研究發現，多數情況下招聘明星員工無助于提升業績，甚至適得其反。但在某些特定條件下，如加入明星云集或最強業務領域，或有積極效果。企業不應盲目因明星員工流失或為提升業績而倉促招聘，需理性規劃相關策略。

研究表明，招聘明星員工不僅難度大，而且往往會適得其反。新入職的明星員工常常發現，很難在新環境中重現他們以往的卓越表現。他們還可能給新雇主帶來損害，比如阻礙創新，或者拉低現有員工的工作表現。鑒于招聘過程中投入的成本、時間和精力，這樣的結果既令人驚訝，又讓人擔憂。

那些將員工的知識和技能視為主要資產與競爭優勢來源的企業，仍然深陷這一困境。因此，它們在戰略上必須招募“最優秀、最聰明”的人才，即便這意味著要從競爭對手那里挖人。

這種做法被稱為橫向招聘，像大型律師事務所這類知識密集型企業，在其增長戰略中越來越依賴這種方式。最近一份行業報告顯示，在美國規模最大的200家律師事務所中，每年合伙人層面的橫向招聘人數可達3000人，平均每家律所每年有15個橫向招聘名額。

這就引出了一個非常有趣的問題：既然學術界和業內文獻都承認，聘用明星員工不太可能取得好效果，那企業為什么還繼續這么做呢？

我們最近撰寫的一篇工作論文在管理學會及其他會議上展示過，該論文聚焦于英國法律行業明星員工的橫向招聘，有助于回答上述問題。我們跟蹤了2000年至2017年這17年間，在100多家英國律所工作的2700名明星律師，對比了招聘明星律師的業務領域，在招聘后的次年業績表現，是否優于未招聘明星律師的類似業務領域。我們將入選年度《英國錢伯斯法律指南》（UK Chambers Legal Directory）的律師定義為明星律師。入選“錢伯斯”意味著該律師在當年被同行和客戶認可，屬于其所在業務領域中少數杰出從業者之一。在我們的研究中，業績表現是根據錢伯斯對特定業務領域的評級來界定的。除了對統計數據進行分析，我們還與研究中涉及的律師事務所的一些關鍵決策者進行了交流，包括高級管理人員、招聘專員以及明星律師本人。

我們的研究表明，平均而言，招聘明星律師的業務領域，在次年的業績比未招聘的業務領域低10%。不過，在某些情況下，聘用明星員工或許能取得好效果，這就需要進一步深入分析。

聘用明星員工的主要問題

有諸多理由反對招募明星員工。首先，存在個人業績可轉移性的問題。研究表明，組織和團隊因素對明星員工的個人表現有重要影響。當明星員工被招募到新企業時，這些因素并不像他們自身的知識和技能那樣容易轉移。卓越的業績往往是集體努力的結果，不僅依賴明星員工本人，還離不開許多其他人的貢獻與支持，包括同團隊及更廣泛組織內的專業同事、文員和后勤人員，當然還有客戶。

業績還取決于工作流程、系統和文化，而這些通常因組織而異。明星員工跳槽后，會失去曾極大助力他們取得卓越業績的廣泛支持網絡和系統。此外，研究表明，明星員工往往難以適應新組織的系統、流程、人際網絡和文化，因為他們過于依賴之前成功的工作方式。事實上，許多明星員工還覺得自己的明星身份使他們無需改變，反而期望新組織來適應他們。換句話說，他們陷入了對自身天賦異稟的盲目迷信之中。

其次，需要考慮新組織中現有員工的反應，其中一些人可能本身就是明星員工，或者有成為明星員工的抱負。例如，對科學家和投資銀行家的研究表明，新明星員工的到來會對現有員工的表現產生負面影響。現有員工可能會反感新明星員工的到來，以及他們所獲得的關注和資源。他們可能擔心自己的職業發展機會，以及在組織內的聲譽。他們可能會將此次招聘解讀為組織對他們自身能力和未來前景缺乏信心。

此外，研究表明，多個明星員工可能無法順利合作，因為他們會爭奪地位和資源，最終導致團隊無法充分發揮這些杰出個體的集合優勢。因此，企業在聘用明星員工時，有可能引發不合作甚至敵對行為，這會破壞明星員工的融入，以及企業充分實現此次招聘價值的能力。

所以，很多橫向招聘的員工（據一些估計，超過50%）在幾年內就會離職，另謀高就，也就不足為奇了。

何時聘用明星員工可行（或不可行）？

我們的研究結果支持了上述觀點，因為數據顯示，在招聘后的第一年，招聘明星律師的業務領域業績，低于未招聘的類似業務領域，相對表現約低10%。

然而，我們的結果也顯示出結果存在一定差異，其中包括兩種聘用明星員工可能確實可行的情況。

第一種情況，如果明星員工加入的業務部門本身就有不少明星員工，那么招聘明星帶來的業績劣勢會大幅減輕。第二種情況，要是明星員工加入的是公司里最強的業務部門之一，業績不僅不會變差，反而相比沒招聘明星的業務部門，還會展現出優勢。

重要的是，這兩種情況也可能交叉出現。實際上，聘用明星員工的最佳條件是，明星員工加入新組織中最強的業務領域之一，并且他們加入的這個新業務領域，優于他們原來所在的業務領域。

我們也找出了一些聘用明星員工可能是個特別糟糕主意的情況。比如明星員工加入組織內相對較弱的業務領域，或者從質量較高的業務領域轉到質量較低的業務領域。這些情況也可能相互影響。

然而，我們還發現了第三種情況：當業務領域的效能長期處于下滑狀態時。在這種情況下，引入明星員工不僅無濟于事，反而會使情況更糟。這既令人驚訝又令人擔憂，因為我們的數據表明，恰恰在這種情況下，企業可能更傾向于從外部引入新人才。

聘用明星員工是一場冒險

我們的研究表明，在大多數情況下，聘用明星員工可能對業績不利。然而，也有一些例外情況，在這些情況下，聘用明星員工可能從一開始就會產生積極作用，并做出積極貢獻。

1.當同一領域已有其他明星員工時，聘用明星員工效果更好

此前有人認為，招募明星員工時，人多反而壞事。但在我們的研究中并非如此。相反，現有團隊中的明星員工越出色，新員工加入取得良好效果的可能性就越大。

這可能是因為在這種情況下，新入職者可能會將此次跳槽視為職業生涯的一次提升，因此更愿意適應新環境。同時，現有員工不太可能將新入職者視為威脅，而更可能采取合作行為，幫助新員工快速融入團隊。在這種背景下，團隊和整個組織更有可能獲取并利用新員工的技能、能力和人脈關系，發揮新老明星員工之間的協同效應。

簡而言之，當明星員工加入一個已有眾多明星的團隊時，聘用他們似乎效果更好。

2.招聘團隊必須已經是組織內最優秀的團隊之一

聘用明星員工有助于進一步提升最優秀團隊的表現，但對提升較弱團隊的業績效果則差得多。簡而言之，即使在吸納明星新員工方面，高質量團隊也能取得更好的效果。

這背后有幾個原因。最優秀的團隊可能已經擁有最出色的明星員工，因此更有可能滿足上述條件。此外，他們可能具備吸收明星員工招聘帶來的干擾所需的資源和能力，比如完善的系統、流程和人際關系。他們還可能被整個組織視為競爭優勢的來源。因此，對這些團隊進一步投資，不太可能引發組織其他部門的抵制，而更可能獲得支持與協作。

簡而言之，組織的其他部分更有可能對這一舉措投入精力，并致力于使其成功，在通常需要跨團隊協作的情況下，這一點非常重要。

3.引入明星員工無法阻止業績下滑

發展趨勢很重要。雖然從戰略角度看，將明星員工引入業績下滑的團隊以阻止頹勢，聽起來是個好主意，但這不僅行不通，實際上還可能使情況惡化。在此情形下，我們可以預見，現有的流程、系統、實踐模式以及人際關系已然趨于緊張，故而難以應對新入職明星員工所引發的擾動。不僅如此，即便是原本就表現出眾的明星員工，也會感受到壓力，信心受挫，進而更有可能抵觸新員工的加入，致使局面愈發混亂，對業務工作的質量造成損害。所以，企業應當僅將明星員工招募至那些已然業績優異的團隊之中。

如果遵循這些原則，招聘明星員工可能會有所回報。而在所有其他情況下，這通常是個壞主意，建議企業依靠其他人才管理策略，比如培養現有員工，將他們培養成本土新星，并優先留住現有明星員工。當然，企業也不必因可能流失明星員工而恐慌，畢竟挖角企業能否從中獲益尚未可知。所以，即便失去一名明星員工，企業也不應倉促招聘新的明星員工來填補空缺。

關鍵詞：

丹尼爾·穆齊奧（Daniel Muzio）、克勞迪婭·加比奧內塔（Claudia Gabbioneta）、約翰·莫茲利（John Mawdsley）| 文

丹尼爾·穆齊奧是約克大學管理學教授。克勞迪婭·加比奧內塔是約克大學會計與管理學教授。約翰·莫茲利是巴黎高等商學院戰略與商業政策系副教授兼系聯合主任。

豆包 | 譯 周強 | 編校

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