3月的成都糖酒會上，茅臺展臺前人頭攢動，但人們再難見到那個曾引發排隊狂潮的“茅臺冰淇淋”柜臺。

而就在兩年前，這里還曾是年輕人排長隊打卡的“朝圣地”。

1.“年輕人的第一口茅臺”

2023年糖酒會，茅臺首次設立冰淇淋購買點，66元一杯的茅臺冰淇淋，被視作“年輕人的第一口茅臺”，茅臺冰淇淋迅速火爆出圈。

茅臺冰淇淋并非一時興起，而是成為茅臺品牌年輕化的創新試驗田。

2022年5月29日，貴陽首家茅臺冰淇淋旗艦店開業，7小時銷售額突破20萬元，訂單量超900單；同期上線的3款預包裝產品在i茅臺1小時內售罄，銷量超4萬份，銷售額達250萬元。

上市1周年，茅臺冰淇淋累計銷量近1000萬杯，全國布局覆蓋31個省區市，開設34家旗艦店、96家體驗店和76家快閃店。

其興也勃焉，其亡也忽焉。茅臺冰淇淋尚不滿3周歲，就突然以“夭折”宣告終結。

媒體報道，茅臺冰淇淋事業部已于今年2月底解散，北京、上海、廣州等地的旗艦店陸續關閉，i茅臺App上相關產品全面下架，僅剩遵義茅臺鎮、三亞度假村等旅游場景的零星銷售點。

這場始于2022年的“萬物+茅臺”跨界狂歡，正以“戰略收縮”的姿態畫上句號。

2.為何猝死？

茅臺冰淇淋的猝死，絕非偶然。它暴露了高端品牌跨界快消品的致命矛盾：“尊貴感”與“平民化”不可兼得。

茅臺的核心價值，建立在稀缺性、社交貨幣與投資屬性之上。一瓶飛天茅臺2499元無人嫌貴，因為它代表著階層、身份與投資屬性。但冰淇淋是什么？是高頻、低價、隨手可得的快消品。

茅臺試圖用冰淇淋“擁抱年輕人”，本質是用奢侈品邏輯做大眾生意，既稀釋了品牌溢價，又未能真正打動年輕人。

更深層的沖突，在于供應鏈基因的錯配。

茅臺的護城河是“時間”，是五年窖藏、代代傳承的工藝。但冰淇淋的戰場需要“快”：口味迭代、渠道靈活、供應鏈高效。

茅臺用釀酒的慢邏輯應對快消品的快節奏，結果顯而易見：消費者抱怨其口感甜膩、酒味突兀，復購率慘淡。

這背后是傳統酒企對快消品研發的力不從心。用釀酒的邏輯做冰淇淋，注定水土不服。

更致命的是消費場景的錯位。

茅臺酒的消費場景是商務宴請、節日饋贈，充滿儀式感；而冰淇淋的消費場景是街頭巷尾的即興購買，是日常生活的碎片。

茅臺將“醬香”強加于一支雪糕，消費者嘗鮮后只會問：我為什么要反復買一支酒味甜筒？

3.跨界之殤

茅臺并非唯一嘗試跨界的品牌，但對比瑞幸與茅臺的聯名策略，高下立判。

2023年，瑞幸與茅臺合作的“醬香拿鐵”首日賣出542萬杯，但三個月后日均銷量不足3萬杯，半年后黯然下架。

表面看，兩者結局相似，實則邏輯迥異：瑞幸的聯名是“流量生意”，用短期爆款拉動用戶增長；而茅臺卻誤將聯名視為“品牌年輕化的戰略”，最終陷入“賺了流量，輸了品牌”的泥潭。

茅臺跨界的失敗并非孤例。從醬香拿鐵到酒心巧克力，從冰淇淋到月餅，每一次跨界都遵循相同的劇本：社交媒體刷屏、黃牛炒作、熱度斷崖式下跌。

2023年茅臺跨界業務收入僅4.74億元，不足總營收的0.3%。這印證了一個殘酷現實：流量可以制造爆款，卻無法構建可持續的商業模式。

茅臺冰淇淋的“猝死”，給所有熱衷跨界的品牌上帶來三大啟示：

1.品牌流量≠品牌價值

跨界營銷的本質是“借勢”，而非“造勢”。若產品本身缺乏核心競爭力，流量狂歡終將反噬品牌。

正如投資人段永平所言：“如果茅臺冰激凌能達到茅臺營業額的10%以上，產品上才可以叫做成功。”

2.奢侈品向下兼容是偽命題

愛馬仕不會賣平價絲巾，勞斯萊斯也不造電動自行車。茅臺的嘗試，無異于將LV包印上卡通圖案打折出售。

最終的失敗也印證了一個商業鐵律：奢侈品牌向下兼容的結果，往往是品牌價值與用戶忠誠度的雙重流失。

3. 品牌年輕化≠產品年輕化

茅臺真正的危機，不是年輕人不喝白酒，而是未能與新一代建立文化共鳴。日本威士忌品牌三得利通過博物館、工藝展示讓年輕人感知“時間的故事”，而茅臺卻試圖用冰淇淋“討好”年輕人，這恰恰暴露了戰略的短視。

面對跨界困局，茅臺的選擇意味深長。2024年新任董事長張德芹上任后，明確提出“守正創新”的戰略。

2025年糖酒會上，茅臺展臺撤下冰淇淋與巧克力，轉而陳列生肖酒、精品茅臺等傳統產品；年報中，集團更將2025年營收增速目標降至10%以下，創五年新低。

這并非保守，而是清醒。

茅臺的核心護城河，始終是“時間沉淀的醬香工藝”與“不可復制的品牌勢能”。與其追逐跨品類的曇花一現，不如深耕白酒的長期價值。

當然，品牌年輕化并非偽命題。但茅臺品牌的真正危機，不是年輕人不喝白酒，而是當他們年過四十坐在酒局主位時，突然覺得眼前那瓶飛天茅臺……也不過如此。