移，組織會(huì)積累更多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者行為和績(jī)效的信息，因此，雄心對(duì)繼續(xù)掌權(quán)的影響可能會(huì)逐漸減弱。但這只是猜測(cè)，這是一個(gè)值得進(jìn)一步研究的領(lǐng)域。順便提一句，我來(lái)自荷蘭，我們非常重視工作與生活的平衡，所以我并不完全認(rèn)同有效的領(lǐng)導(dǎo)力必須依賴長(zhǎng)時(shí)間的工作。

有道理。那么，研究是否提出一種更好的領(lǐng)導(dǎo)者選拔方式？

我們建議各機(jī)構(gòu)在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的過程中不要過于強(qiáng)調(diào)雄心壯志。相反，他們應(yīng)該關(guān)注那些已知能夠預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)效果的特質(zhì)，如智力和社交能力。此外，他們還應(yīng)擴(kuò)大候選人池，尋求更廣泛、更具代表性的申請(qǐng)者，并找到方法發(fā)掘和激勵(lì)那些雄心較低但潛力較大的領(lǐng)導(dǎo)人才。

將不愿擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人推向領(lǐng)導(dǎo)崗位是否存在風(fēng)險(xiǎn)？

我不認(rèn)為強(qiáng)迫人們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)是一種可持續(xù)的解決方案。然而，也有很多人雖然具備成為領(lǐng)導(dǎo)者的能力，但由于缺乏自信，或沒有意識(shí)到自己具備的潛在領(lǐng)導(dǎo)力，往往不愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。在討論我們的研究時(shí)，人們常常提到，他們認(rèn)識(shí)一些符合這種情況的人。如果給予這些人機(jī)會(huì)，他們或許能夠茁壯成長(zhǎng)。我們希望在工作場(chǎng)所能夠找到方法，挖掘那些低調(diào)但有潛力的員工，并幫助他們建立自信，避免因?yàn)槿狈ψ孕哦e(cuò)失未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。

埃文·哈勒爾（Eben Harrell）| 訪

吳卿雅 | 譯校 騰躍 | 編輯

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