從“中國證券教父”的秘書，到世界500強的中國區總裁，再到阿里巴巴B2B的掌舵人，直至今天嘉御資本的創始人，衛哲的履歷，幾乎完美踏準了中國經濟過去三十年的每一個節拍。

如今，當AI浪潮以雷霆萬鈞之勢席卷全球，這位資本市場的“船長”手持羅盤，不追風口，只循航道。在衛哲看來，AI的泡沫是啤酒泡，下面有堅實的液體；而穿越泡沫的唯一路徑，是那扇名為“效率”的窄門。

6月7日，衛哲回到了他的母校——上海外國語大學附屬中學。幾十年前，他在這里推開一扇望向世界的窗；幾十年后，他站在這里，為學弟學妹們解讀另一扇窗——人工智能（AI）。

“今天我們不談AI，就像三十年前我們不講外語，都可能要出局。”衛哲身著考究的黑色西裝，語速平穩，邏輯清晰。

從萬國證券到百安居，從阿里巴巴到嘉御資本，衛哲見過烈火烹油的繁盛，也經歷過驚濤駭浪的時刻。

如今，作為管理著超200億資本的投資人，他更像一位手持戒尺的“老師”和一位躬身耕作的“農夫”，為這個喧囂的時代，注入一份稀缺的清醒與定力。

這次采訪，我也錄制了播客，內容剛剛上線，歡迎到小宇宙app搜索【犀利財經】，里面有個「夏麗巴人」的專欄，第12期的播客，就是此次跟衛哲對話的全部內容。

視頻也在后續會發布，歡迎關注犀利科技的視頻號，趕緊關注起來哈。

AI的啤酒泡：用得起，才是決勝局

“這次AI有泡沫嗎？既然有人問，答案是肯定的。”

面對當下最火熱的議題，衛哲毫不避諱。但他隨即將泡沫一分為二：“Web3.0是肥皂泡，一戳就破，因為它沒有和任何實體經濟結合。而AI是啤酒泡。”

啤酒泡的產生，需要一個空的杯子和快速倒入的酒。2022年底橫空出世的生成式AI，面對的是一個幾乎“空白”的產業杯子，而資本則如傾瀉的酒液，泡沫因此而生。

“一杯啤酒有20%的泡沫，是好喝的。”衛哲坦言，他可以容忍理性的估值溢價，但如果泡沫高達80%，“那就是進了黑店，我寧愿等。”

如何穿越泡沫，找到啤酒本身？衛哲給出了他的三字訣：“用得上、用得好、用得起”，而核心的決勝點，在于“用得起”。

他回憶起30年前給“中國證券教父”管金生當秘書時，那部價值兩萬、重如磚頭的“大哥大”。

“那時一個‘大哥大’2萬塊錢，我第一個月工資是700塊，相當于我30個月的工資，而且每一分鐘的通話費要五塊人民幣。‘大哥大’好不好？很好，能用得上。”衛哲說，但用得不太好，因為有一兩公斤重，像磚頭一樣，通話信號也不好。“從少數人用得上，到后來用得好，但最后核心還在于用得起。”

從“大哥大”到人手一部的智能手機，技術普惠的路徑，本質上就是一部成本不斷下降、最終讓大多數人“用得起”的歷史。

“所以，中國的AI之路，不應該、也不可能復制美國‘高舉高打’的模式。”衛哲分析說，美國巨頭一個季度動輒150億美元的投入，以及在高端芯片上的技術壁壘，決定了我們無法簡單跟隨。“自古華山一條路，如果那條路不能走，可能背后有風景更好的路，只是以前沒人走而已。”

這條“風景更好的路”，核心就是率先解決“用得起”的問題。春節期間，國產大模型DeepSeek的橫空出世，正印證了他的判斷。

“它最新的版本和美國頂尖的還有差距，但無所謂，它的成本是別人的二十分之一。這才是真正的沖擊波。”衛哲眼中，這并非簡單的“國產替代”，而是更聰明的“替代方案”——以效率為王，用更低的成本，讓AI技術真正飛入尋常百姓家。

這背后，是他一以貫之的商業哲學——效率為王。

從增量到存量：效率，企業的生命線

“很多人還生活在三年前的增量經濟時代。”衛哲一針見血。

他將企業經營比作開車。“增量時代，油多、油便宜，你可以不計油耗，只追求速度，因為下一個加油站很近。現在進入存量時代，加油站遠了、油也貴了。你首先要考慮的，是把每百公里的油耗降下來。”

這里的“油”，就是資本。在資本變得稀缺和昂貴的當下，效率取代速度和規模，成為企業生存和發展的首要指標。“不是不講速度，而是在效率可控的前提下追求速度。為了提升10%的速度，犧牲100%的油耗，這是不惜代價，是愚蠢的。”

這種對效率的極致追求，幾乎貫穿了嘉御資本所有的投資邏輯。他不喜歡“風口”和“窗口”這類詞，因為“風會停，窗會關”。他只投“趨勢”，因為趨勢不可逆。而判斷一個企業能否在趨勢中勝出，關鍵就看其“效率基因”。

柔宇科技的倒下，是他口中“不講效率”的典型反例。“折疊屏是趨勢嗎？是的。但為了創新不惜代價，融了近百億還是會死，死就死在效率上。”

相反，他津津樂道的泡泡瑪特，則是一個關于效率的正面范本。

解碼泡泡瑪特：IP帝國的效率秘籍

談及泡泡瑪特，衛哲首先糾正了坊間一個流傳已久的誤解：“王寧（泡泡瑪特創始人）到處找錢沒人投？這是不對的。2018年后他就不再融資了，他沒有找投資人，也沒有很多投資人找到他。”

嘉御資本能投進去，并非“雪中送炭”，而是“價值共創”的結果。“我們幫他從0到1一起搭建了會員體系，創始人為了感謝我們，才幫忙找了老股轉讓我們。”這恰恰體現了嘉御“看好看懂幫上忙”的投資理念——在給錢之前，先提供價值。

衛哲坦言，Labubu火爆全球的“三個出圈”——盲盒出圈、人群出圈、國家出圈。

“其實盲盒的傳播力是不夠的，因為你買了盲盒放哪兒？你可以放家里，有的辦公室能放，有的辦公室不讓放，所以你買了卻沒有別人能看到，他沒有社交屬性，沒有傳播力。”衛哲說，現在Labubu，大家最喜歡的是掛件，掛在包上，你看是不是他有社交屬性了！

第二個是人群出圈。原來盲盒以Molly為代表的，基本上在20歲左右。一般離開大學工作一兩年以后，可能有了家庭，有了孩子，反而就不太玩盲盒了。但Labubu這次是中年、女生都沒有抵抗力。

第三個就是國家出圈，Labubu是在歐美先火的，然后在泰國，其實中國已經是后知后覺了，是在國外先排隊，比我們中國排隊早。

不過，泡泡瑪特能持續在全球創造爆款IP嗎？這個秘籍是什么？有方法論嗎？

“秘訣是什么？是用互聯網的方法，做低成本試錯。”衛哲分享道，泡泡瑪特有兩個最大的成本中心：IP賭錯了，開店選錯了。而他們用一套高效的機制完美規避了風險。

“泡泡瑪特到現在依然在舉辦潮流玩具展，這相當于是互聯網游戲的‘內測’和‘公測’。把幾百個設計師的作品拿出來，讓幾萬名消費者用真金白銀投票，誰賣得最好，就推誰。而不是幾個創始人在會議室里拍腦袋。”

“商場里的自動販賣機和快閃店，則是開店的‘先行測試’。通過低成本的方式測試點位的人流和銷售轉化，成功率高了再開大店。”

這套打法，看似簡單，實則蘊含著深刻的“效率為王”思想。它將傳統文創產業最不可控的“爆款概率”問題，轉化成了一套高效率、高成功率的工業化流程。

也正因如此，在衛哲看來，泡泡瑪特的影響力，“至少會持續一代人”。

從閱人無數到閱人有術：一個“老師”的傳承之道

在衛哲的職業生涯中，他扮演過各種角色，但他最喜歡的標簽，是“老師”。“我媽媽當了一輩子老師，我也好為人師。”做投資，在他看來，和當老師沒區別，“都是幫助企業成長，教學相長。”

這種“老師”心態，也體現在他對未來的布局上，尤其是嘉御資本的傳承。

“投資的傳承，比企業傳承更難。”他對此有著清醒的認識。因此，在嘉御十周年之際，他就啟動了詳盡的傳承計劃。他的目標不是培養一個接班人，而是“化整為零”，培養十個能獨當一面的團隊。

他為自己定下了一個清晰的KPI：“在新一代團隊負責人40歲的時候，他那一年的管理規模，要超過我40歲時的管理規模（2.5億美元）。”這是一個極具挑戰性，又充滿激勵的目標。目前，已經有兩個團隊“畢業”了。

“我把他扶上馬，送一程，送到40歲，之后我就不管了。”言語間，是長者的期許與信任。

他如何挑選這些未來的“將軍”？標準和他對自己的總結如出一轍：悟性、靠譜、運氣好。

“悟性，是舉一反三的能力，學習能力強；靠譜，是說到做到，甚至比說得更好；運氣好，不是說把失敗都歸咎于運氣，而是成功時懂得感恩時代，不把自己太當回事。”

這三個詞，也是他對自己人生的復盤。他坦言，自己并非“0到1”的開創者，而是“1到10”的放大器。他的職業生涯，是一條不斷“找短板、補短板”的螺旋式上升路徑。為了彌補財務短板，他可以放棄高薪，去普華永道從底層做起；為了積累管理經驗，他加入百安居，一度身兼九個部門的職責。

“做大部分人不敢做的決定，你才能收獲大部分人得不到的東西。”這背后，是異于常人的清醒和勇氣。

結語：穿越周期的遠見

專訪臨近尾聲，話題又回到了未來。衛哲堅信AI將深刻變革世界，并給出了三大預測：三年內，手機APP將減半；十年內，人類每周工作將少于四天；二十年內，人類平均壽命將達到100歲。

在衛哲看來，這都是生產力革命帶來的必然結果。

從繁花似錦的九十年代上海灘，到波瀾壯闊的互聯網大潮，再到今天AI涌動的智能時代，衛哲身上有一種奇特的融合：既有上海人的精致與務實，又有國際化的視野與格局；既能洞察人性的幽微，又能構建宏大的商業邏輯。

他從不諱言錯過了SHEIN，因為“用戶體驗在當時確實不及格”；他也為自己當年在阿里的引咎辭職感到自豪，因為“那是一次有機會為責任挺身而出的閃光時刻”。

如今，這位百戰歸來的“老船長”，正帶領嘉御資本這艘大船，在充滿“啤酒泡沫”的時代海洋中穩健航行。他不追逐每一朵浪花，而是緊緊握住“效率”這個羅盤，望向遠方那片更確定、更廣闊的海域。

或許，對于所有身處變革時代的創業者和管理者而言，衛哲和他的思考，本身就是一種穿越周期的啟示：在喧囂中保持冷靜，在順境中預見挑戰，在不確定性中，尋找那些樸素而永恒的商業真理。

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