上汽組織架構(gòu)調(diào)整迎華為：老國企的肉身，要注入自動駕駛的魂

2025年開年兩周，兩大國資車企，上汽集團(tuán)和廣汽集團(tuán)，都分別向華為智駕勢力遞交了“投名狀”，宣布合作。

所不同的是，廣汽是通過董事會決議函，低調(diào)官宣；而失去蟬聯(lián)二十年車企銷冠的上汽，更急于扳回形勢，相對公開、透明地宣布與華為合作，并順勢啟動了組織架構(gòu)改革。

新王新政

上汽“老王”換“新王”。

老董事長、奠基上汽二十年油車輝煌的老汽車人陳虹離任，新董事長王曉秋上任。

后者甫一到任，就在各個角度醞釀變革。包括他在內(nèi)的很多腦子清醒的上汽人，都意識到，這家老國企已經(jīng)到了不變不行的地步了。

內(nèi)部很多人知道，今年的數(shù)據(jù)不好看。

全年銷量401.3萬輛，同比下滑20.07%，被比亞迪反超，徹底丟掉了中國本土最大車企的地位。

2024年前三季度，營收4305億元，同比下滑17.74%；凈利潤69億元，同比下滑39.45%，扣非凈利潤只有10.5億元，同比下滑88.92%。

2024年第三季度歸母凈利潤2.8億元，同比大幅下降93.53%，創(chuàng)下20年來單季度最差業(yè)績，各款車型沒有一個拿得出手的。

變招只能在汽車自動化、電動化上。

小米2021年入局都是晚的，上汽2025年入局，只能說是倉皇應(yīng)對，毫無遠(yuǎn)見。

某個內(nèi)部技術(shù)會議上，有人再次提出“油車企業(yè)還能不能容下電車的魂”。

要在陳虹當(dāng)政的年代，大老板一言堂，“靈魂論”早就蓋棺定論了，他不看好華為自動駕駛技術(shù)，再有人提出類似反對意見，多半是自找沒趣；

而2024年年尾，觀點(diǎn)不僅堂堂正正提出來了，說得有理有據(jù)，友商車型充分市場證明，還在中層技術(shù)骨干群體廣泛傳播，并引發(fā)眾多評議。

王曉秋提出“把每做一臺車當(dāng)成一場考試”。

不管考分怎樣，至少對改革寬容，對創(chuàng)新包容的氛圍是部分回來了。

輸給賽力斯被江淮逼近

有人把陳老總于2021年6月30日董事會發(fā)出“靈魂論”，比喻為2010年看不上雷軍做手機(jī)，2021年看不起雷總造su7。

而現(xiàn)在，上汽的頹勢是人人都看得到的。概括為“四看”，即競爭對手看得明，供應(yīng)商、渠道看得清，消費(fèi)者看得懂，股價看得見。

上汽管理干部在研究重慶賽力斯的數(shù)據(jù)，要在2010年發(fā)生這個事，絕對是荒謬，現(xiàn)在成了常理——對手追趕得太兇了。

2024年9月，上汽集團(tuán)的股價一度跌至11.49元，市值跌至1300億元，被來自重慶的“十八線車企”賽力斯反超，甚至江淮汽車的市值也一度逼近上汽集團(tuán)。

11月，賽力斯問界M9問鼎同類車銷冠，股價突破2000億。人們評價當(dāng)初勇敢擁抱華為是“接地氣”，就是間接嘲諷看不起華為的人的傲慢，如今收獲落寞。

一個決策，幾乎錯過了一個時代，最終令上汽這家歷史悠久的老國企付出了慘痛代價。商業(yè)就是這么殘忍，只看新人笑，不顧舊人哭。

上汽憑借著雄厚的資源，畢竟已經(jīng)在舞臺笑了幾十年了。企業(yè)就是活在了“市場第一”的情緒中，面子比天大，比黃金還貴。

要它改，幾乎是要了它的命。

“跪論”

上汽集團(tuán)總裁賈健旭空降智己項目，在2024年10月15日的年中講話中提到“跪論”，即“要學(xué)會跪著做人”。

此論一出，引起集團(tuán)上下討論。

其實不難理解。

上汽的改革，不僅是技術(shù)層面的，更要在價值觀層面，電車市場競爭激烈，上汽人要放低姿態(tài)，低調(diào)謙遜，以更加務(wù)實和靈活的方式去應(yīng)對挑戰(zhàn)。

具體來說，就是內(nèi)部消化、分?jǐn)偝杀荆{(diào)整組織架構(gòu)。

先贏回“投入產(chǎn)出比”這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

上汽在組織架構(gòu)、管理文化上“瘦身”，精兵簡政，高效傳達(dá)管理指令，降低內(nèi)耗；

在技術(shù)創(chuàng)新上“強(qiáng)身”，吸納華為智駕技術(shù)，包括底盤、發(fā)動機(jī)、動力總成、BMS等重要體系都要重新設(shè)置，才有真正的上汽業(yè)績浴火重生。

事后來看，賈的觀點(diǎn)是為了2025年集團(tuán)一系列調(diào)整動作、大刀闊斧做好鋪墊，不對就要改，業(yè)績不行就要調(diào)，人不合適就要動。

上汽為此做了三方面的準(zhǔn)備：

其一，外部智駕人空降。

2025年年前，華為智駕部分高管就已經(jīng)入駐上汽，雙方進(jìn)行了熱忱、友好的對話，對合作前景展示了信心、資源和各自實力。

上汽苦等國外技術(shù)，以至于徘徊在自動駕駛門前，白白浪費(fèi)了四年；真正下定決心，用國產(chǎn)自動駕駛技術(shù)，考察也就是半年時間，迅速就定下來了。

華為汽車BU部門自己也是爭氣。市場份額攀升，車型銷售數(shù)據(jù)杠杠的，令上汽內(nèi)部沒話說。

其二，革新組織架構(gòu)。

管理者想得也很透徹了。

合作公司置之于母公司外，既能從上汽母體拿到資源，上汽一些陳舊的文化習(xí)氣、派系斗爭不至于影響到新公司。

管理崗位沒有領(lǐng)導(dǎo)人指定，全部競聘上崗。新人轟動，老人黯然失色。

參考華為，采用全新的面試考評體系，傳統(tǒng)油車人技能老化，光憑過去那些熟面孔、老關(guān)系，就無法站住腳跟；

而新人，不需要熟悉期也不給熟悉期，集團(tuán)挑你就是要去前線打仗的。

其三，危機(jī)下的利益再分配。

平時在崗位上認(rèn)真鉆研，不放棄自己，研究跨專業(yè)技能，尤其是既懂技術(shù)，又懂市場營銷和組織管理的復(fù)合型車企人才，紛紛脫穎而出，可獲得“跨崗升職”。

整個集團(tuán)在限薪、降薪的背景下，而這批優(yōu)勝者在變相升職，就是信號——

以公平、公正的形式，打破既得利益者的樊籠，提拔新團(tuán)隊到任，組織力得以徹底發(fā)揮，再期待產(chǎn)品力的優(yōu)化。

老國企轉(zhuǎn)型電車擁抱智駕這局棋，有望逐步盤活。

華為入局“三抓一到”

上汽與華為合作，對誰更有利？

華為獲得戰(zhàn)術(shù)層面，上汽贏得戰(zhàn)略機(jī)會。各有所圖，各取所需。

借助華為入局，沖擊舊的技術(shù)和運(yùn)營體系，王曉秋解放管理思想，具體為“三抓一到”。

“三抓”為：

一抓產(chǎn)品與營銷兩端：堅持市場與用戶意識，推動營銷體系變革，促進(jìn)零售和庫存管理。

二抓產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：推動各板塊業(yè)務(wù)協(xié)同，實現(xiàn)資源整合和效率優(yōu)化。

三抓干部隊伍建設(shè)：明確總體目標(biāo)，分解落實任務(wù)，提升管理效率。

“一到”，即目標(biāo)導(dǎo)向和責(zé)任必須落實到人，剔除冗余，引入新技術(shù)新團(tuán)隊，增進(jìn)動力和活力，刺激企業(yè)成長。

華為入局，比較尷尬的是目前任上汽集團(tuán)副總裁、上汽總工的祖似杰，他還兼任上汽集團(tuán)創(chuàng)新研究開發(fā)總院院長、技術(shù)中心主任。

他是主管上汽電動化和智能化自主創(chuàng)新。上汽集團(tuán)與各行業(yè)頭部企業(yè)的跨界合作，圍繞車用操作系統(tǒng)、自動駕駛、手機(jī)-車機(jī)跨域融合、動力電池等領(lǐng)域都在他的管理職權(quán)內(nèi)。

“我們要極大地降低技術(shù)中心成本，以及采購成本。”賈健旭在談話中強(qiáng)調(diào)“堅決不認(rèn)人”，“你工程師就坐到我邊上來做”。

“親愛的祖總，我們的 CTO 要成為最大的銷售員，賣技術(shù)，賣給誰？賣給合資企業(yè)。讓我們變得更有競爭力，讓我可以有站起來那天，否則，我只能跪著。

上汽要站起來，就是“看得見的成本要降，看不見的成本也要降。”

敲山震虎，矛盾指向誰，誰心里有數(shù)。

祖似杰及其背后的上汽捷能，負(fù)責(zé)上汽集團(tuán)所有車型的動力總成，是財務(wù)數(shù)字藏得最深的板塊之一，在陳虹時代要風(fēng)得風(fēng)要雨得雨。

假如再不能按集團(tuán)思想去壓縮成本，提煉新技術(shù)，支持各個兄弟公司車型銷售，日子恐怕不好過了，越來越多“外人”、“野蠻人”要涌入自己家的菜園子了。