什么

在歐美國家，割草機是家庭庭院養護的必備工具, 園林機械行業因此在歐美市場擁有超80%的全球需求份額，這一細分領域也長期被歐美巨頭企業主導。

寧波大葉園林設備股份有限公司（簡稱“大葉股份”）卻在這一紅海市場中沖出重圍，成為隱形的出海冠軍。在寧波大葉園林設備股份有限公司董事長、長江商學院EMBA38期校友葉曉波帶領下，企業產品暢銷全球50多個國家和地區，2024年海外收入占比高達97.86%，并獲評制造業單項冠軍示范企業。

從名不見經傳的代工企業，到全球園林機械領域的隱形冠軍，大葉股份的逆襲之路充滿挑戰：面對歐美巨頭的競爭和貿易摩擦的沖擊，它如何實現技術和市場突圍？在鋰電化浪潮下，傳統燃油設備巨頭又該如何轉型？

今天與你分享長江商學院的最新案例，該案例以大葉股份為樣本，從大葉股份的早期出海策略、合作大渠道商、全球化布局及品牌收購等關鍵節點切入，解析其如何通過“三高”策略、本地化運營與品牌化升級，在逆風中實現“出海破局”。這不僅是一家中國制造企業的成長史，更折射出全球化背景下中國制造業轉型升級的深層邏輯。

作者 | 石維磊 李夢軍 董睿琦

來源 | 《商界評論》2025年3月刊

01

探索：以“三高”策略開啟歐洲市場

1994年，大葉股份的創始人葉曉波前往澳大利亞從事貿易銷售工作。在深入觀察當地生活模式的過程中，葉曉波敏銳地發現了新的商機—在澳大利亞，家家戶戶都有一個庭院，如果雇工人澆水割草將是一筆不小的開支。因此，大多數人會選擇購買家用割草機、澆水設備，自行修剪打理。

這就是在歐美非常流行的“園林文化”，干凈整潔的草坪代表了整個社區的形象，有序的草坪代表著有序的家庭。各州政府也制定了嚴格的法律規范，若未按時割草，將面臨罰款和訴訟。

經過深入的市場考察后，葉曉波決定回國，與父親葉德琛、哥哥葉曉東共同創辦公司。他們利用江浙一帶的供應鏈優勢，投資設立了寧波大葉園林工業股份有限公司，主營農林園藝灌溉及噴灑系列產品。

2006年，葉曉波又投資108萬美元創建了寧波大葉園林設備有限公司，進軍割草機行業，開始在國內自主研發生產四沖程汽油發動機、高檔園林割草機、園林修枝剪、打草機等園林機械產品。

園林機械行業中，歐美市場占據了超80%的市場需求。所以對大葉來說，“不出海就出局”。在此背景下，大葉自創立之初就將目光投向了海外市場。

早期出海階段（2006—2016年），大葉主要以傳統割草機產品切入歐洲市場。相較于美國市場，歐洲市場的進入門檻較低，且有優質的制造商和渠道商可供合作。企業能夠在較低風險下積累實戰經驗，打響出海第一槍。

當然，初生的大葉也面臨著多重挑戰：

第一，行業經營資質要求嚴格，即要有足夠大的場地、沖床、注塑機、發動機等；

第二，資金實力要雄厚，想要做大規模，只有重資產公司才有能力滿足海外合作商嚴格的付款周期要求；

最后，核心技術有待突破，彼時的大葉在核心技術上仍需進一步提升，海外銷售渠道也有待進一步拓展。

針對這些挑戰，大葉遵循了老董事長葉德琛制定的“三高”發展策略，即“請高手，攀高親，爭高位”。

首先是“請高手”

1、公司廣泛引進園林機械和核心開發領域的高級工程師，建立了行業中專業的人才隊伍；

2、努力做好新技術、新材料、新工藝的應用，提高企業科技創新能力；

3、與國內、國際著名科研機構合作，共同開發智能化園林機械產品項目。

通過長期堅持研發投入，公司研發成果顯著。2006年3月，公司推出了第一代割草機；2009年，形成了燃油類、交流電類及鋰電類系列產品的專利體系；截至2023年末，公司已獲得專利授權共219項，其中發明專利72項。2016—2023年，公司研發投入CAGR（復合年均增長率）為14.7%，年度研發費用率保持在3%以上；公司研發人員占總員工數量的比例維持在14%以上。

其次是“攀高親”

從零件到產品，再到銷售渠道，公司全方位與歐洲知名渠道商和世界知名園林機械制造企業展開深度合作，借他人之長補己之短。鑒于全球園林機械市場整體呈現被大超市、大品牌商壟斷的特征，品牌一旦進入市場便易守難攻，因此與渠道商深度合作對企業來說意義重大。

所以，大葉早期通過為國際知名品牌代工，以獲得進入知名渠道的機會。大葉堅信，只有與高級別的優質客戶合作，才能不斷提高技術能力和售后水平，為后續發展打下基礎。

2007年起，大葉與全球最大的戶外動力設備用汽油發動機制造商百力通達成合作，采購生產所需的汽油發動機、鋰電池及組件等原材料；2008年，為捷克最大的園林機械供應商HECHT供貨；2009年，成為知名電動工具制造商日本牧田的最大供應商；隨后，大葉陸續與瑞典富世華、法國安達屋和英國翠豐成為戰略合作伙伴。

圖表 1：大葉股份合作的主要客戶

來源：大葉招股說明書及網絡公開資料整理

最后是“爭高位”

“位”即品位，想要在成熟行業中立足，必須嚴格把控產品品質。創立以來，大葉始終對產品品質保持高度謹慎的態度。公司相繼通過了ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全管理體系認證。

近年來，大葉開始參與到國家標準甚至國際標準的制定中。截至目前，公司負責制定或參與起草各項標準37項，其中國家標準15項，是中國林業機械標準化技術委員會委員單位。

秉持“客人在哪里，我們就要在哪里”的理念，2014年9月，大葉歐洲在德國成立。作為大葉首家海外子公司，歐洲分公司承擔著以下幾個職能：收集競爭對手的市場情報、收集客人需求信息、提供歐洲市場的售后服務。

海外子公司成立后，有效提升了售后服務的響應速度，能夠給予客戶更好的反饋和安全感。經過多年的市場開拓和客戶積累，公司在歐洲園林機械市場構建起了較為完整的營銷網絡體系、售后服務體系和優質的客戶矩陣，為公司的穩定運行打下了堅實基礎，在激烈的全球競爭中穩固了公司的行業地位。

02

發展：深度綁定大渠道商，

撬動美國市場

在歐洲市場取得了初步成功后，大葉開始從制造業向制造服務業轉型，逐步布局海外工廠和海外營銷中心，并將出海的目的地拓展至美國。

美國是全球最大的園林機械產品消費市場。據GrandViewResearch的數據，美國每年購買近800萬臺割草機，支出高達90億美元。所以，想要成為全球行業的領軍者，大葉必須進軍北美市場并取得成功。

2017年，大葉成立北美全資子公司，正式進入美國市場。

2018年，大葉與沃爾瑪簽訂了框架合作協議并實現規模銷售，這一合作為公司帶來了迅猛的增長。

2019年，沃爾瑪為大葉帶來了較大的營收，同時為大葉提供了強大的銷售渠道支持，推動公司業績穩步提升。

2020年下半年，大葉在美國建立海外倉。

2021年，大葉成功進入家得寶（全球最大的家裝類渠道商HomeDepot）供應鏈，加速大葉在美國市場的布局。

2022年，來自家得寶的渠道收入約為1.4億元，占大葉總收入的近8.82%。

值得一提的是，綁定大客戶對大葉來說無疑是一件好事。但在這種模式下，企業受主要客戶需求影響較大，大葉希望進一步通過發展自主品牌，拓展自主銷售渠道，以減少對大客戶的依賴。

另外，為滿足沃爾瑪和家得寶對本土供應商供貨能力的要求：

2018年起，大葉就著手在美國北卡羅來納州建設售后服務網絡。

2020年，大葉在美國南卡羅來納州建設了海外倉，并組建了自主物流倉儲體系和DTC（直接面對消費者的品牌商業模式），客戶在家得寶或沃爾瑪下單后，產品可直接從大葉海外倉送貨到家。

2021年，在海外倉的基礎上，大葉進一步設立生產線，以采購本地零件、發動機、本地裝配等形式進行生產，大幅提升了本地化運營服務能力，縮短了供貨周期，實現了降本增效。同時，還得以在美國商務部的“雙反”調查中獲得了最低稅率優惠。

2022年起，大葉開始在墨西哥建廠。由于墨西哥參與了USMCA（美墨加三國協議）貿易協定，所以墨西哥工廠能夠在北美地區享受關稅優惠和便利的貿易條件。與中國相比，墨西哥工廠的土地成本、人工成本更高，此外還有法律風險與政治風險需要摸索與規避。但如果全部依賴中國工廠，費用高且波動大的海運又會限制美國業務的發展。

權衡之后，大葉認為，中國和墨西哥兩家大型工廠加上美國本土生產線的組合，在現階段既能提高供貨的靈活性，又能降低運營成本。

墨西哥工廠成為大葉全球化布局的最后一塊重要拼圖。

03

升級：收購德國AL-KO，

再迎出海挑戰

2021年以后，大葉在北美和歐洲市場的布局基本成型。擺在企業面前的問題是：如何尋找新的增量，進一步促進業績增長？大葉將目光重新投向了歐洲市場。

2024年9月2日，大葉股份宣布斥資2000萬歐元（約1.58億元）收購德國園林機械公司AL-KOGer?teGmbH（簡稱AL-KO）的100%股權。

AL-KOGer?teGmbH自1958年進入園林機械領域，擁有一系列知名品牌和18個歐美國家的銷售公司，直營銷售團隊遍布歐洲和澳洲。據披露，AL-KOGer?teGmbH在2023年的收入為2.3億歐元，是大葉同期年收入的1.9倍；2024年上半年實現收入1.5億歐元，凈利潤為1006萬歐元。

此次收購完成后，大葉增加了一個歐洲本土化的制造基地，進一步完善了全球化制造基地布局，在歐洲和澳新市場，有望快速補全品牌及銷售能力。同時，此次收購將為大葉提供位于歐洲的技術開發中心，有利于公司進一步擴大市場影響力，實現高質量發展，并進一步加深公司品牌化程度，使公司擁有了“AL-KOGer?teGmbH”、“SOLO”、“Masport”、“MORRISON”等歐美知名品牌。

葉曉波表示，大葉在收購時，第一看品牌，第二看渠道，品牌被收購后應快速和公司形成優勢互補，提升在歐洲市場的市場占有率。未來在北美市場，大葉同樣計劃通過收購國際知名品牌，擴大集團品牌影響力。

同時，公司自有品牌MOWOX也已在歐洲進行線下銷售，并開通了官方網站商城以及上線亞馬遜平臺，獲得了來自C端的訂單與好評。

無論是自有、租賃還是并購品牌，最終目的都是增加市占率，提高營收。未來，大葉將加強品牌宣傳與推廣，向多品牌化方向發展，將自主品牌產品定位為專業化、中高檔、精品化，持續擴大自主品牌在銷售中的比例，提高公司的全球知名度和品牌影響力。

在全球范圍內，大葉以“成為全球園林設備領跑者”為目標，2020年在新加坡設立一家子公司與兩家孫公司，并以此三家公司在泰國建立海外生產基地。同時，已經完成杭州灣生產基地和美國海外倉組裝工廠建設，未來或將形成海內外生產共振。

海內外生產基地格局將賦予公司柔性調節地區產能、優化運輸成本、靈活應對國際貿易政策波動的能力，疊加創新產品力與渠道建設的協同作用，將提升整體規模效應與市場占有率。

圖表 2：大葉股份營業收入（2017年—2024年）

來源：根據大葉股份歷年年報數據整理

在大葉進入行業之前，園林文化濃厚的歐美地區已經培育出了如富世華這樣的國際頂級品牌，在中國也有創科實業這樣的先行者作為行業龍頭存在。沒有先發優勢的大葉如何在短短不足20年的時間內從貼牌代工商成長為擁有自主品牌，為頂級渠道商和品牌商供貨的“隱形冠軍”？

首先，走專業化路線，依靠強大的技術研發能力和持續的產品創新，實現后來者居上。

最初與大葉合作的客戶，都是大葉通過參加歷屆廣交會、CAFA（亞洲家具聯合會）展會等行業展會獲取的資源。在展會上，大葉能最直觀地向客戶展示產品特點，彌補品牌知名度的不足。在后續考核中，公司的生產質量體系、產品認證、生產能力和樣機測試也給客戶留下了深刻印象。

簡言之，在初創階段，公司往往缺乏資金、品牌認知度和市場認可度。大葉的經驗是走專業化路線，專注于細分品類，依靠技術能力吸引客戶，進而展開合作。

同時，在“請高手”和“爭高位”戰略支持下，公司在研發方面持續投入，產品不斷迭代創新，最終得以“攀上高親”，不斷加強雙方信任，進而建立長期的業務關系。

其次，在貿易摩擦加劇的情況下，積極通過海外建廠等方式應對“雙反”，確保海外供給，穩定市場份額。

對于出海企業，政策風險不可忽視。2020年5月起，美國商務部對中國的步進式汽油割草機產品啟動反傾銷和反補貼調查，后續裁定原產于中國的該類產品需按照“雙反”稅率征收臨時保證金。

為應對“雙反”調查，大葉提前發貨銷售給子公司大葉北美進行備貨。同時，與美國客戶協商一致，轉變在美生產銷售模式，由原來境內FOB（裝運港船上交貨）模式陸續變更為沃爾瑪、家得寶直接在大葉北美倉庫提貨模式。

美國海外倉和生產線通過在當地采購核心零部件完成產品生產，可以減少“雙反”政策的影響。大葉與百力通的深度合作，一方面有助于保證“雙反”政策生效后，公司依舊能夠得到充足的美國本土發動機供應；另一方面有助于降低運輸和關稅等相關費用，具備成本優勢。

通過積極申訴與應變，大葉最終適用88.14%的反傾銷稅率和13.67%的反補貼稅率，遠低于同業水平，具備顯著的成本優勢。

最后，大葉在不同的發展階段構建了不同的出海策略，幫助公司持續找到發展機遇。

至今為止，大葉共經歷了3個階段的出海期，各階段的側重點和發展戰略大不相同。

2016年之前，大葉主要在歐洲通過貼牌代工構建產品力和品牌力，為進入美國市場打好基礎。

2018年，大葉進入美國市場后，持續投資，迅速鋪開海外子公司、海外倉和生產線，在墨西哥布局產能，保證在北美持續的供貨能力和售后服務。同時借助家得寶渠道，開始發展自有品牌。

2021年以后，大葉在北美市場逐漸站穩腳跟，全球化戰略全面升級。以收購AL-KOGer?teGmbH為起點，邁出整合國際高端品牌、制造基地與銷售渠道的步伐。

在初期，企業的技術能力和售后服務水平相對有限，過于激進的出海策略可能帶來較大的風險，甚至摧毀企業。當有了技術積累和經驗后，自然而然會進入更大的市場（如美國）尋找新增量，出海的途徑也從貼牌加工升級為運營自有品牌和收購品牌。

盡管出海挑戰重重，十分艱辛，甚至可能會失敗，但大葉依然認為這是一個很好的機會。如果能夠做到逆風出海，就會甩掉一大批競爭對手。

04

觀察：全球化運營的新挑戰

19年的沉淀，大葉股份從最初的代工生產商，逐步成長為自主品牌設計制造商，成功打開了海外市場，產品銷往歐美等50多個國家和地區。大葉股份的案例具有一定的普適性，對于中國制造業企業的出海以及轉型升級，都具有很強的借鑒意義。

展望未來，大葉仍將目光投向廣闊的海外市場。想要從“單項冠軍”成長為真正的行業龍頭，大葉還需直面來自政策禁令、技術革新、市場競爭等多方面的挑戰。

第一，歐美多地陸續開始禁止銷售燃油OPE（戶外動力設備）帶來的市場風險。

2022年起，歐美多地區立法禁止銷售燃油OPE，加速了OPE鋰電化的進程。美國和加拿大提出給予一定的過渡期限和時間來淘汰燃油OPE，英國政府則要求在2025年前禁止銷售所有燃油OPE。

目前，北美和歐洲鋰電OPE銷量滲透率已分別達到36%和42%，未來鋰電OPE的滲透率將快速提升。對于以銷售燃油設備為主的大葉來說，燃油設備的管控封禁有可能為公司業務帶來較大震蕩。

第二，競爭對手在鋰電市場已經占據先機，如何與鋰電龍頭競爭？

一方面，國內廠商中，創科實業和泉峰控股在2020年已經分別占據全球鋰電市場的20.4%和11.4%，市場集中度較高，頭部品牌易形成馬太效應。從市場份額來看，大葉依舊處于起步階段。

另一方面，創科實業在1999年與家得寶簽訂了獨家供貨協議，從2008年起開始轉型鋰電，能夠快速洞察市場前沿需求；泉峰控股的高端鋰電OPE自有品牌EGO自2013年創立以來發展迅速，收入可觀，并在全球率先推出了56V高電壓、高性能產品。

此外，來自格力博、九號公司等后來者的追趕也不可忽視。而大葉還需完成從燃油到鋰電的轉身，如何攻克鋰電技術壁壘，如何在拓展鋰電市場的同時，保持公司在燃油市場的優勢？這是擺在眼前的問題。

第三，海外建廠以及海外并購等業務擴張帶來的挑戰。

海外建廠和海外收并購會使大葉面臨高負債率、現金流緊張、匯率風險以及資源整合等問題。

1

資金壓力上升

首先，資金壓力不可小覷。資料顯示，2020—2024年6月末，大葉的資產負債率持續上升。

2

國際環境變化

其次，中美關系下的貿易摩擦以及政策的變化，使得海外建廠存在很大的不確定性。特別是墨西哥建廠的成本逐年增加，運營成本很可能已經超越中國，這需要企業有一定的實力才能夠堅持下來。

3

整合經營挑戰

最后，在并購整合方面，AL-KOGer?teGmbH的業務遍布全球，在法律、稅收、商業習慣及當地文化等方面與中國差異巨大。收購完成后，考驗的是大葉的綜合管理能力以及全球專業人才的儲備。未來，大葉在整合雙方資產、業務對接、人員安排等方面可能會面臨較大挑戰。另外，大葉如何利用AL-KOGer?teGmbH旗下品牌完成從ODM（代工生產）到OBM（代工廠經營自有品牌）的完美轉型，也值得期待。

聲明

本文摘編自案例《大葉股份：隱形冠軍的“逆風出海”》（案例編號：2024-7-1-576-1）。部分內容有刪減。案例由長江商學院戰略管理學實踐教授石維磊指導，案例中心高級研究員李夢軍撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權歸長江商學院案例中心所有。

長江案例

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