從創(chuàng)業(yè)第一天起我們就相信，人才，是一家公司成功的最重要因素。“和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事”，也是很多人選擇加入字節(jié)跳動(dòng)的原因。

今日，字節(jié)HR部門對(duì)外發(fā)文分享了其六條核心人才觀。

字節(jié)跳動(dòng)認(rèn)為，優(yōu)秀人才是公司成功的關(guān)鍵，通過與優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力，保持組織的敏捷與靈活。

以下為全文：

我們?yōu)槭裁凑J(rèn)為和優(yōu)秀的人一起做事很重要？

隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜度也會(huì)相應(yīng)提升，為了讓組織有效運(yùn)行下去，往往有兩個(gè)路徑：比較常見的是設(shè)立很多規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、以及管理措施，但規(guī)則的增加會(huì)導(dǎo)致組織僵化，尤其是對(duì)于急劇變化的行業(yè)來說，會(huì)限制創(chuàng)新；另一種是始終保持優(yōu)秀人才的密度大于業(yè)務(wù)復(fù)雜度，通過優(yōu)秀人才的創(chuàng)新意愿和能力應(yīng)對(duì)組織變大、業(yè)務(wù)變復(fù)雜的問題。我們更希望采用后者。同時(shí)，我們也應(yīng)該保持組織的敏捷和靈活度，讓想做事的人不會(huì)感到太多束縛，愿意長(zhǎng)期留下來。

與此同時(shí)，我們也很強(qiáng)調(diào)要“做有挑戰(zhàn)的事”，設(shè)立高目標(biāo)，去做有價(jià)值、有難度、長(zhǎng)期的事情。在這個(gè)過程中，我們相信“在實(shí)踐中培養(yǎng)人”，讓人才在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，更具體來說，是鼓勵(lì)人才在工作中大膽想象，放手做事，不依賴慣性和資源，在不斷實(shí)踐與挑戰(zhàn)中錘煉能力、拓寬邊界，從而可以應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的問題，獲得真實(shí)而可持續(xù)的成長(zhǎng)。

和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事，也是一種工作文化。優(yōu)秀的人才會(huì)“用腳投票”，去尋找更有挑戰(zhàn)、更高回報(bào)可能的事，和更能互相激發(fā)進(jìn)步的同事。我們希望打造這樣高效高標(biāo)準(zhǔn)的成長(zhǎng)環(huán)境，也希望每位優(yōu)秀人才，在有挑戰(zhàn)的事中，和公司共同成長(zhǎng)。

字節(jié)跳動(dòng)如何識(shí)別優(yōu)秀的人才？

常規(guī)的招人方法是招干過這個(gè)事情的人，但是我們認(rèn)為找到具有合適特質(zhì)的人更重要，尤其是對(duì)于創(chuàng)新公司，很多崗位或者探索的領(lǐng)域，未必有成熟可復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)，或者業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)并不適用，有時(shí)候過往的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)成為思維和行動(dòng)的桎梏。所以，來自大企業(yè)還是小公司，過往級(jí)別、資歷、Title，這些都不那么重要，更關(guān)鍵的是判斷一個(gè)人的底層素質(zhì)，我們稱之為“用人看本質(zhì)”。

具體的方法是：

首先，看崗位的需求。面試官在招聘前應(yīng)該想清楚：這個(gè)業(yè)務(wù)要做什么事情、做好這些事情的人需要哪些特質(zhì)、如何才能最大范圍找到這些人，可以把這些特質(zhì)都列出來。

第二，看候選人的特質(zhì)。我們希望聚焦人的核心特質(zhì)與能力，包括潛力、學(xué)習(xí)能力、好奇心、開拓精神、有韌性等等，根據(jù)不同崗位需求去設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)。在面試過程中，甚至要刻意去忘掉候選人的資歷，集中精力去考察這些底層特質(zhì)。

“用人看本質(zhì)”不僅體現(xiàn)在招人，也體現(xiàn)在如何用人。字節(jié)跳動(dòng)強(qiáng)調(diào)管理者要主動(dòng)多思考如何用人，克服用人上的思維惰性，避免習(xí)慣用熟人、用順手的人，或者依賴用履歷很深的人，自己甩開手不再深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。我們相信優(yōu)秀人才的可塑性是驚人的，應(yīng)該多給有沖勁有潛力的人機(jī)會(huì)，不讓他們受限于資歷或者過往的經(jīng)驗(yàn)，給他們足夠的授權(quán)和空間去發(fā)揮，大膽任用，允許犯錯(cuò)，讓優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)出來。

永遠(yuǎn)要招能把團(tuán)隊(duì)平均水平再拉高一點(diǎn)的那個(gè)人，是字節(jié)跳動(dòng)招聘實(shí)踐中的共識(shí)。招人的時(shí)候，想一想這個(gè)人進(jìn)來后比團(tuán)隊(duì)水平高還是低，將來能否超越自己。

敢于用比自己強(qiáng)的人，團(tuán)隊(duì)才會(huì)發(fā)展更快，同時(shí)把這些優(yōu)秀人才吸引到公司，培養(yǎng)發(fā)展好他們，本身也是領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的體現(xiàn)。如果團(tuán)隊(duì)中只有管理者優(yōu)秀，下屬都比自己差，或者管理者去了其他崗位，團(tuán)隊(duì)無法選拔出繼任者，那說明團(tuán)隊(duì)建設(shè)也不夠成功。

我們經(jīng)常看到一個(gè)詞，人力成本，有些企業(yè)將人才看作是成本的一部分，但是字節(jié)跳動(dòng)將人力資源看作是一種投資，投資非常看重 ROI（投資回報(bào)率），對(duì)人才也應(yīng)該這樣去想，在招人的時(shí)候，不要去看行業(yè)平均成本是多少，而應(yīng)該看怎么樣才能讓 ROI 更高。只要 ROI 好，薪酬越多，說明回報(bào)越好，這和投資是一樣的。

所以，我們內(nèi)部有個(gè)觀念，“為最優(yōu)秀的人提供最好的回報(bào)”，人力部門每半年對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次回顧，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、能吸引到最好的人。

當(dāng)績(jī)效分不出高低，獎(jiǎng)勵(lì)沒有差別，團(tuán)隊(duì)很容易滑向一種“看起來很和諧”的平均主義：管理者做“老好人”，在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)上搞平衡，吃大鍋飯。然而，久而久之，真正想做事的人熱情被消磨，資歷深的人開始混日子，外面優(yōu)秀的人才也會(huì)覺得來晚了，內(nèi)部沒什么機(jī)會(huì)了。組織由此失去了持續(xù)創(chuàng)新和突破的活力。

因此，字節(jié)跳動(dòng)在不斷強(qiáng)調(diào)對(duì)高績(jī)效人才的識(shí)別與激勵(lì)。管理者需要識(shí)別真正的價(jià)值創(chuàng)造和蹭產(chǎn)出行為，讓貢獻(xiàn)大、潛力大的人獲得真正公平的回報(bào)。2024 年初，公司迭代了績(jī)效和激勵(lì)政策，目的也是加大績(jī)效區(qū)分度，提升激勵(lì)力度，盡最大的努力保留和吸引人才，只要大家有突出貢獻(xiàn)，就能獲得很好的回報(bào)，“什么時(shí)候加入公司都不晚”。

我們?cè)?jīng)做過統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等等，另一種情況，是能力很強(qiáng)但過往薪酬較低的候選人，沒能給到合理的回報(bào)。所以在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部，我們使用“以能定級(jí)，以級(jí)定薪，以績(jī)定獎(jiǎng)”的原則，能力是判斷的出發(fā)點(diǎn)。

在招聘中，首先用人主管要根據(jù)候選人的個(gè)人能力評(píng)定其職級(jí)，不受對(duì)方過往薪酬的影響。HR 則根據(jù)級(jí)別綜合當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)狀和薪資水平給出 offer。

在績(jī)效評(píng)估時(shí)，需要基于對(duì)這個(gè)級(jí)別的預(yù)期和實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，也希望管理者帶著重新面試的視角，考慮這個(gè)人目前的能力，應(yīng)該如何定級(jí)定薪，讓回報(bào)跟得上員工的能力發(fā)展。

保持高人才密度，是字節(jié)跳動(dòng)長(zhǎng)期的組織目標(biāo)。“看本質(zhì)”“重潛力”“拉開績(jī)效區(qū)分度”“給予有貢獻(xiàn)的人更好的回報(bào)”，本質(zhì)上都是為了吸引和留住更多優(yōu)秀的人，基于“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”的使命，一起去做更多有價(jià)值、有挑戰(zhàn)的事情。