拼多多最新一季的財報讓資本市場頗為震動。雖然管理層早就提示過“利潤高增長不可持續(xù)”，但是大部分投資人還是沒有預(yù)料到財報數(shù)字會如此難看。究竟發(fā)生了什么？拼多多的市場競爭地位是否出現(xiàn)了根本性的松動，又或者它也不可避免地受到了經(jīng)濟環(huán)境的影響？老實說，我沒有對這份財報進行太深入的研究，因為當時我正在研究另一個更有意義的對象——現(xiàn)實。

我去了福建晉江，在那里盤桓了兩天半，走訪了四家鞋產(chǎn)業(yè)商家。熟悉體育用品的人都知道，晉江是中國的“鞋都”，走出了安踏、特步、鴻星爾克、361度……等國產(chǎn)品牌。但是，這里的絕大部分商家，至今仍然處于代工廠和白牌階段，或者處于艱難的品牌探索過程中。這幾年，鞋產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)化競爭日益加劇，生意不好做，怎么辦？難道要變本加厲地競爭成本和價格，最終長期陷于惡性競爭的泥潭中嗎？

這個問題，不僅鞋產(chǎn)業(yè)需要回答，整個中國制造業(yè)都需要回答。我穿過晉江的大街小巷，從老板的辦公室走到揮汗如雨的車間，又走到高大的庫房，乃至街邊的專賣店。我學(xué)到了很多東西，盡管不一定全面，但足以令我耳目一新。在此先列出我本次拜訪的四個商家的信息：

1. 大黃蜂，國內(nèi)規(guī)模較大的童鞋品牌之一，三十多年前從代工廠起家，做自有品牌已有二十多年歷史，年銷售額超過10億元。

2. 公牛世家，歷史悠久的鞋業(yè)品牌，但是以前以賣吊牌為主，2022年才被現(xiàn)在的商家接手，在清理對外授權(quán)之后，開始在拼多多走上了自營品牌的道路。

3. 海峽虎，以前主要是做外貿(mào)拖鞋代工的，2019年轉(zhuǎn)型開拓內(nèi)銷，2021年開始嘗試做品牌，現(xiàn)在自有品牌銷售已經(jīng)成為主力軍。

4. 陳洪火，2019年從拼多多童鞋網(wǎng)店起家的個人商家，2021年自建工廠，2023年底啟動自有品牌“太子熊”，正處于品牌探索過程中。

上述四個商家，都是從供應(yīng)鏈成長起來的，都做過代工或白牌，是典型的“產(chǎn)業(yè)鏈商家”；它們或早或晚、不約而同地走上了品牌化的道路。除了大黃蜂，另外三家都是在2021-2023年之間，要么自建、要么收購，把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到了品牌上。為什么呢？我覺得最有說服力的，是商家自己的說法：

“以前我們做白牌，大家都說白牌沒有品牌，只要價格實惠、款式好看，對吧？但是現(xiàn)在越來越難了，你價格低，人家價格更低。你要做出區(qū)分度，只有從品牌上想辦法。”——陳洪火

“為什么要自己做品牌？因為品牌是對自己的保護。我的產(chǎn)品開發(fā)出來，有個品牌保護在那里，就可以不參與價格戰(zhàn)。品牌不是一蹴而就的，但是在長期，它可以打開價格上升空間，還可以對產(chǎn)品開發(fā)等方面有一定幫助。”——海峽虎

“我覺得只有做品牌才能長久。當然這條路很坎坷，屬于長期主義。每個品牌都有它的DNA，總結(jié)起來就是：我們的定位，我們是誰，我們的標簽是什么？要把這個標簽、這個心智傳遞給消費者。”——公牛世家

所有的商家，都不約而同地表示：如果你不想在同質(zhì)化競爭的路線上卷到底，如果你不想陷入抄襲和被抄襲、跟風和被跟風的泥潭，那么你唯一的出路是做品牌。唯有品牌化，能把暫時性的“流量”變成永久性的“留量”，讓商家真正占據(jù)用戶心智，獲得合理的利潤空間，再以此為基礎(chǔ)去撬動新品設(shè)計、質(zhì)量控制等。品牌是“飛輪效應(yīng)”最典型的體現(xiàn)：初期需要投入大量精力和資源，才能緩慢開始旋轉(zhuǎn)，但是每次投入的勢能會不斷疊加，直至突破臨界點，通過慣性實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)——并且驅(qū)動更多、更大的飛輪一個一個轉(zhuǎn)動起來。

二十多年前，第一批產(chǎn)生品牌意識的晉江鞋產(chǎn)業(yè)商家，主要是依托電視廣告實現(xiàn)品牌心智的建立。當時，CCTV-5一度被戲稱為“晉江頻道”，很多70后或80后至今還對安踏、特步當年的廣告詞記憶猶新。今天的兵家必爭之地則變成了電商平臺，它們既是交易場所，也是品牌推廣的主陣地。在我調(diào)研的商家當中，陳洪火是“電商平臺原生”的，只做電商渠道；另外三家則是線上線下渠道并舉，但是電商貢獻了大部分（有時候是全部）增量。我好奇地詢問他們對主流電商平臺的看法，得到了幾乎異口同聲的答復(fù)：

• 傳統(tǒng)電商是一個高質(zhì)量的存量平臺。它擁有較高質(zhì)量的用戶，但是增長已經(jīng)十分緩慢。對于中小品牌來說，它的運營規(guī)則又太復(fù)雜，難以入門。

• 直播電商是一個方便走量、但是利潤率較低的平臺。品牌若愿意拿出絕對低價，與達人直播配合，就能引爆脈沖式的流量，但其代價往往是“賺了吆喝不賺錢”。

• 拼多多則是一個既能帶來增長、又能帶來合理利潤率的平臺，而且是運營規(guī)則簡單、對產(chǎn)業(yè)帶商家和新興品牌友好的平臺。

這好像與部分媒體和網(wǎng)友的刻板印象構(gòu)成了完全相反！在他們看來，拼多多難道不是一個“提倡內(nèi)卷”、“以壓低價著稱”的平臺嗎？商家在拼多多難道不應(yīng)該疲于奔命、完全在給平臺打工嗎？沒錯，站在商家的角度，對任何平臺肯定都是有摩擦、有怨言的；但是哪怕我全程豎起耳朵，也沒有聽到商家對拼多多有什么特別的怨言。我反而聽到了對拼多多的諸多正面評價乃至贊賞。

首先，所有商家都指出拼多多的運營規(guī)則簡單清晰、上手容易、適合小團隊。個人開網(wǎng)店起家的陳洪火直接表示：“拼多多比較簡單，適合我們這樣的團隊。目前我還沒有考慮過經(jīng)營拼多多之外的平臺。”這個優(yōu)點，哪怕對于大黃蜂這樣歷史悠久、電商經(jīng)驗豐富的品牌而言也彌足珍貴，因為這意味著品牌方可以維持較小的運營團隊、較低的運營成本、較快的反應(yīng)速度。嚴格地說，從拼多多成立之日起，這就是它的一項核心競爭力，迄今也沒有什么改變。

與此同時，大部分商家都認為，如今拼多多的用戶心智，早已從“性價比”進化到了“質(zhì)價比”，拼多多官方的活動也鼓勵“質(zhì)價比”。以童鞋為例，39元一雙賣得出去，69元一雙賣得出去，139元一雙仍然賣得出去，只要用戶覺得物有所值。不止一個商家提到了“價格帶”的概念：低于公認的大牌商品，高于一般的白牌商品，在此區(qū)間往往存在著一定的空白地帶。產(chǎn)業(yè)帶商家做品牌的核心策略，就是以質(zhì)價比商品切入這一地帶，從而既避開與頭部品牌的直接競爭，又避開單純的價格競爭。對于上述策略，公牛世家給出了一個形象的解釋：“我把品質(zhì)提上去，再把價格也提上去。價格提升一二十塊，品質(zhì)則提升三十塊。”

而拼多多恰好是最適合執(zhí)行這一戰(zhàn)略的平臺。按照大黃蜂的說法：“拼多多特別歡迎有質(zhì)價比的產(chǎn)品。我們會選擇適合的價格帶，而不會把價格降得太低，因為這樣就保證不了品質(zhì)。”陳洪火則更直接地指出：“現(xiàn)在在拼多多，單純價格低也不一定有流量，關(guān)鍵看你的款式好不好賣。第一是款式，第二是價格。大家早就不再單純追求價格優(yōu)勢了。”

拼多多在有意識地鼓勵中小商家做品牌，尤其是做有特色的品牌。“黑標”（品牌旗艦店）、“金標”（品牌授權(quán)店）得到了明顯的流量扶持，而且“百億補貼”這個最大最誘人的流量池幾乎只向黑標店鋪開放。對于許多產(chǎn)業(yè)帶商家來說，獲得黑標、入選百億補貼、乃至在新推出的“千億扶持”計劃中分到一份蛋糕，是它們經(jīng)營自有品牌的直接驅(qū)動力。不是什么品牌都能得到拼多多的官方認可，例如向第三方“賣吊牌”的品牌就不受鼓勵，因為其產(chǎn)品質(zhì)量和特色均無從保證。公牛世家在被收購之前，曾經(jīng)以“賣吊牌”為主營業(yè)務(wù)；它的新主人花了兩年多時間清除吊牌、全面轉(zhuǎn)向自有商品，希望在今年獲得黑標乃至申請百億補貼。管理層認為，若能實現(xiàn)上述目標，那么公牛世家在拼多多的GMV有望同比增長數(shù)倍乃至十倍！

附帶說一句，大黃蜂也希望今年在拼多多實現(xiàn)成倍的，或許是2-3倍的GMV增長，其理由是：“去年在拼多多的利潤率遠遠好于我們的預(yù)期。既然利潤高，我們肯定就要投入更多人力物力，做大規(guī)模。”當然，造成這一現(xiàn)象的原因很復(fù)雜，一方面是由于大黃蜂在拼多多的GMV規(guī)模還比較小，另一方面則是因為它本來就具備一定的品牌辨認度。但是，無論如何，“拼多多可以讓品牌獲得較高的利潤”這一事實本身就是反常識的。其他商家也反復(fù)告訴我，拼多多對它們而言絕不是一個低利潤的平臺；外界扣的那些“沒有利潤”“依靠絕對低價走量”的帽子，實際上倒是與直播電商平臺的情況比較吻合。

我向所有商家提出了同一個問題：拼多多的退貨率是否真的很高？大家的回答大同小異：拼多多的退貨率比傳統(tǒng)電商高一些，那是它覆蓋了大量縣域市場人群的必然結(jié)果。不過，這種退貨率仍然在可以接受的范圍內(nèi)，而不會像某些人想象的那樣，“吃掉”商家的利潤率。至少在最近幾個月，商家對異常訂單、異常用戶進行申訴的成功率很高，平臺客服人員會努力解決問題，而不是單純地把成本轉(zhuǎn)嫁給商家。在這個方面，直播電商高度依賴沖動消費，退貨率，反倒更高一點。

其實，在電商平臺林立的今天，平臺之間可謂也進入了“充分競爭”狀態(tài)。任何平臺，如果致力于“壓榨”商家，它的商家生態(tài)就遲早要瓦解。規(guī)模稍微大一點的商家，就會權(quán)衡利弊、用腳投票，而它們用腳投票的依據(jù)就是經(jīng)營數(shù)據(jù)本身。在這方面，海峽虎算是一個典范：它在幾乎所有電商平臺都開了店，不僅包括淘寶、京東、拼多多、抖音、快手，還包括美團、餓了么！結(jié)果呢？拼多多為它貢獻了60%的銷售額，其他所有平臺加在一起才貢獻了40%。現(xiàn)在你可以理解為什么海峽虎，以及數(shù)不勝數(shù)的與其類似規(guī)模的新興品牌，會如此重視在拼多多的經(jīng)營了。同理，像陳洪火這樣從個人網(wǎng)店成長起來的產(chǎn)業(yè)帶商家，熱衷于死磕拼多多一個平臺的原因，當然不是因為他們視野狹窄，而是因為他們清晰地意識到了拼多多最能滿足自身需求。

這兩天半的調(diào)研，我只有一半時間是在辦公室或會議室度過的；剩下的一半時間則花在生產(chǎn)車間以及去車間的路上。陳洪火的辦公室門外就是車間，兩層的生產(chǎn)車間總面積一千多平方米、有六十多位工人，每天生產(chǎn)2000多雙鞋，通過極兔速遞發(fā)向全國各地的拼多多用戶；短短四年前，這家工廠還不存在。在海峽虎，生產(chǎn)人字拖和洞洞鞋的車間位于不同的地點，前者還帶有一些勞動密集型的痕跡，后者則已經(jīng)高度自動化；老板一邊帶我參觀，一邊回顧著過去幾年的機臺價格走勢，那也在一定程度上左右了擴產(chǎn)速度。

歷史最悠久的大黃蜂，工廠規(guī)模也最大，在分工高度明確的生產(chǎn)車間下方是龐大而有序的庫房，高大的變形金剛塑像前方經(jīng)常有工人開著叉車經(jīng)過（注：變形金剛獲得了官方授權(quán)），讓人不由產(chǎn)生一絲“賽博朋克”的既視感。公牛世家沒有自己的工廠，但是與本地大學(xué)聯(lián)合建設(shè)了設(shè)計研發(fā)基地，每年設(shè)計數(shù)百款新品，其中極少數(shù)會通過市場檢驗，成為貢獻絕大部分利潤的大單品——可能是在拼多多，也可能是在其他電商平臺，不過拼多多的可能性要更大一些。

在龐大的晉江鞋產(chǎn)業(yè)當中，我調(diào)研過的還只是滄海一粟。這里幾乎每隔幾十米就能看到一家鞋廠，有些鎮(zhèn)子從里到外都被鞋產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)占滿了。一位出租車司機告訴我，這幾年開工廠的日子不太好過，他就認識好幾個破產(chǎn)的工廠主，不過更多人還是堅持下來了。我不失時機地問他：“怎么看拼多多？”他的態(tài)度相當矛盾，一開始宣稱拼多多上到處是山寨，接下來又承認自己在上面買到了不少性價比不錯的商品，最后給出了一個模棱兩可的結(jié)論：“平臺嘛，關(guān)鍵看你怎么用啦，到處都有沙子，也有金子。”

我看著窗外不停掠過的廠房，街上剛剛下班的工人，正在出攤的夜市老板，以及騎著大車小車的快遞小哥。這一切讓我更深刻地理解了歌德的那句名言：“理論是灰色的，生命之樹常青。”中國制造業(yè)最基層、最深厚的力量，在這里得到了最好的體現(xiàn)。同樣得到體現(xiàn)的，還有拼多多的價值——不是所有人都能理解，拼多多究竟是如何與中國制造業(yè)緊密結(jié)合在一起，又是如何把數(shù)以萬計的工廠和數(shù)以億計的消費者連接起來的。有時候，他們會出于困惑而重復(fù)一些似是而非的論調(diào)，從當年的“拼多多是個賣山寨的平臺”，到現(xiàn)在的“拼多多的競爭力來自苛刻對待商家”。

如果他們能跟我一樣，暫時離開窗明幾凈的書齋和寫字樓，到這揮灑著無數(shù)勞動者汗水的熱土上走一走、看一看，我相信他們的觀點會有戲劇性轉(zhuǎn)變。