以創(chuàng)業(yè)心態(tài)重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，借專業(yè)能力化解組織阻力，通過持續(xù)溝通彌合認(rèn)知鴻溝，用科學(xué)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)傳承，最終回歸家庭向心力本源。中國家族企業(yè)傳承的核心經(jīng)驗(yàn)不僅關(guān)乎萬千民營企業(yè)的存續(xù)發(fā)展，更折射出中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的代際傳承哲學(xué)。

本文為長江商學(xué)院家族企業(yè)研究中心推出“基業(yè)長青”專欄的第七篇。

作者 | 李海濤

來源 | 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

李海濤

長江商學(xué)院院長

長江商學(xué)院家族企業(yè)研究中心主任

金融學(xué)教授

杰出院長講席教授

改革開放四十多年，隨著最早一批中國民營企業(yè)家到達(dá)或即將達(dá)到退休年齡，中國商業(yè)迎來了一批新生力量——“企二代”。

這批商業(yè)家族二代群體中，既有為媒體、大眾熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢等；也有尚未被廣泛認(rèn)知的90后、95后接班人。

這批年輕的家族二代是如何實(shí)現(xiàn)接班的？中國民營企業(yè)中的家族企業(yè)又該如何進(jìn)行家族傳承？考慮到中國民營企業(yè)中大部分都是家族企業(yè)，它們對(duì)傳承問題的處理，不僅關(guān)系到中國民營家族企業(yè)的發(fā)展，而且關(guān)系到中國民營企業(yè)的整體發(fā)展質(zhì)量和走向。

在國外，我們看到的案例多是傳承多代的成熟商業(yè)家族。他們的家族傳承不僅關(guān)系到企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，還涵蓋家族其他資產(chǎn)的處置，會(huì)運(yùn)用家族信托、家族辦公室等多種較為復(fù)雜的工具。對(duì)于后代，成熟商業(yè)家族也會(huì)制定整套的培養(yǎng)流程和規(guī)則，從中篩選出合適的企業(yè)接班人。

但在中國大陸，一方面法律制度、社會(huì)現(xiàn)狀、文化習(xí)俗與國外存在差異；另一方面，現(xiàn)代商業(yè)家族近30年才出現(xiàn)，這使得國外的傳承經(jīng)驗(yàn)難以直接對(duì)應(yīng)中國民營家族企業(yè)的傳承實(shí)際。除了社會(huì)經(jīng)濟(jì)、歷史階段不同，中國商業(yè)家族還存在一些特殊情況，導(dǎo)致很多家庭只有一個(gè)孩子，也就是唯一的傳承人。

長江商學(xué)院“接力長江”課程項(xiàng)目創(chuàng)辦至今已逾十年，積累了近千名商業(yè)家族二代的學(xué)員案例。此外，長江商學(xué)院的“長青”課程、MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級(jí)工商管理碩士）等項(xiàng)目也匯聚了相當(dāng)數(shù)量的商業(yè)家族二代學(xué)員。

對(duì)這些學(xué)員及其接班企業(yè)的長期觀察，我們對(duì)于“中國民營家族企業(yè)如何傳承”和“90后、00后如何接班”形成了相對(duì)獨(dú)特的見解。然而，中國民營企業(yè)數(shù)量以千萬計(jì)，由于樣本有限，我們的觀察可能無法涵蓋中國民營家族企業(yè)傳承的每一種具體情形，但也能提供一定參考。

他們是一群什么樣的人？

新一代傳承人集體畫像

想要研究中國商業(yè)家族的傳承狀況，我們首先需要明白：即將或已經(jīng)接班的商業(yè)家族的年輕二代們，其個(gè)性特征、人生經(jīng)歷、商業(yè)思維都與其父輩有著明顯的迥異之處。對(duì)于他們?nèi)后w特征的清晰認(rèn)識(shí)，構(gòu)成了我們思考“中國民營家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)成功傳承”的基礎(chǔ)。

從整體來看，這是一群年輕的“新興人類”，年齡跨越80后到00后，以90后居多；不管其父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)間多長、從事何種行業(yè)，這些年輕二代們都有著較好的學(xué)歷背景，80%以上都有海外留學(xué)經(jīng)歷，其中不乏國際名校雙碩士文憑擁有者；所有學(xué)員中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

他們是重視與生活的多種可能充分鏈接的人。

一方面，他們有著極為廣泛的興趣愛好，在商業(yè)之外有著豐富多樣的人生，是賽車手、舞蹈家、收藏家、選美冠軍、藝術(shù)愛好者，等等；

另一方面，因?yàn)閺?qiáng)烈的探索世界的欲望，所以這些年輕的接班人，除了極個(gè)別的特殊情況外，幾乎沒有一畢業(yè)就回家接班的情況。一般都是在國內(nèi)外的企業(yè)歷練幾年，或者直接去創(chuàng)業(yè)，然后才回到家族企業(yè)。

這種歷練，部分是家族的安排，希望接班人在進(jìn)入家族企業(yè)之前能在外部獲得工作經(jīng)歷與閱歷，以此形成獨(dú)特能力和外部視角；但也有的是接班人按照個(gè)人興趣所做的“生活實(shí)踐”。比如，有的接班人喜歡藝術(shù)，所以畢業(yè)后就去了畫廊工作；有的接班人喜歡傳媒行業(yè)，選擇網(wǎng)絡(luò)媒體作為職業(yè)生涯的起點(diǎn)；還有的人直接去了投行，因?yàn)椤皩?duì)金融感興趣”，等等。

傳承家業(yè)與在外探索，是兩種完全不同的人生狀態(tài)。因此，面對(duì)接手家族企業(yè)的要求時(shí)，部分學(xué)員會(huì)經(jīng)歷一段從“抗拒到逃避再到接受”的過程。這個(gè)過程與他們嘗試著創(chuàng)業(yè)、去其他公司工作的經(jīng)歷有相當(dāng)高的重合比例。甚至可以說，部分學(xué)員對(duì)家族企業(yè)之外的職場和商業(yè)的探索，某種程度上也是一種反抗或拖延。

經(jīng)歷長達(dá)三五年的懷疑、反抗和自我成長之后，他們中的大多數(shù)會(huì)與家族和自己達(dá)成和解，最終承擔(dān)起接班重任。在進(jìn)入家族企業(yè)之后，仍然會(huì)有一部分學(xué)員會(huì)經(jīng)歷一段時(shí)間的“迷茫期”。最終能夠沉下心來為家族企業(yè)服務(wù)、帶領(lǐng)企業(yè)去做更多探索的學(xué)員，基本都是出于珍視家人親情或認(rèn)可家族文化和企業(yè)文化，希望在家族企業(yè)的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人的商業(yè)抱負(fù)。

他們是目標(biāo)感很重的一代人。這不僅體現(xiàn)在與人交往方面表現(xiàn)出來的清晰的分寸感，也體現(xiàn)在他們面對(duì)自家企業(yè)時(shí)，也能夠十分清楚地描述自己的優(yōu)劣勢和目前面對(duì)的挑戰(zhàn)。

除了極少數(shù)因父母發(fā)生意外情況、被迫直接接掌企業(yè)大權(quán)的情況，多數(shù)年輕接班人都會(huì)聽從家族安排，從基層做起，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門輪崗，熟悉企業(yè)的方方面面后，才逐漸進(jìn)入管理層。他們中有的人的“基層鍛煉”是去做流水線工人、在美容門店招攬顧客、在建筑工地打雜，甚至上夜班，等等。

盡管并不舒適，但幾乎很少聽見有人抱怨，一方面是因?yàn)殄憻挼臅r(shí)間不會(huì)太長；另一方面，也因?yàn)樗麄兦宄刂溃?jīng)歷這樣的“痛苦”，是在為做“更大的事情”做好準(zhǔn)備。

他們是如何接班的？

新一代傳承人多樣化的接班方式

良好的教育背景、豐富的人生經(jīng)歷、廣闊的思維和視野，使得這些年輕的傳承人在接班家族企業(yè)時(shí)，呈現(xiàn)出非常多樣化的接班方式。

一方面，他們對(duì)前沿科技、潮流時(shí)尚、新型消費(fèi)、企業(yè)全球化等都有著明顯的興趣，這可以構(gòu)成他們接掌家族企業(yè)的“觸點(diǎn)”；另一方面，他們對(duì)于工作和家庭的平衡、人與人之間的平等關(guān)系和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等老一輩企業(yè)家不太熟悉的話題，也有著天然的關(guān)懷。這使得被這些年輕接班人接掌的企業(yè)，都呈現(xiàn)出不同以往或與傳統(tǒng)同行不太一樣的面貌。

首先，出生在技術(shù)日新月異的時(shí)代，年輕一代傳承人對(duì)于數(shù)字技術(shù)有著天然的興趣，這構(gòu)成了他們接班企業(yè)的起點(diǎn)。在我們觀察的案例當(dāng)中，帶領(lǐng)傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)是這批年輕接班人很常見的選擇。如果企業(yè)業(yè)務(wù)不是高度復(fù)雜或上下游牽涉太廣，就會(huì)有很大的概率取得成功。

比如，長江的學(xué)員中，有一位本科、碩士都畢業(yè)于牛津大學(xué)的年輕學(xué)員，因?yàn)橐恍┨厥庠颍氐絿鴥?nèi)接手了一家屠宰場。她通過信息化改造，使得古老的肉聯(lián)廠變得現(xiàn)代化；還有一位95后的女性傳承人，26歲回國接班，用數(shù)字化技術(shù)改造傳統(tǒng)的商業(yè)物業(yè)和養(yǎng)老社區(qū)，為家族企業(yè)創(chuàng)造了新的增長。

其次，作為伴隨著國內(nèi)外潮流品牌成長起來的一代，年輕一代傳承人對(duì)于時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、新消費(fèi)有著天然的敏感。當(dāng)他們接手家族企業(yè)之后，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，發(fā)展與原業(yè)務(wù)相關(guān)的新興業(yè)務(wù)也成了一種傳承的方式。

比如，有一位長江學(xué)員家族生意是美容連鎖機(jī)構(gòu)，他接班以后，覺得原有的業(yè)務(wù)形態(tài)不一定適合年輕消費(fèi)者，于是創(chuàng)建了自己的年輕化護(hù)膚品牌。此外，成長于晨光文具的九木雜物社、安踏旗下的“可隆”，都是年輕接班人在傳統(tǒng)的家族業(yè)務(wù)上，結(jié)合自己對(duì)于年輕世代消費(fèi)心理和習(xí)慣的觀察而推出或運(yùn)營的全新品牌，也都為各自的家族業(yè)務(wù)增添了活力。

再次，前沿科技也是這群“新興人類”經(jīng)常選擇的接班路徑。一位長江學(xué)員的家族企業(yè)是全球產(chǎn)銷規(guī)模最大的縫制設(shè)備企業(yè)，也是集面輔料倉儲(chǔ)、數(shù)字版房、智能驗(yàn)布、智能裁剪及APS（高級(jí)計(jì)劃與排程系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務(wù)商，擁有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢。

面對(duì)這樣的企業(yè)情況，二代直接接班難度比較大，但依然有可能獲得成功。相比做傳統(tǒng)的設(shè)備業(yè)務(wù)，接班人對(duì)新能源更感興趣。他充分利用家族的技術(shù)積累和上下游資源，開創(chuàng)了一家新能源公司，為中小工商企業(yè)做儲(chǔ)能和節(jié)能減排，取得了成功。

此外，海外求學(xué)的經(jīng)歷也使得他們“生而全球化”。相當(dāng)部分學(xué)員在海外求學(xué)期間，就已經(jīng)開始為家族業(yè)務(wù)做海外的品牌推廣或銷售，或?yàn)榧易迤髽I(yè)尋找海外原材料供應(yīng)商，打造海外供應(yīng)鏈。當(dāng)他們回到國內(nèi)，幫助家族企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)就變得順理成章。

在國內(nèi)商業(yè)環(huán)境越來越“卷”的當(dāng)下，熟悉海外文化、社會(huì)、能夠?qū)崿F(xiàn)順暢溝通的新一代商業(yè)人群，幫助家族企業(yè)出征海外，是這一代接班人的獨(dú)特優(yōu)勢，某種程度上也是他們的歷史責(zé)任。在長江，我們見證了諸多相關(guān)案例。

一位學(xué)員的家族企業(yè)是醫(yī)療領(lǐng)域，開拓美國市場時(shí)需要獲得當(dāng)?shù)厮幈O(jiān)局的審批。家中一代囿于教育背景，無法直接與美國方面溝通，原本準(zhǔn)備請(qǐng)中間機(jī)構(gòu)代勞。最后，這位家族二代出面，順利拿到了審批。還有一位學(xué)員，家里是做汽車橡膠粘合劑的生意。家族企業(yè)前往他國開設(shè)工廠時(shí)，也是依靠二代出色的溝通能力，完成了與當(dāng)?shù)卣c勞工的協(xié)商，從而順利建廠。

最后，熟悉金融行業(yè)及其工具，也是新一代接班人的特有情況。中國上一輩企業(yè)家?guī)缀醵际窃谝桓F二白的條件下創(chuàng)業(yè)，很多是從實(shí)體行業(yè)或與實(shí)體機(jī)構(gòu)相關(guān)的服務(wù)業(yè)起家，對(duì)虛擬的金融行業(yè)及其工具都有學(xué)習(xí)、熟悉的過程。

但年輕一代傳承人是不同的。良好的家庭背景和中西結(jié)合的教育經(jīng)歷，使得他們對(duì)于復(fù)雜的金融工具更為熟悉，對(duì)于”何為創(chuàng)業(yè)、如何創(chuàng)業(yè)“也有著更接近西方創(chuàng)業(yè)者的理解。在我們觀察到的案例當(dāng)中，就有少數(shù)年輕接班人選擇了接手家族企業(yè)業(yè)務(wù)中的投資公司或自己開產(chǎn)業(yè)投資公司。

他們的投資對(duì)象多是家族企業(yè)相關(guān)或上下游，其他行業(yè)所涉不多；初始資本有自己的家族投資，也會(huì)有來自兄弟企業(yè)或姻親的資本，較少有銀行、投行或其他金融機(jī)構(gòu)的大規(guī)模的參與。雖然此種接班方式所占比例不多，但這代表了中國商業(yè)家族乃至中國產(chǎn)業(yè)未來的一種走向——產(chǎn)業(yè)和金融更為深度的融合。

近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)直播的興起，出現(xiàn)了二代成員參與直播、短劇，甚至做“網(wǎng)紅”等現(xiàn)象。在商業(yè)環(huán)境日新月異、營銷方式層出不窮的當(dāng)下，“網(wǎng)紅”二代們的探索，也是多樣化接班方式的體現(xiàn)。

值得注意的是，由于成長環(huán)境、教育經(jīng)歷、思維方式的迥異，年輕接班人在接掌自家企業(yè)時(shí)，很多都經(jīng)歷了與自己的父輩以及公司“老臣”的博弈過程。這里面可以分為兩種情況。

第一種情況是，父輩不愿意放手，或“老臣”對(duì)于年輕接班人的能力有疑慮，也擔(dān)心自己的地位和利益受損。這對(duì)于各方來說，都不是一個(gè)好的狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況，可能有兩方面的原因。

其一是，二代接班時(shí)日尚短，尚未證明自己的接班能力；其二是，一代企業(yè)家并未做好交接的準(zhǔn)備。他們需要更多的規(guī)劃傳承的時(shí)間，處理好各方的關(guān)系，也需要加深對(duì)于“家族企業(yè)傳承”這一關(guān)乎企業(yè)和家族長遠(yuǎn)發(fā)展的重大項(xiàng)目的理解和認(rèn)識(shí)。

第二種情況是，年輕接班人希望改變公司的業(yè)務(wù)形態(tài)甚至組織文化，或者要求公司提升ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）水平，遭到父輩或“老臣”的反對(duì)。這點(diǎn)在一些傳統(tǒng)行業(yè)表現(xiàn)更為明顯。

無論何種情況，事情的轉(zhuǎn)折通常發(fā)生在年輕一代利用自己的專業(yè)能力和大膽創(chuàng)新在實(shí)踐中做出了成績、切切實(shí)實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了降本增效時(shí)。有一位學(xué)員曾在訪談中提到，在改革家族企業(yè)時(shí)，面對(duì)“老臣”的質(zhì)疑，她采取的策略就是：用專業(yè)贏得信任。在這一過程中，用扎實(shí)的數(shù)據(jù)說話，最為有效；一代、二代、“老臣”三方之間彼此的理解、尊重和耐心，也必不可少。

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中國民營家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)

盡管觀察樣本有限，我們?nèi)阅茈A段性的總結(jié)出年輕傳承人成功接班的一些經(jīng)驗(yàn)，供廣大民營家族企業(yè)規(guī)劃傳承和“企二代”接手家族企業(yè)時(shí)參考。

經(jīng)驗(yàn)一，相比獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，接班家族企業(yè)的成功概率會(huì)更高。

離開家族、獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，相當(dāng)于傳承人把自己與其他所有同齡人放在同一起跑線。雖然不乏少數(shù)成功案例，但總體來看，成功的概率并不算太高，類似于一代獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的成功概率。

實(shí)際上，我們觀察到的學(xué)員離開自己的家族企業(yè)、在完全不相關(guān)的行業(yè)創(chuàng)業(yè)，只有極少數(shù)案例獲得了成功；而接手家族企業(yè)，無論是直接接手原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，還是開創(chuàng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)、新品牌，或者做與家族業(yè)務(wù)相關(guān)的投資工作，都相當(dāng)于“站在巨人的肩膀上”，在知識(shí)儲(chǔ)備、視野格局、資源利用等各個(gè)方面，都會(huì)與其他創(chuàng)業(yè)者拉開距離。

當(dāng)然，除了較高的成功幾率，在一個(gè)越來越“卷”的社會(huì)，接手家族企業(yè)帶來的相對(duì)穩(wěn)定的職場前景和較高的社會(huì)地位，也會(huì)促使年輕的接班人更多考慮接手家族企業(yè)，而不是在外就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)驗(yàn)二，無論具體的接班方式如何，好的傳承都在業(yè)務(wù)或組織層面帶有開創(chuàng)性。

這種開創(chuàng)性的體現(xiàn)是非常多樣化的。開創(chuàng)新業(yè)務(wù)、新品牌固然是典型表現(xiàn)，但為家族引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)或全新的供應(yīng)商、開拓海外業(yè)務(wù)板塊、豐富家族金融投資渠道等等，也都是用“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”接班。

我們觀察到的一位學(xué)員，其家族企業(yè)經(jīng)營包含地產(chǎn)在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。他接班之后，認(rèn)為企業(yè)最大的發(fā)展桎梏不在業(yè)務(wù)，而在組織。所以，他做的第一件事就是把企業(yè)傳統(tǒng)的“一言堂”的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變成更具現(xiàn)代氣息的組織形式，其中關(guān)鍵的一步就是：分權(quán)。為此，他設(shè)立股權(quán)激勵(lì)制度，花重金聘請(qǐng)外部人才，取得了比較好的成效。

在我們接觸到的學(xué)員當(dāng)中，不少人把自己定位為“創(chuàng)二代”。有學(xué)員說：“沒有業(yè)是可以守的，必須要?jiǎng)?chuàng)，以攻為守”。這在某種程度上顛覆了大眾對(duì)于“企二代”的刻板印象。

經(jīng)驗(yàn)三，接班是一個(gè)一代和二代共同學(xué)習(xí)的過程。

如果缺乏互相學(xué)習(xí)的心態(tài)，就容易導(dǎo)致傳承困難，甚至失敗。這一點(diǎn)或許在任何年齡段的傳承都十分重要，在當(dāng)下充滿不確定性的復(fù)雜環(huán)境之下，則尤為重要。如前所述，接班人如果希望接班成功，某種程度的創(chuàng)新就是必然的。但創(chuàng)新需要一整套系統(tǒng)的支持，包括長遠(yuǎn)的目光、科學(xué)的機(jī)制、較長的孵化時(shí)間以及容錯(cuò)的文化。

單靠二代本身，無法獲得足夠的資源和內(nèi)部支持，很難持久。唯有父輩們伸出援手，表達(dá)支持，創(chuàng)新才會(huì)成為可能。這個(gè)時(shí)候，如果一代缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，就容易看不明白二代創(chuàng)新的意義，創(chuàng)新極有可能胎死腹中；如果二代也缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，不去花時(shí)間建構(gòu)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展之間的橋梁，不去理解來自家族長輩、企業(yè)“老臣”的擔(dān)憂，也不去思考如何化解矛盾，就極有可能導(dǎo)致企業(yè)和家族內(nèi)部出現(xiàn)沖突，創(chuàng)新也無法持續(xù)。

上文提到的、面對(duì)“老臣“質(zhì)疑，年輕的二代們“用專業(yè)贏得信任”，可以說是家族企業(yè)內(nèi)外新老一代互相學(xué)習(xí)的典型。

經(jīng)驗(yàn)四，要做到互相學(xué)習(xí)，高質(zhì)量的持續(xù)溝通必不可少，這對(duì)于經(jīng)歷過親子溝通困難的企業(yè)家家庭尤為重要。

作為一個(gè)對(duì)家庭成員意義重大的復(fù)雜項(xiàng)目，“傳承”需要一代和二代的深入?yún)⑴c。

然而，部分商業(yè)家庭在二代接班人年幼時(shí)，一代企業(yè)家正處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期，事務(wù)繁雜，疏于親子溝通，造成二代成年以后與父輩之間的隔閡；再加上年輕二代與一代企業(yè)家的成長環(huán)境不同，兩代人之間的溝通障礙因此成為常見現(xiàn)象。

值得慶幸的是，“傳承”過程中，兩代人的溝通不可避免。這在某種程度上為親子之間的重新互動(dòng)創(chuàng)造了可能。親子互動(dòng)需要在兩代人之間構(gòu)建同一種語言體系，也需要合適的場合，更需要彼此的成長。

在長江，部分一代企業(yè)家學(xué)員把剛剛回國的二代送到了自己信任的課堂。這些與父輩成為“校友”的年輕學(xué)員們有一個(gè)共同的反饋，就是“長江的學(xué)習(xí)加深了我對(duì)父輩的理解”。

一方面，通過專業(yè)的學(xué)習(xí)，年輕一代學(xué)會(huì)了用簡練的事實(shí)與數(shù)據(jù)說話，即使是在家庭環(huán)境中討論公司問題時(shí)也是如此。這幫助他們逐漸獲得了父輩的信任；

另一方面，因?yàn)橄嗨频某砷L環(huán)境和經(jīng)歷，同學(xué)之間的同頻交流、互相激發(fā)成為可能。許多二代學(xué)員在同學(xué)的激發(fā)和彼此的“照見”中看到了自家企業(yè)、自身父母的影子，從而加深了對(duì)商業(yè)和親情的理解，更容易與父母達(dá)成共識(shí)。

經(jīng)驗(yàn)五，如果商業(yè)家族有兩位或以上的接班人選，或者多家族共同創(chuàng)業(yè)、有多位二代接班人時(shí)，雙向選擇、共同接班、各司其職是一個(gè)比較好的策略。

由于特殊國情，多數(shù)年輕一代都沒有親兄弟姐妹，成為家族唯一的接班人。但也有少部分的商業(yè)家庭出現(xiàn)了兩位或以上的接班人選，或者是多家族共同創(chuàng)業(yè)，從而出現(xiàn)多位二代繼承人的情況。

在長江的學(xué)員案例中，這些多子女的家庭，有的是姐弟，有的是兄妹，有的是兩兄弟或多個(gè)兄弟；多家族共同創(chuàng)業(yè)則最多出現(xiàn)了超過20位二代接班人。他們都有著比較好的教育背景，也有清晰的自我認(rèn)知，知道自己要什么、擅長什么。

愿意接班的二代，都把家族企業(yè)視作一個(gè)可以讓他們各自“做自己熱愛和擅長的事情”的平臺(tái)。于是，兄弟姐妹或朋友“發(fā)小”一起，各司其職，共同接班；而那些經(jīng)歷了“被培養(yǎng)”、“被選擇”的過程，卻發(fā)現(xiàn)志不在此或能力不適配的二代，則會(huì)選擇退出家族企業(yè)，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)或走入職場。

由于經(jīng)歷了雙向選擇、彼此適配的完整過程，這些家族企業(yè)的傳承基本都獲得了成功，家人、“發(fā)小”之間的關(guān)系也較為和諧。

當(dāng)然，我們也看到了一些失敗案例。一些商業(yè)家族選定了其中一名子女作為接班人，而對(duì)其他子女缺乏充分的溝通和恰當(dāng)?shù)陌才牛Y(jié)果造成了家庭的分裂，也為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。一代企業(yè)家應(yīng)當(dāng)引以為戒。

經(jīng)驗(yàn)六，年輕一代在接管企業(yè)時(shí)以何種方式得到企業(yè)股份，考驗(yàn)的不僅僅是兩代人之間的信任，也是接班過程的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理、思慮長遠(yuǎn)。

不同于歐美國家企業(yè)接班人（不一定是企業(yè)家二代）為了獲得企業(yè)股份有時(shí)需要向銀行甚至賣方（一代企業(yè)家）貸款，在我們觀察到的案例當(dāng)中，相當(dāng)一部分中國家族企業(yè)二代在接管業(yè)務(wù)的同時(shí)就會(huì)獲得長輩贈(zèng)與的企業(yè)股份。

但與此同時(shí)，為了防止企業(yè)在傳承過程中發(fā)生二代接班不力或企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等情況，一般一代企業(yè)家在傳承股權(quán)時(shí)也會(huì)有一些獨(dú)特的設(shè)計(jì)。

比如，把大部分股權(quán)給二代，自己保留少部分股權(quán)，企業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，一代企業(yè)家依然會(huì)有一定的話語權(quán)；

或者，一代企業(yè)家設(shè)立明確的程序和標(biāo)準(zhǔn)，分階段把股權(quán)給二代，確保二代不斷學(xué)習(xí)和成長，企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

這兩種方式，本質(zhì)上都是拉長傳承周期，讓接班人用自己的努力和實(shí)力去“贏得”包括股份在內(nèi)的激勵(lì)，而不是讓家族內(nèi)外的人認(rèn)為，身為二代“天生就有”(To earn it rather than to be given）。這有利于二代成長和企業(yè)發(fā)展，是比較妥當(dāng)?shù)淖龇ā?/strong>

當(dāng)然，也會(huì)有少部分一代企業(yè)家在沒有合適的家族接班人或接班人傳承不力的情況下，選擇將企業(yè)股份出讓給其他企業(yè)或投資機(jī)構(gòu)，家族獲得了財(cái)富保障，但企業(yè)的性質(zhì)也因此發(fā)生改變。

最后，或許也最為重要的經(jīng)驗(yàn)是：所有成功傳承的背后，都是良好的家庭教育和氛圍，需要一個(gè)或多個(gè)治理有方的家族。

在我們觀察到的成功傳承的案例當(dāng)中，學(xué)員們不約而同提到了自己對(duì)于父輩價(jià)值觀的認(rèn)可和從小到大良好的家庭氛圍。

這種認(rèn)可，在少年時(shí)期給了他們學(xué)習(xí)成長的動(dòng)力，在青年時(shí)期則促使他們?cè)敢馊チ私饧易迤髽I(yè)的業(yè)務(wù)，思考它們的未來。當(dāng)這些年輕的接班人長大成人后，面臨“做自己”和“傳承家業(yè)”的選擇時(shí)，對(duì)家族的情感和對(duì)家人的認(rèn)可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定，也能讓他們獲得內(nèi)心的和諧。

家庭向心力的塑造，是家庭長期教育、熏陶的結(jié)果，對(duì)于多子女的家庭尤為重要。

然而，必須要承認(rèn)，對(duì)于家族一代而言，有培養(yǎng)二代的過程，必然有“培養(yǎng)失敗”的風(fēng)險(xiǎn)；接班本身也是一個(gè)長期挑戰(zhàn)接班人能力、心智的復(fù)雜任務(wù)。一個(gè)典型案例是，我們之前說到的多家族共同創(chuàng)業(yè)、擁有20多位二代成員的案例，經(jīng)過多年的雙向選擇之后，最后脫穎而出、有能力、有意愿接班的只有兩三人。

另外，企業(yè)的發(fā)展時(shí)間越長，經(jīng)歷困難的可能性越大。即使是暫時(shí)被認(rèn)為“合格”乃至“優(yōu)秀”的接班人，在執(zhí)掌企業(yè)、傳承家業(yè)的道路上，都還有很長的道路要走。

即使企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)順利交接，家族所有人，包括一代和二代，也應(yīng)該對(duì)傳承一事持相對(duì)開放的心態(tài)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和考察也應(yīng)該及早納入家族和企業(yè)的考量。

從國內(nèi)外商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗(yàn)來看，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)代的持續(xù)變化，執(zhí)掌企業(yè)所需要的能力也在不斷升級(jí)，家族后代與職業(yè)經(jīng)理人相互配合，共同掌管企業(yè)，是必然趨勢。

需要說明的是，經(jīng)歷了四十多年的發(fā)展，中國民營企業(yè)中的家族企業(yè)才剛剛進(jìn)入傳承的高峰，還會(huì)有更多的案例不斷涌現(xiàn)出來。這是一個(gè)中國商業(yè)家族在各種個(gè)性化傳承實(shí)踐中、其整體不斷成熟的過程，我們對(duì)此的認(rèn)知也將不斷深入和豐富。

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