每隔一段時間，魏建軍總愛放開胃口吃一頓面條。高碳水帶來的幸福和滿足感，不是土生土長的河北人，是體會不到這種快意的。一碗面讓靈魂舒暢后，往往需要幾個小時的有氧運動抵消熱量，這就是魏建軍對身體管理的精髓。在幸福和管控中，做人生的自控者。

每年的長城汽車半程馬拉松，魏建軍的8公里賽程，開始跟隨的人很多，但和他一起跑完的很少。不快不慢，按照自己的節(jié)奏，和來來往往的同行者聊著天、出著汗，魏建軍用這種方式，讓外界和長城汽車有一個一年一度的相互了解。

2025年長城馬拉松其樂融融，但如果回到三年前，外界看長城是戴著有色眼鏡的。人們用放大鏡挑剔著長城汽車的這個或那個問題：新能源不趕趟，規(guī)模化產(chǎn)品迭代不夠快，甚至連魏建軍說的一些造車規(guī)則，外界都認(rèn)為過時了。那個時候只有接近長城的人才明白，一個把造車放在掙錢前面的企業(yè)，他的腦子里不是外界的熱點，而是十年甚至更長時間的周期變化中，自己的生存位置，用一個詞語形容，那就是“穿越周期”。

從2022年到2025年，長城從外界眼中的不行到行；從“說什么外界不聽什么”，到現(xiàn)在魏建軍和所有人打成一片；從當(dāng)時人們談長城只談坦克，到今天哈弗、坦克、魏牌、炮、靈魂的產(chǎn)品和技術(shù)遍地開花；從當(dāng)時的SUV領(lǐng)跑者到現(xiàn)在的品類創(chuàng)新全方位領(lǐng)跑者……魏建軍在變和不變中，帶領(lǐng)長城演繹著一場中國汽車穿越周期的馬拉松。用一句話總結(jié)，優(yōu)秀的車企從沒有標(biāo)準(zhǔn)配速，只有把路途分解成無數(shù)個“下一步”，終點就會在抬腳的間隙中時隱時現(xiàn)。

01

中國民營車企的U型發(fā)展周期

商業(yè)競爭有兩種思維，一種是直線思考方式，遇到問題解決問題。對于產(chǎn)品銷量下滑，直線思考一般采取的措施包括犧牲利潤，降低價格；降低首付，放寬賬期；強化激勵，嚴(yán)格考核；擴展線索，每單必奪。第二種思考方式為U型思考，即定義核心問題、洞見問題本質(zhì)、找到本質(zhì)解法、制定解決方案。對于產(chǎn)品銷量同比下滑，U型思考產(chǎn)品銷量下滑的原因一般包括產(chǎn)品定位是否偏低端，客群價格敏感度是否過高，團隊是否不適應(yīng)價值營銷，行業(yè)從增量周期是否進(jìn)入到存量周期，自身技術(shù)與組織是否適應(yīng)外部競爭環(huán)境？

2022年下半年至今，長城汽車進(jìn)入U型思考的問題解決期，這種U型思考最早可以追溯到2020年。2020年初，魏建軍提出“長城汽車能挺過明年嗎”的思考，這在當(dāng)時讓人摸不著頭腦。現(xiàn)在看，魏建軍的商業(yè)嗅覺是敏感的。對任何一家體系化企業(yè)來說，連續(xù)三年業(yè)績沒有變化，說明這家企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了某種問題。2017年-2019年，長城汽車連續(xù)三年銷量穩(wěn)定在105萬-107萬輛之間，這是魏建軍發(fā)出“挺過明年”疑問的根本原因。

放在歷史的角度去觀察企業(yè)，長城、吉利、比亞迪三家民營車企代表都曾經(jīng)歷過U型發(fā)展周期。

比亞迪的U型波動最大，比亞迪在2012年、2017年和2020年三次遇到發(fā)展瓶頸，都是為了搏新能源汽車這條商業(yè)賽道。2017年比亞迪銷量跌至過去5年谷底，隨后在優(yōu)化燃油車基礎(chǔ)上回到年銷50萬輛；2020年比亞迪銷量再次跌至歷史谷底的40.42萬輛，但這次是比亞迪已經(jīng)看準(zhǔn)新能源汽車賽道，徹底放棄不擅長的燃油車體系，換來的是2021年銷量提升至72萬輛，2022年直接突破184萬輛。

2025上海車展長城汽車董事長魏建軍在為粉絲做咖啡

吉利汽車的U型發(fā)展谷底在2014年。由于當(dāng)時產(chǎn)品體系過亂，吉利內(nèi)部決心徹底改革技術(shù)、產(chǎn)品和品牌譜系。2014年，吉利汽車銷量從上一年的55萬輛跌至41.78萬輛。隨著內(nèi)部優(yōu)化產(chǎn)品、人才和技術(shù)體系后，吉利在新產(chǎn)品、新體系下銷量快速回升。2015年吉利汽車銷量回升至50萬輛，2016年銷量增長將近一倍，2018年到達(dá)150萬輛年銷量最高點。

和比亞迪、吉利相比，長城汽車發(fā)展歷程中沒有太大的U型周期波動。2015年，為了籌備品牌向上，長城汽車銷量較往年略有回落，但在第二年，長城汽車銷量直接從2015年的66萬輛提升至2016年的107萬輛，直到2021年的128萬輛銷售高峰。

長城汽車徐水試驗場

這么一算，過去十年，長城、吉利、比亞迪各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年。產(chǎn)品、體系、技術(shù)的換代，造就了中國民營車企三個代表的發(fā)展U型周期，也讓人看到，低點不是車企發(fā)展乏力，而是一段體系、技術(shù)和產(chǎn)品的換代升級周期。現(xiàn)在，從2022年下半年到2024年年底，不到3年時間里，長城再次經(jīng)歷一輪U型周期，這個調(diào)整速度在中國汽車歷史上仍是最快和最見成效的，這就是長城汽車首席增長官李瑞峰過去一直講的，“長城深蹲是為了更好的起跳”。

02

穿越周期的路上，魏建軍做的三件事

汽車是有鄙視鏈的，有發(fā)動機的看不起沒發(fā)動機的，有大排量發(fā)動機的看不起只能造小排量發(fā)動機的，有縱置發(fā)動機的認(rèn)為只有橫置發(fā)動機的企業(yè)是有遺憾的。有意思的是，在消費側(cè)說了算的今天，新能源三個字掩蓋了所有造車的真相。

從2020年到2025年，中國汽車在新能源和智能化賽道狂奔了5年時間，結(jié)果大家發(fā)現(xiàn)，在2024年超過1200萬輛的新能源汽車中，超過40%的產(chǎn)品仍然離不開發(fā)動機，而且在增程和插混兩個技術(shù)路線下，市場同比增幅都以100%的速度狂飆。

汽車終究逃不開一個詞——商品化，而不是什么驅(qū)動變革。一個商品的核心競爭力是什么？考驗的是整合力。就像一支鉛筆，筆芯的石墨、筆桿的木材、嵌在鉛筆上橡皮的材質(zhì)……單價只有幾塊錢的商品都考驗自己的全球閉合能力，更不要說上萬零部件組成的汽車。

對零部件集成體量只有300-500個的電子消費品行業(yè)來說，能在一輛汽車的某幾個點上做出調(diào)整，對他們都是歷史性的創(chuàng)新。因此，我們總能聽到一些跨界車企在營銷上的慷慨激昂，其實這種激情就是一個集成閉合低的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到更高閉合度行業(yè)后再正常不過的反應(yīng)。但在汽車行業(yè)，這幾年人們把這種正常的反應(yīng)，在熱錢、資本和消費失控的左右下變得不正常了。

長城的變，就從2022年這個時間點開始，甚至從更早的2020年喊出“長城能挺過明年”這句話開始。干了一輩子汽車，魏建軍對危機的嗅覺太敏感了，但連他也沒想到，造車秩序會如此失控。

過去只字不提發(fā)動機和變速箱的企業(yè)，在過去五年敢說自己的發(fā)動機熱效率天下第一；過去增程器是落后技術(shù)的共識，在冰箱彩電大沙發(fā)的包裝下變成500萬甚至1000萬以內(nèi)最好的汽車；過去的汽車規(guī)則在短視頻和碎片化的信息傳播下，變得沒有真假……魏建軍沉默了。

沉默不是無視，而是爆發(fā)。從2022年下半年開始，魏建軍做了三件戰(zhàn)略變革的事情，也有了今天我們看到的長城汽車。

第一件事，整合。每一次汽車變革都是對技術(shù)的一次整合。魏建軍要求長城上下圍繞核心競爭力，進(jìn)行技術(shù)市場化的閉合，也就是今天我們聽到的長城技術(shù)森林生態(tài)。從一顆螺絲到電池再到發(fā)動機、變速箱，全面創(chuàng)新符合新時代的技術(shù)，這才有了坦克平臺、高山平臺，有了Hi4、Hi4-T、Hi4-Z、Hi4高性能版本，有了1.5、2.0、3.0、4.0、柴油2.4不同版本的發(fā)動機，有了9擋變速箱。

同濟大學(xué)汽車學(xué)院教授朱西產(chǎn)指出，新能源汽車賽道比拼的就是車企技術(shù)鏈條閉合能力，誰的閉合能力強，誰的融合能力就強，創(chuàng)新持續(xù)性就高。未來新能源汽車不再是線性的比拼一兩款車型，閉合能力高的企業(yè)發(fā)展速度會越來越快，靠外采或一個技術(shù)、一個商業(yè)亮點的企業(yè)，會在新能源汽車賽道走得越來越累。

第二件事，品類創(chuàng)新。汽車是木桶效應(yīng)的體現(xiàn)者，但最終是要用水檢驗?zāi)就暗膶嵱眯缘摹Ｐ履茉醋屍囃|(zhì)化，但同質(zhì)化的背后是技術(shù)的趨同。從造車第一天起，魏建軍的汽車思想里就是品類創(chuàng)新。無論燃油還是電動，沒有樂趣是不可能打動消費者的。說白了，魏建軍造車從來不是賺錢思維，而是玩車思維。駕趣性，是長城的第一造車原理。

技術(shù)的閉合力，讓長城從過去的SUV領(lǐng)導(dǎo)者可以玩出更多品類創(chuàng)新的產(chǎn)品。很多人今天都說，坦克是偶然性成功，其實這種外界眼里的偶然，在魏建軍眼里是必然。地產(chǎn)沒落帶來的消費空間，自駕游帶來的越野需求，技術(shù)閉合帶來的產(chǎn)品向上，都給坦克誕生準(zhǔn)備了土壤。魏建軍要做的是，像廚子一樣把長城的食材變成一盤好菜。在炒汽車這盤菜上，無論王傳福還是李書福，和魏建軍對車的感知都差的不是一點半點。說句不過分的話，愛車的人，和干電池或經(jīng)商的人造車視角是不一樣的。

于是，長城在新能源時代開始了第二次品類創(chuàng)新。坦克有了300、500、700、400的不同動力版本，占到了越野市場超過65%的份額。哈弗猛龍、二代哈弗H9讓長城在規(guī)模SUV市場再次重新定義新能源SUV四驅(qū)平權(quán)、越野平權(quán)。魏牌高山、藍(lán)山讓高端SUV和MPV不再是一個平臺上的拉皮車，而是場景下的專一平臺開發(fā)。就連靈魂摩托，都是魏建軍帶著長城的工程師，換腦子間隙滿足樂趣造出來的。說白了，干技術(shù)的人只要思想不滑坡，辦法一定比問題多。

第三件事，IP。過去的長城做得多說的少，魏建軍甚至很長一段時間從公眾視線中消失了。對任何一個懂行的人來說，汽車是有自己的消費秩序的，但在亂喊亂叫、胡吹瞎說的時代，汽車被輿論搞得真假不分。供給側(cè)造好車，但在消費側(cè)不能失位。魏建軍決定改變從自己開始。

當(dāng)魏建軍帶著長城汽車上上下下去抖音、小紅書、B站學(xué)習(xí)時，有人曾質(zhì)疑，快60歲的一個千億資產(chǎn)企業(yè)家，還能放下身價去改變自己嗎？現(xiàn)在看，魏建軍不僅能改變，還能在短視頻、直播中做一個和所有人打成一片的IP。

許多人可能理解不了，魏建軍怎么就能放下身價去做這樣的改變？不妨換位思考一下，幾十甚至上百億投資干出來的好技術(shù)和好產(chǎn)品，就是因為在“講”這件事上沒做好，你不覺得可惜嗎？既然這件事現(xiàn)在能影響一個造車企業(yè)的商業(yè)成果，企業(yè)家就應(yīng)該為結(jié)果赴湯蹈火。魏建軍做IP，證明一件事，牛人做什么都牛，因為他的思想左右他的動作，他的動作改變背后企業(yè)的走向，他的結(jié)果成就他的改變，這是一次哲學(xué)意義下的商業(yè)循環(huán)論。

03

長城越走越快的秘方

從2022年到2025年，沒有多少人覺得長城汽車變了什么，但我們用一組數(shù)據(jù)說話。2024年，長城汽車的營收是2022年的1.47倍，利潤是2022年的1.53倍，單車平均價格是2022年自己的1.26倍，分別是吉利單車價格的1.53倍、比亞迪的1.13倍。

憑什么？這是看到這組數(shù)據(jù)后外界的第一感受。回答這個問題，需要回到長城馬拉松的舉辦場地徐水。當(dāng)你看到徐水長城工廠周圍的發(fā)動機、變速箱、電池、電機、電子電氣等不同部件的產(chǎn)品，當(dāng)你在長城技術(shù)中心看到的風(fēng)洞、碰撞、噪音等不同實驗室，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)蜂巢能源、蜂巢易創(chuàng)、毫末智行、仙豆智能、諾博科技、曼德電子電器、精誠工科等你聽過或沒聽過的企業(yè)，都和長城汽車有關(guān)系時，你就能明白，長城為什么在品類創(chuàng)新上這么快？

就拿全新高山這款MPV來說，其他車企造MPV，許多零部件外采，因此一些消費痛點因為研發(fā)效率和成本的問題，只能被閹割。長城從一開始決定造MPV，就要求森林生態(tài)企業(yè)開發(fā)底盤和車架的同時，實現(xiàn)二三排共軌，這個成本和效率，在一個大體系里是可以通過財務(wù)、采購、戰(zhàn)略決策解決的問題。

就拿Hi4這套四驅(qū)系統(tǒng)舉例，其他車企只能做到插混系統(tǒng)的某一部分開發(fā)，長城從當(dāng)年的DHT到后來的Hi4，全是由魏建軍主導(dǎo)開發(fā)，他的著眼點不是成本，而是一輛SUV的前后軸載荷比。因此，他要求2.5噸以上的產(chǎn)品，必須做出高性能四驅(qū)插混系統(tǒng)，衍生出Hi4高性能版本。他要求圍繞越野場景，必須做出一套全新邏輯的Hi4-T系統(tǒng)，圍繞泛越野必須做出一套功率分流的Hi4-Z。

接下來，長城還會給人驚喜，因為上海車展亮相的8缸發(fā)動機不是終點，而是大菜端上桌的前兆。超豪華轎車、“烏尼莫克”在中國的最大對手……都是長城技術(shù)閉合力+品類創(chuàng)新力帶給外界的市夢率。

一場馬拉松，跑出了長城三年穿越周期的時光轉(zhuǎn)換。馬拉松有五個特點，用來形容魏建軍帶領(lǐng)長城走來的過去三年再貼切不過。馬拉松的本質(zhì)是孤獨者的藝術(shù)，腳步和呼吸的鐘擺，讓人思考“我是誰”。馬拉松是對抗時間暴政的宣言，當(dāng)配速從數(shù)字升華為呼吸的韻律，跑者也就掙脫了效率至上的枷鎖。馬拉松的殘酷美學(xué)構(gòu)筑了存在主義的注腳，明知無意義仍全心投入。馬拉松是群體孤獨中的共鳴，讓彼此不占有，但在相遇中相互照亮。馬拉松最終還是一場起點和終點的轉(zhuǎn)換，是對目的論的藐視，是對過程的把控。造車者，永遠(yuǎn)行者恒變。