通信世界網(wǎng)消息（CWW）數(shù)字化洪流奔涌而至，通信行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的變革。一方面，5G、AI等新技術催生了全新機遇；另一方面，傳統(tǒng)業(yè)務增長趨緩，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。在這樣的背景下，運營商如何突破增長瓶頸、激活組織內生動力？又如何以文化建設凝聚人心，以人才管理激發(fā)動能？近期，希爾咨詢創(chuàng)始人葉小松的專著《使能管理：如何成就高績效活力組織》出版發(fā)行，對運營商的組織發(fā)展和文化建設進行了系統(tǒng)論述。圍繞運營商文化建設、人才管理等話題，工信智媒體（通信世界）記者與葉小松展開了深度對話。

希爾咨詢創(chuàng)始人 葉小松

文化筑基：從“口號上墻”到“入腦入心入行”

若將企業(yè)比作一棵參天大樹，文化便是深埋地下的根系。它向下扎根，汲取養(yǎng)分，讓大樹枝繁葉茂；它深植土壤，助大樹抵御風雨，穩(wěn)固根基。

近年來，運營商對文化建設的重視程度不斷提升，紛紛將文化融入公司戰(zhàn)略與規(guī)劃計劃之中，甚至將文化標語張貼在辦公室、會議室的墻面上。那么，從“口號上墻”到真正實現(xiàn)“入腦入心入行”，運營商還需要付出哪些努力？“若想將文化落到實處，需要抓好文化創(chuàng)建與文化落地兩個關鍵環(huán)節(jié)。”葉小松表示。

在文化創(chuàng)建方面，傳統(tǒng)由總經(jīng)理一人構思、逐級宣貫的方式，往往導致員工被動接受、文化落地困難。葉小松分享了A地市通信運營商的實踐經(jīng)驗——通過“文化教練營”組織決策層與執(zhí)行層封閉共創(chuàng)，將文化從總經(jīng)理的個人構思轉變?yōu)閳F隊的集體共識。這種轉變極大提升了執(zhí)行者對文化的認同感，成為文化建設的重要突破。在文化落地方面，葉小松團隊圍繞核心價值觀開展共創(chuàng)共建，制定出“九要九不要”的行為準則，通過將抽象的文化理念轉化為具體可操作的行動指南，為文化落地奠定了堅實基礎。

同時，文化生根離不開信任關系的構建。上下級之間能否建立充分信任？部門之間能否從競爭走向協(xié)作？能否弱化甲方思維，與外部伙伴構建利益共同體？一線團隊能否獲得后方有力支持？只有處理好四種關系，組織才能更具能量與戰(zhàn)斗力。

“相信相信的力量”：在不確定中尋找確定性

“人們不會為不相信的事情全力以赴。”葉小松多次強調“相信相信的力量”，并認為這一理念在運營商的發(fā)展變革中發(fā)揮著關鍵作用。

B地市通信運營商的轉型歷程印證了這一觀點。該公司將“相信相信的力量”作為重要指導原則，堅定推進組織變革，最終取得了超出預期的結果。

葉小松解釋道，當人們相信自己、相信彼此、相信能夠戰(zhàn)勝困難贏得競爭時，便會從內而外迸發(fā)出強大的能量。與傳統(tǒng)“看見了才會相信”的邏輯不同，這種理念打破了“看不到效果—不相信—沒有好效果”的惡性循環(huán)，成為撬動變革的重要前提。

在實際工作中，信任是建立“相信的力量”的根本。而領導者的核心任務則是通過建立信任、傳遞愿景、激發(fā)內驅力，將團隊能量從被動執(zhí)行提升至主動創(chuàng)造。葉小松強調：“就像軍隊打仗，只有堅信必勝，士兵才會奮勇沖鋒。領導者只有自身充滿自信，才能將信任傳遞給他人。”

因此，無論公司內部上下級之間，還是與第三方合作伙伴之間，都需要堅定不移地選擇相信。只有相信才能全力以赴、持之以恒，最終收獲成效。在此方面，希爾咨詢提出并運用了“始于相信—開始改變—持續(xù)堅持—必然收獲”的變革模型。

人才管理轉型：持續(xù)打造組織戰(zhàn)斗力

經(jīng)過多年的高速增長，通信行業(yè)已經(jīng)步入高質量發(fā)展的新階段，面臨傳統(tǒng)業(yè)務增長乏力、新業(yè)務有待培育的狀況，運營商的人才管理變革刻不容緩。

思維轉變是人才管理轉型的核心。過去，運營商在市場中占據(jù)主導地位；如今，市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。在這種情況下，從甲方思維轉變?yōu)橐曳剿季S，以客戶為中心，回歸經(jīng)營本質，成為人才管理的關鍵導向。同時，企業(yè)的管理風格也需要從傳統(tǒng)的等級化、命令式、控制型，轉向激發(fā)員工內驅力和自主性的自主掌控型。

談及運營商管理機制，KPI是個繞不開的話題。多年來，KPI管理在運營商中占據(jù)主導地位，對于業(yè)績增長產(chǎn)生了積極的推動作用；然而，如今KPI管理的弊端逐漸顯現(xiàn)，在KPI導向下，部分員工心態(tài)消極，缺乏主動性和內在使命感。葉小松認為，要改變這一現(xiàn)狀，則需要從指標思維升維至目標思維——后者強調團隊共同制定目標，讓團隊成員深刻理解工作意義和價值，從而激發(fā)內在動力，實現(xiàn)上下同欲。

以C地市通信運營商為例，該公司從關注指標到注重價值創(chuàng)造，致力于為客戶提供更優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，持續(xù)提升組織戰(zhàn)斗力，增強組織核心競爭力，充分體現(xiàn)了超越KPI的思維方式。

建立靈活的人才流動機制是應對人才管理挑戰(zhàn)的必要舉措。由于行業(yè)變革迅速，部分員工可能難以跟上發(fā)展節(jié)奏，因此建立“能上能下、能進能出、能高能低”的人才流動機制，能夠促使員工主動學習、積極進取、不斷提升自身能力，為組織創(chuàng)造更多價值。

在訪談中，葉小松特別強調中層干部與區(qū)縣總經(jīng)理的關鍵作用：“他們是戰(zhàn)略解碼的‘翻譯官’，既要吃透高層意圖，又要點燃基層熱情。”針對這兩支隊伍，文化引領、機制優(yōu)化不可或缺；同時還需提升他們的戰(zhàn)略解碼能力和執(zhí)行穿透力，使其做到“五個明白”，即聽明白、問明白、想明白、講明白、干明白。

政企破局關鍵：價值和影響力

在傳統(tǒng)業(yè)務增長受限的當下，運營商積極拓展政企市場新賽道。然而，面對產(chǎn)品不夠豐富、專業(yè)能力欠缺、生態(tài)資源整合效率較低等挑戰(zhàn)，運營商的政企市場規(guī)模仍然有限。

值得一提的是，部分地方通信運營商脫穎而出，成為政企市場標桿，其中一些公司與希爾咨詢展開了合作。通過分析成功案例，葉小松認為運營商的價值升維至關重要。

希爾咨詢將運營商的政企業(yè)務歸納為四個層次：第一個層次賣產(chǎn)品，這種模式容易陷入同質化競爭，價格戰(zhàn)與客情維護成為主要競爭手段；第二個層次賣解決方案，這需要提升專業(yè)度和資源整合能力；第三個層次賣價值，通過產(chǎn)品、解決方案和專業(yè)能力助力客戶取得成功；第四個層次賣影響力，例如希爾咨詢某合作多年的地方通信運營商實現(xiàn)了文化輸出，不僅助力合作伙伴取得成功，而且獲得了當?shù)卣母叨日J可。

葉小松指出，要想在政企市場取得成功，運營商需要從賣產(chǎn)品、賣解決方案，向賣價值和賣影響力升級。而要實現(xiàn)這一升維，運營商需要跳出產(chǎn)品思維，樹立客戶思維；需要跳出運營商自身，將視角拓展至整個生態(tài)；需要以開闊的視野和格局，積極擁抱新技術，不斷學習突破。

AI時代咨詢轉型：從“方案”到“陪伴”

當ChatGPT能夠生成看似專業(yè)的解決方案時，咨詢公司未來將何去何從？葉小松的答案直指本質：“技術替代的是標準化輸出，但替代不了人性化賦能。”

早在2012年，葉小松就未雨綢繆開始思考AI對咨詢行業(yè)的影響，并帶領公司積極轉型。他認為，咨詢公司需要重新審視自身價值，尋找核心競爭力。

葉小松指出，簡單且有標準答案的事務會被AI替代，而復雜、需要定制化的情景AI難以勝任。基于此，希爾咨詢從傳統(tǒng)咨詢模式轉變?yōu)榻叹毰惆槟Ｊ健Ｔ谂c客戶合作過程中，不僅提供理性的解決方案，更注重情感互動，與客戶建立深厚的信任關系。同時，幫助客戶實現(xiàn)有效改變，通過長期陪伴助力客戶打造高績效活力組織。這種定制化、情感互動和長期陪伴的模式是AI難以復制的。

在通信行業(yè)變革與發(fā)展的浪潮中，運營商的文化建設、人才管理以及咨詢行業(yè)的轉型，關乎行業(yè)未來走向。運營商的轉型如同種樹，不能只關注枝葉是否茂盛，更要養(yǎng)護看不見的根系。這個根系是文化，是信念，也是人與組織的能量。只有能量充盈的組織，才能夠以更好的狀態(tài)迎接未來的挑戰(zhàn)。

而葉小松的使能管理，以能量管理的方式，貫穿于文化建設、人才培養(yǎng)、政企服務等方面，以這些表面可見的工作，重塑組織內的能量狀態(tài)。“只有提高個人、團隊和組織的能量，激發(fā)組織內在能量，才能穿越周期，贏得未來。”葉小松如是說。

*本文刊載于《通信世界》

總第967期 2025年5月10日 第9期

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