近期，中歐高管教育全球CEO課程2016級校友、小米集團(tuán)總裁盧偉冰重回中歐上海校區(qū)，出席了“2025全球CEO論壇”并發(fā)表主題演講。論壇之余，他坐回當(dāng)年上課的教室，與中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、高管教育課程部主任王高面對面暢聊，分享了他加入小米六年來的心路歷程與心得感悟。

王高：你當(dāng)年在中歐讀全球CEO課程時(shí)，哪一堂課或哪位教授令你印象最深刻？

盧偉冰：黃鈺昌教授講的高管激勵(lì)，有一句話令我記憶深刻：“招人要慢，砍人要快。”——這對我有很大的啟發(fā)，但其實(shí)90%的企業(yè)都做反了。

在商學(xué)院上課的時(shí)候，大家都認(rèn)為“空降”成功率很低。反觀小米，“空降”成功率其實(shí)非常高，因?yàn)槲覀儠?huì)花很多時(shí)間招人。

另外還有陳威如教授的“平臺戰(zhàn)略”課，教會(huì)我如何在平臺經(jīng)濟(jì)之上去看生態(tài)、看雙邊效應(yīng)和多邊效應(yīng)。這種平臺經(jīng)濟(jì)的思維，對我參與構(gòu)建小米的「人車家全生態(tài)」啟發(fā)很大。

王高：在吸引和留住人才方面，小米有哪些優(yōu)勢和策略？

盧偉冰：以我為例，加入小米之前，雷總找我談了十次以上，每次四五個(gè)小時(shí)。我不僅跟雷總談，還和林斌、劉德等聯(lián)合創(chuàng)始人都聊過。可以說，在加入小米之前我和很多核心管理層已經(jīng)認(rèn)識了，甚至已經(jīng)是朋友了，所以加入之后就不會(huì)有很強(qiáng)的陌生感，這很重要。

現(xiàn)在我們都采用群面的方式，讓候選人與未來和他一起協(xié)作的五六個(gè)人群面。因?yàn)?strong>進(jìn)公司之前認(rèn)識還是之后再認(rèn)識，差異會(huì)很大。

人才加入之后，我們有一套保駕護(hù)航的辦法。例如，我們每周都會(huì)花一個(gè)小時(shí)左右和新進(jìn)者聊一下在新環(huán)境里的適應(yīng)情況或遇到的問題，幫助他們盡快融入小米。我覺得做任何事都靠“用心”，用心無非就是兩點(diǎn)——“花時(shí)間”和“花精力”，只要用心就一定會(huì)有效果。

王高：小米的手機(jī)很早就在海外銷售了，小米如今也在出海模式上不斷變化，小米的國際化現(xiàn)在大概處于怎樣的階段呢？

盧偉冰：中國企業(yè)的出海經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段，是以O(shè)DM（原始設(shè)計(jì)制造商）為主，向全球輸出產(chǎn)品的“產(chǎn)品出海”；第二階段，是從ODM轉(zhuǎn)為自主品牌的“品牌出海”；第三階段，是把在中國實(shí)踐成功的商業(yè)模式帶到全球的“模式出海”。小米目前就處于第三個(gè)階段。

小米今天就是把小米在中國探索出的「人車家全生態(tài)」戰(zhàn)略和新零售模式帶到海外，把小米以手機(jī)為核心的“個(gè)人設(shè)備”、以智能電動(dòng)汽車為核心的“出行設(shè)備”、以智能家電為核心的“家庭設(shè)備”帶給全球用戶。

在海外各國，我們努力把基建做好、做本地化經(jīng)營，扎根于當(dāng)?shù)兀寴I(yè)務(wù)做得更扎實(shí)。目前，我們已經(jīng)在海外30多個(gè)國家扎根了，未來目標(biāo)可能要做到大約60個(gè)國家。除了北美，我們會(huì)在歐洲、東南亞、拉美、中東等市場重點(diǎn)布局，今年我們也會(huì)著重發(fā)力東非市場。

王高教授（右）和盧偉冰校友在中歐全球CEO課程的教室里

王高：在AI時(shí)代，未來小米在產(chǎn)品創(chuàng)新方面會(huì)有哪些新突破和思考？

盧偉冰：小米的「人車家全生態(tài)」，目標(biāo)就是以個(gè)人設(shè)備、家庭設(shè)備和出行設(shè)備為載體，以人為中心，構(gòu)建無處不在的智能生活，讓所有設(shè)備都能主動(dòng)感知和響應(yīng)人的需求，這是我們對未來的構(gòu)想和努力的方向。

AI對小米來說，也是一次巨大機(jī)遇。首先，所有終端設(shè)備都值得用AI重新做一遍。其次，是設(shè)備和設(shè)備之間的連接，我們會(huì)用AI把自己研發(fā)的操作系統(tǒng)做一次重構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)以上兩個(gè)目標(biāo)，我們還需要做很多AI基建。今年我們在AI上的投入會(huì)很大，在今年大約300億研發(fā)投入中，會(huì)有近80億投入在AI上。

王高：從你深入?yún)⑴c小米運(yùn)營的角度來看，小米在構(gòu)建、維護(hù)和拓展粉絲群體方面，能不能分享一些秘訣？

盧偉冰：小米創(chuàng)立之初的理念之一就是，“不要把用戶當(dāng)上帝，而要把用戶當(dāng)朋友，朋友需要真誠、平等和信任”。所以“與用戶交朋友”一直是小米的價(jià)值觀。到現(xiàn)在，這件事我們一做就是15年，并且不用刻意去做，因?yàn)檫@個(gè)理念已經(jīng)深入所有小米人的血液里。如果我們做錯(cuò)了，會(huì)及時(shí)道歉并改進(jìn)，而不會(huì)通過公關(guān)手段掩蓋。

因?yàn)檎嬲\，所以能得到用戶信任。以小米SU7為例，一年前發(fā)布的時(shí)候，24小時(shí)就獲得了8.9萬訂單，這意味著這些消費(fèi)者在沒看到實(shí)車也沒有試駕的情況下，就下了訂單。對比過去用戶“不看不會(huì)買車”“不試駕不會(huì)買車”，這種情況幾乎令人難以置信。

王高：你如何理解小米品牌打造與品牌創(chuàng)始人/高管個(gè)人IP之間的關(guān)系？這種關(guān)系在品牌傳播和市場競爭中發(fā)揮著怎樣的作用？

盧偉冰：個(gè)人IP非常重要的一點(diǎn)就是個(gè)人的風(fēng)格化，一定要是本色“出演”。所以我們在內(nèi)部討論怎么打造個(gè)人IP的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)詞：“真誠”和“本色”。不要裝，因?yàn)椤叭嗽O(shè)”如果是裝的，就很難持續(xù)保持一致；如果需要演，就會(huì)很累、很難堅(jiān)持。

盧偉冰校友帶著當(dāng)年和同學(xué)的合影重游中歐上海校區(qū)校園

王高：我看到有一次在采訪里提到說你個(gè)人在減肥，這事好像和小米的高端化有關(guān)系，能不能給我們分享一下這背后的故事？

盧偉冰：記得2023年8月，我和雷總一起去新疆出差。新疆吃晚飯很晚，可能要到晚上10點(diǎn)左右。新疆的羊肉非常好吃，我們都在拼命吃，但雷總就能忍住不吃，還提醒我如果不控制體重，可能會(huì)對小米的高端化有負(fù)面影響。于是，那次從新疆回來后，我就也開始減肥，通過控制飲食和運(yùn)動(dòng)，到現(xiàn)在減了十幾公斤，感覺人的精力也更充沛了。其實(shí)公司內(nèi)部完全沒有強(qiáng)制減肥，完全是靠大家自覺。

王高：你在小米有6年多時(shí)間。現(xiàn)在作為核心領(lǐng)導(dǎo)層的集團(tuán)總裁，你覺得需要哪些重要的能力？

盧偉冰：第一個(gè)我認(rèn)為非常需要的能力是“反思力”。人不可能不犯錯(cuò)，我們也經(jīng)常犯錯(cuò)，但需要從小錯(cuò)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，避免大錯(cuò)的發(fā)生。我們這么大的企業(yè)，最怕的是犯大錯(cuò)。所以我在內(nèi)部常說：“小錯(cuò)可以常犯，但是別犯大錯(cuò)。”

第二個(gè)我特別看重的能力是“學(xué)習(xí)力”。大家常說“沒有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)”，時(shí)代變化太快了，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，就肯定會(huì)被淘汰。小米跨了很多行業(yè)，我做了二十多年手機(jī)，以前從沒想過這輩子要去做大家電、汽車等產(chǎn)品。而且每個(gè)產(chǎn)業(yè)可能都處于發(fā)展周期的不同階段，需要企業(yè)具備的能力也不太一樣，所以我認(rèn)為“學(xué)習(xí)力”是跨越產(chǎn)業(yè)周期和跨越職業(yè)周期的唯一辦法。

第三個(gè)能力就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。在一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，需要洞察、判斷、決策，帶領(lǐng)很大的團(tuán)隊(duì)，朝著一個(gè)不確定的、模糊的目標(biāo)甚至愿景堅(jiān)定往前走，哪怕遇到很多困難和挫折，也要堅(jiān)持。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

王高：大家都很好奇，小米的團(tuán)隊(duì)是如何打造的？

盧偉冰：第一，小米的業(yè)務(wù)跨度很大，有硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，現(xiàn)在又多了AI。我覺得非常重要的一點(diǎn)就是包容并蓄的文化，能夠容納并凝聚各行各業(yè)優(yōu)秀的人，讓他們在這里發(fā)揮作用。

第二，擁有如此大的業(yè)務(wù)規(guī)模，小米還需要培養(yǎng)自己的應(yīng)屆生。我們?nèi)ツ晷抡辛?000多名應(yīng)屆生，今年我們大約會(huì)招5000人。我相信五到十年后，這批應(yīng)屆生也會(huì)被培養(yǎng)成才。

我們把招聘并培養(yǎng)社會(huì)化優(yōu)秀人才和優(yōu)秀應(yīng)屆生結(jié)合起來，形成了小米今天非常獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式。

在2025年中歐全球CEO論壇上，盧偉冰還發(fā)表了題為“小米的商業(yè)模式和決策思考”的主旨演講，以下為內(nèi)容精選。

小米經(jīng)歷的兩次重大挫折

第一次挫折是在2014年到2016年，小米的年收入大約在600億橫盤了三年。因?yàn)槿蚍秶鷥?nèi)，互聯(lián)網(wǎng)公司做硬件成功的很少，硬件公司做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)成功的也非常少，小米正好橫跨硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)。為此，小米花了三年時(shí)間解決了“一家互聯(lián)網(wǎng)背景的公司如何把硬件做成功”這個(gè)問題，2017年的收入從前一年的600多億提升到了1100多億。

第二次挫折是2022年到2023年，相比2021年的3283億，小米2022年收入降至2800億，2023年持續(xù)下跌到2710億，我們面臨的問題是：我們在3000億的收入規(guī)模和4萬人的人數(shù)規(guī)模基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立一套怎樣的管理體系來撐住業(yè)務(wù)，并支撐小米繼續(xù)往前走？

為此，小米樹立了一個(gè)目標(biāo)——“大規(guī)模投入底層技術(shù)，致力于成為全球新一代硬核科技引領(lǐng)者”，并在2023年做了一次很重要的戰(zhàn)略升級——「人車家全生態(tài)」戰(zhàn)略。因此小米集團(tuán)收入在2024年迎來了反彈，提升到了3659億。

小米的商業(yè)模式升級

小米商業(yè)模式的第一層，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我們是做硬件的產(chǎn)品公司，制造業(yè)的第一規(guī)律就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這里主要是指單品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

現(xiàn)在小米的商業(yè)模式已經(jīng)升級到了第二層，范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)擴(kuò)張，無非是品類、平均單價(jià)、市場這幾方面的擴(kuò)張。品類擴(kuò)張，我們要讓多品類做技術(shù)、供應(yīng)鏈、品牌和渠道等方面的共享，完成之后我們就實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到范圍經(jīng)濟(jì)的躍遷。

這就是商學(xué)院講的“專業(yè)化”和“多元化”發(fā)展的問題。多元化發(fā)展是單一化、專業(yè)化發(fā)展的高級形態(tài)，如果一家企業(yè)無法跨越管理關(guān)，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)升級到范圍經(jīng)濟(jì)，就只能走“專業(yè)化”發(fā)展的模型。

今天，對小米很關(guān)鍵的是，能否把商業(yè)模式從目前的范圍經(jīng)濟(jì)升維到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，這就是「人車家全生態(tài)」的目標(biāo)。我們未來發(fā)展的目標(biāo)是，獲取用戶的成本越來越低，用戶脫離小米的服務(wù)或產(chǎn)品的成本越來越高。

對“小米模式”的三點(diǎn)解讀

第一，與用戶交朋友。與用戶交朋友、對用戶真誠，形成了今天大家看到的小米的“粉絲經(jīng)濟(jì)”。很多人認(rèn)為小米的粉絲經(jīng)濟(jì)很厲害，但這是結(jié)果，不是原因。我們堅(jiān)持了15年“與用戶交朋友”，用戶批評我們，我們發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了就道歉并改進(jìn)。用戶有很多直接與我們溝通的渠道，以雷總為代表的管理層，每年都有很多機(jī)會(huì)面對面與用戶溝通和交流，并且?guī)椭龊脤τ脩舻姆?wù)。

第二，爆品。爆品就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)最典型的代表，小米能做出爆品是因?yàn)闃O其準(zhǔn)確的用戶洞察。

第三，新零售。小米從2016年提出了“新零售”的概念，很多公司也都在實(shí)踐，如今小米基本把新零售做出來了。

小米創(chuàng)立之初的理念，就是用互聯(lián)網(wǎng)思維打破信息不對稱，給用戶知情權(quán)，這是我們的信仰。因此，小米商業(yè)模式的關(guān)鍵是用戶，不是渠道商，我們所做的一切都圍繞著如何服務(wù)好用戶，這也是小米新零售的理念與目標(biāo)。同時(shí)，把一款產(chǎn)品在所有渠道賣出海量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也是我們的目標(biāo)之一。

很多公司也做渠道變革，但它們的商業(yè)模式以經(jīng)銷商而非用戶為核心，所以很難轉(zhuǎn)型，這是小米與它們最大的不同之一。

小米持續(xù)成長的秘密？

第一，創(chuàng)始人極強(qiáng)的使命感。談一家企業(yè)，很難拋開創(chuàng)始人這個(gè)因素。因?yàn)?strong>一家企業(yè)，本質(zhì)上是創(chuàng)始人人格的物化。一個(gè)人是怎樣的，就會(huì)創(chuàng)立怎樣的企業(yè)，塑造它怎樣的文化和性格。

大家都知道，小米是雷總40歲時(shí)成立的一家公司。他是金山的創(chuàng)始人之一，金山上市后，不到40歲的他就實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，又轉(zhuǎn)型成為中國非常有名、成功的投資人。40歲時(shí)，他想創(chuàng)辦一家偉大的公司，就有了今天的小米。這家公司從一開始就有極強(qiáng)的使命感和個(gè)人情懷，這和其他很多企業(yè)完全不同。小米不是一家為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富而創(chuàng)辦的公司，小米的很多治理方式都體現(xiàn)了這樣的初心。

第二，以超高目標(biāo)牽引能力不斷升級，我認(rèn)為這非常重要。無論小米的某項(xiàng)業(yè)務(wù)當(dāng)下有多渺小，都會(huì)先定一個(gè)非常高的目標(biāo)。在小米不懂怎么做手機(jī)的時(shí)候，對標(biāo)的就是蘋果；當(dāng)小米汽車幾乎沒有人才的時(shí)候，就定下目標(biāo)成為全球前五；當(dāng)我們將大家電業(yè)務(wù)定位成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，就旨在進(jìn)入中國第一梯隊(duì)。每個(gè)品類，我們都會(huì)先定一個(gè)全球范圍內(nèi)的最高目標(biāo)，然后大家去想如何找到實(shí)現(xiàn)的路徑，缺什么樣的人和能力。

第三，包容并蓄的企業(yè)文化。小米有硬件人才、軟件人才、互聯(lián)網(wǎng)人才，還有AI人才，想讓這些人才存活下來，就一定要有包容并蓄的文化。小米已經(jīng)形成了基于互聯(lián)網(wǎng)的開放、透明、平等的互聯(lián)網(wǎng)文化，以及硬件公司的紀(jì)律性文化。這兩者結(jié)合，形成了非常獨(dú)特的文化——不完全是互聯(lián)網(wǎng)文化，也不完全是硬件文化。

第四，十五年如一日的創(chuàng)業(yè)精神。我加入小米至今六年多，在“十周年大反思”時(shí)，問了雷總一句話：“小米只創(chuàng)辦了十年，為什么如此成功”？雷總回答：“我們不是只干了十年，而是二十年，因?yàn)榇蠹颐刻於挤浅Ｍ度朐诠ぷ鳌！币驗(yàn)槲覀冞€沒有領(lǐng)先，不拼就不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可能至少還要奮斗十到二十年。

第五，跨產(chǎn)業(yè)和跨周期的學(xué)習(xí)能力。我們在做汽車的時(shí)候，很多人勸我們別做，因?yàn)槠嚤仁謾C(jī)更復(fù)雜、更難做。我們反問：“憑什么‘蔚小理’能做我們不能做？”對方啞口無言。我們做大家電，很多人告訴我們壓縮機(jī)很難做，我反問“壓縮機(jī)比芯片難做嗎？我們能做芯片，為什么不能做壓縮機(jī)？”

產(chǎn)業(yè)有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期，每個(gè)階段都需要企業(yè)有不同的能力。我們相信做事的方法和規(guī)律是共通的，也相信我們的團(tuán)隊(duì)有這樣的學(xué)習(xí)能力，能跨越周期。我們就用同樣的方法、規(guī)律、邏輯做汽車、手機(jī)、大家電等。我認(rèn)為，這是今天小米的自信。

第六，技術(shù)立業(yè)。小米是一家科技消費(fèi)品公司，所以科技是第一位的，沒有核心技術(shù)就不可能有護(hù)城河，這就是小米為什么研發(fā)投入逐年增加大約50億，我們要大力投資AI、芯片、OS等底層技術(shù)，讓小米成為一家真正具有硬核科技的公司。

封面圖片由POOK AI生成，文中相關(guān)圖片獲校友授權(quán)。

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

歡迎點(diǎn)擊小程序，全方位了解中歐！

你還可以在這些平臺關(guān)注中歐

關(guān)注中歐官方視頻號

點(diǎn)擊了解課程

點(diǎn)擊咨詢中歐課程