2024年1月16日，深圳電力解決方案（簡稱SPS）創始人兼CEO李霞在達沃斯論壇上獲施瓦布基金會2024年度“社會企業家”獎，成為第二位獲此殊榮的中國社會企業家。SPS自2009年創立，從太陽能項目起步，到2024年已為非洲783萬戶家庭提供服務，減排二氧化碳670萬噸，年收入達2000萬美元。本文是中歐國際工商學院國際商務與戰略學教授、副教務長（非洲事務）沙梅恩（Shameen Prashantham）的獨家案例，榮獲“2024全球聚焦中國最佳案例大賽”一等獎。本案例將帶我們深入這家有著“光明使者”稱號的社會企業，探索在當今復雜的全球市場中，社會創業者如何平衡社會使命與經濟可持續性，如何與跨國企業和本土機構建立共贏合作，以及構建本地化供應鏈是否為國際化擴張的必由之路。

01

走出去：從中國農村到非洲

李霞出生在中國東北黑龍江省一個貧困農村的單身家庭，她和弟弟由母親獨自撫養長大。母親通過在中俄邊境經營小型食品生意維持生計。從小，李霞就通過在當地售賣零食來幫忙補貼家用，甚至是在冬季大雪紛飛的天氣。20世紀90年代，村莊缺乏穩定的電力供應，年幼的姐弟倆習慣了在家用蠟燭和煤油燈學習。

盡管成績優異，窘迫的家庭經濟狀況迫使李霞在初中輟學。她后來進入一所英語培訓學校學習，畢業后先到北京打拼，后于2000年加入深圳一家小型電子公司，很快升任銷售總監，并對供應鏈有了深刻的理解。為了支持弟弟上大學，李霞決定創業，于2004年創辦了一家名為Better Supply的電子貿易公司。作為中國電子貿易中心之一，深圳有強大的供應鏈、原材料和熟練的勞動力，Better Supply在產品質量和價格上均有競爭力。

2007年，一次前往印度的商務旅行改變了李霞的創業軌跡。印度貧民窟的貧困景象，尤其是缺電的狀況，讓她想起了自己的童年。她本以為在像印度這樣龐大的國家會有商業機會，但這里的貧困程度讓她震驚，并促發她思考，自己的企業如何幫助無電地區的人。受此行啟發，她于2009年創立了深圳電力解決方案（Power Solution），這最初是一個探索太陽能為無電地區提供電力的可行性的小項目，初創時只有1名員工。

深圳自1980年成為中國首個經濟特區后，依托香港區位優勢和政策支持，快速發展為全球電子制造中心。這里初期以代工組裝為主，后逐步升級為全產業鏈體系，培育出華為、騰訊等科技巨頭，被譽為“硬件硅谷”。在太陽能領域，中國通過政策扶持實現高速發展。深圳企業如晶科能源等快速崛起，推動中國在2015年成為全球最大太陽能制造國，大幅降低光伏成本，加速全球能源轉型。這一“深圳模式”成為產業升級典范。

利用深圳的發展優勢和中國在太陽能領域的領先地位，SPS快速發展。2012年，SPS在中國建立了自己的太陽能產品工廠。最初，SPS面向南亞和東南亞及非洲市場，但很快東南亞地區的基礎設施改善速度超出了李霞的預期，于是她開始思考還能去哪里，還能為誰服務。在一次論壇中，李霞了解到，全球有7.89億人生活在無電地區，主要集中在撒哈拉以南非洲，這些沙漠地區將是利用太陽能的理想區域。全球每年有500多萬人因為沒有電而死亡。黑暗還加劇了性暴力、艾滋病等社會性問題；另外，使用煤油燈是引起火災和導致呼吸道疾病的重要原因。而且，在發展中國家，企業“只想向有支付能力的富人銷售產品”。于是，為非洲“窮人”制作產品，默默地在她的心中埋下了種子。

02

照亮非洲：從“賣太陽”到“授人以漁”

盡管Better Supply在2012年實現了業績盈利，李霞還是決定把公司關閉，全心專注于SPS，并將市場鎖定非洲，開始打造一款可負擔得起且耐用的產品。

SPS制作的第一代太陽能燈的支架為13.5厘米，高度很高，方便閱讀，但體積很大，運費很貴。要降低運費，就需降低支架的高度。為此，團隊曾嘗試就地取材，例如使用玉米棒、樹枝、木棍等來做支架，但都徒勞無功。直到一次偶然的機會，在戰火紛飛的索馬里出差的途中，李霞發現礦泉水瓶是個可行的“標準品”。基于這一靈感，SPS在產品上添加了一個彎鉤，使之能掛在礦泉水瓶及家里的任何一個地方供一家人使用。這一個小設計讓支架高度從13.5厘米降到6厘米，減小了體積，也降低了材料成本和運費。

經過6年的研發和4次迭代，SPS最終生產出一款成熟的太陽能照明產品，取名為“蠟燭消滅者”（Candles Killer）。它由9個部件構成，只打了1顆螺絲，選擇的太陽能板和磷酸鐵鋰電池都是優質材料，其中應用了魯班鎖的技藝和大量的卡扣結構。“蠟燭消滅者”比煤油燈更便宜、更明亮，也更安全，每個用上“蠟燭消滅者”的家庭，每年可以減少0.1噸的碳排放。并且，SPS成功將這個產品做到了零售價5美元，能持續使用5年。

保持低成本生產并非易事，而更大的問題在于“最后一英里”。與中國高效的物流基礎設施不同，非洲的高昂運輸和配送成本構成了相當大的挑戰。將“蠟燭消滅者”的尺寸比原始原型縮小2/3，幫助解決了這一問題，因為每個箱子里的燈數量從40個增加到96個，從而降低了運輸成本。

隨著SPS在非洲業務的拓展，越來越多的中國電子公司想要參與其中，但多數因缺乏耐心而未能長久堅持。早期預算緊張，利潤微薄。盡管“蠟燭消滅者”技術門檻低，但鮮有廠商能像李霞這樣堅定而專注。她指出，許多廠商在稍有盈利后，便傾向于轉投回報更快的項目。即便在成功推出新產品并擊退競爭對手后，李霞仍在不斷優化SPS的戰略。自2018年起，SPS同步推進三項舉措：拓展產品線、試驗新商業模式以及構建本地合作伙伴網絡。

隨著SPS在非洲的參與度加深，李霞開始看到照明之外的其他需求，她的關注點開始從點亮他們的生活到進行“授人以漁”的賦能。2018年，SPS洞察到非洲無電社區的需求，推出“太陽能媒體”——一款太陽能供電的平板設備，大小類似iPad，旨在為無電力和互聯網的村莊提供教育內容，助力村民改善生活。該設備設計簡潔實用，配備7英寸屏幕和預加載的教育視頻，涵蓋兒童教育、農業技能培訓、健康知識和宗教學習等內容。2022年3月，在星展基金會和再石資本的支持下，SPS在肯尼亞啟動了太陽能媒體試點（Solar Media）項目。三年來，該項目已使超過5000人受益。通過太陽能媒體，當地人學會了養蜂、灌溉、烘焙等新技能，增加了收入。例如，一位三個孩子的母親通過設備學會編發技能，每月新增收入約7美元，首次用自己的收入為孩子們購買了奶粉。

李霞發現，盡管“蠟燭消滅者”價格親民，但要滿足非洲家庭更高層次的用電需求，必須創新商業模式。2018年，她率先引入PayGo（先用后付）系統，支持12~36個月分期付款，讓低收入家庭也能購置冰箱、電視等家電。然而推廣面臨巨大挑戰：當地農民普遍缺乏銀行賬戶和信用記錄。李霞采取雙管齊下的策略——一方面強調“本地合作是信任的基石”，與肯尼亞第三方機構建立伙伴關系；另一方面抓住疫情契機，成功獲得世界銀行對PayGo項目的專項資助，使該模式在危機中反而獲得突破性發展。

盡管李霞在非洲市場投入了大量時間和精力，但她意識到SPS必須與了解當地市場動態的本地促進者和分銷商合作。為了吸引合適的合作伙伴，李霞制定了一個首要規則：“產品必須根據當地消費者的需求進行定制。”一旦村民們發現有比煤油燈和蠟燭更高效、更清潔、更便宜的產品，需求就會激增。肯尼亞第三波電力公司的總經理John Odida是SPS在肯尼亞的分銷合作伙伴，他認為SPS的“產品能夠提升我們人民的生活……當他們的消費水平提高時，他們的需求也會改變”。這給了像John這樣的本地合作伙伴更多理由相信，與SPS合作不僅是可持續的，也是有利可圖的。

2020年新冠疫情和地緣政治動蕩給企業帶來雙重挑戰。為規避匯率波動和供應鏈風險，李霞開始尋求資金實力雄厚、貨幣穩定且注重可持續發展的合作伙伴。SPS與道達爾能源公司達成合作協議——在道達爾加油站銷售這款被重新命名為“口袋陽光”的太陽能產品。最初，道達爾堅持采用獨立紙盒包裝，而這將大幅增加成本并推高售價。基于對非洲市場的深刻理解，李霞指出當地消費者更看重產品的經濟性和實用性。經過協商，雙方最終達成折中方案——改用更具保護性且可回收的環保塑料包裝，在保證產品品質的同時控制成本。

李霞的SPS在非洲取得成果后，引來全球組織關注。2018年起，殼牌基金會、世界銀行和聯合國基金會等機構紛紛到訪。SPS獲眾多獎項，如2018年紅點獎、中國杰出社會企業家獎，2019年SDG最佳行動獎等。李霞也在多地發表演講，包括英國、洛杉磯氣候峰會、聯合國氣候變化會議。2024年，她獲得世界經濟論壇施瓦布基金會“社會企業家”獎項，并發表主旨演講。

03

未來的挑戰：如何擴大規模

15年過去了，如今，SPS服務的無電社會底層人口仍僅占非洲的10%。非洲家用電器市場的收入預計在2024年達到32.5億美元，從2024年起的復合年增長率（CAGR）為13.05%，預計到2029年市場容量將達到60億美元。李霞認為非洲是塊寶藏市場，產品契合就能成功。她強調，要懂客戶就得深入市場，不能在空調房里空想。

盡管取得了成功，在尋求擴大其在非洲的業務規模時，SPS仍面臨著一些挑戰。其中最大的挑戰之一是拓展產品組合和客戶群體。雖然SPS在為無電網地區的低收入家庭提供服務方面取得了成功，但市場對太陽能驅動工具和商業設備的需求日益增長。為了滿足這一需求，SPS需要在研發方面進行投資，并拓展其產品種類。

另一個挑戰是實現非洲供應鏈的本地化。由于新冠疫情影響以及地緣政治的不確定性，SPS減少對進口的依賴并建立本地生產和倉儲設施變得越發重要。這不僅有助于降低成本，還能提高公司應對供應鏈中斷的能力。

對于SPS而言，尋覓合適的人才和投資者同樣是一項重大挑戰。作為一家社會初創企業，SPS需要吸引那些熱衷于為世界帶來改變，并且愿意在充滿挑戰的環境中工作的人才。與此同時，SPS需要籌集資金來支持其業務增長和擴張計劃。這就需要找到與自身使命和價值觀相符的影響力投資者。

最后，SPS需要尋求更多的大型企業合作伙伴，來助力其擴大業務規模。盡管與道達爾能源公司的合作取得了成功，但SPS還需找到更多能夠助其拓展市場覆蓋范圍并提升影響力的合作伙伴。這就需要該公司制定明確的價值主張，并展現出互利共贏的潛力。

面對控制預算與保證質量直接的拉扯，社會目標與財務可行性之間的平衡，以及養育三個孩子與做好非洲事業難以兼顧的事實，李霞有時會力不從心。但她始終對未來充滿熱情和期待，正如她在達沃斯頒獎致辭時所說：“通過進一步努力，我們可以降低低收入人群的能源成本。我們可以將籠罩貧困社區的黑暗變成希望和進步的燈塔。我們將不斷創新，照亮他們的夜晚，賦能他們迎接更美好的未來。我真誠地邀請你們所有人加入我們的使命。”

教授點評

SPS案例帶給我們的啟示

沙梅恩

中歐國際工商學院

國際商務及戰略學教授

吳璠

中歐案例中心

研究員

深圳誠信諾科技的案例撰寫是一系列事件連鎖反應的非凡結晶：李霞（Susan）在達沃斯獲得社會企業家大獎、她在領英上與我們建立聯系并欣然受邀為中歐國際工商學院的MBA學生做演講，以及隨后的多次交流互動。李霞作為來自中國的社會企業家，通過為非洲無電網地區提供平價、綠色的解決方案，不僅對非洲產生了深遠影響，更證明了企業可以成為向善的力量，并為可持續發展目標（SDGs）做出貢獻。希望這一教學案例能夠啟發和激勵全球各地的眾多學子。

SPS的故事為全球的社會企業和創業者提供了寶貴的經驗。首先，它凸顯了識別市場真實需求并開發創新解決方案以滿足該需求的重要性。李霞的個人經歷以及她對貧困人口的同理心促使她創立了SPS，而她對產品可負擔性和可持續性的關注是公司取得成功的關鍵。

SPS的發展歷程為以使命驅動的企業帶來了三點重要啟示。

?節儉創新并不意味著犧牲質量

李霞推出的“蠟燭消滅者”產品證明，價格極為親民的產品也可以耐用且具有變革性。通過利用深圳的硬件生態系統，SPS在不犧牲產品可靠性的前提下實現了成本效益，為服務低收入市場樹立了典范。

?本地化以實現規模擴張

SPS從產品出口轉變為在非洲當地組裝（例如與埃塞俄比亞的合資企業），這凸顯了一個事實：要解決“最后一公里”的難題，需要在當地扎根。與像第三波電力公司這樣的經銷商合作，也突顯了建立信任是如何在非正規經濟中推動產品普及的。

?混合型合作關系至關重要

與道達爾能源公司的合作暴露出了在企業規模化發展和產品對基層民眾的可負擔性之間存在的矛盾。然而，經過精心協商的此類聯盟能夠擴大影響力。對于社會企業而言，與跨國公司建立“雙重底線”（盈利+使命）的合作關系可能是實現規模擴張的最快途徑。

前路展望：隨著應對氣候變化的緊迫性日益增強，SPS的發展模式——節儉設計、本地化生態系統以及非傳統的合作關系，為致力于解決不平等問題的企業提供了一個可借鑒的模板。李霞面臨的下一個考驗是：證明太陽能既可以成為扶貧的工具，也可以發展成為可持續的商業項目。

版權聲明：本文根據中歐獨家案例《

Shenzhen Power Solution: Serving Off-Grid Africa with Affordable Green Solutions

編輯| 田佳瑋

責編| 岳頂軍

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