財(cái)富家族的傳承，不僅局限在企業(yè)、物質(zhì)的代際交接。與所有的家庭一樣，子女和睦，能夠相互扶持，更是父母所愿。

多子女家庭的傳承需在“統(tǒng)一價(jià)值觀”與“個(gè)性化安排”間找到平衡，通過精神引領(lǐng)與工具化手段的結(jié)合——精神傳承筑牢根基，以科學(xué)工具規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)——關(guān)鍵是以動(dòng)態(tài)視角適應(yīng)代際變化，避免僵化分配，激發(fā)每個(gè)成員的潛能，最終實(shí)現(xiàn)“家業(yè)長(zhǎng)青”與“人和業(yè)興”的雙重目標(biāo)。

日本金剛組傳承千年而不倒，胖東來以良好商譽(yù)贏得鄰里信任，范氏義莊的慈善傳奇自古流傳至今……這些例子都告訴我們，成功的傳承不僅是財(cái)富的延續(xù)，更是家族精神的生生不息。今天與你分享長(zhǎng)江商學(xué)院范昕宇教授近日的媒體專訪，探討家族精神在家族傳承過程中的關(guān)鍵作用。

范昕宇

長(zhǎng)江商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)助理教授

01

“人盡其才， 家業(yè)共榮”的傳承理念

經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有一個(gè)關(guān)鍵理念——不完備合同（Incomplete Contract），指的是在簽訂勞務(wù)合同時(shí)，由于實(shí)際工作中的情況千變?nèi)f化，無法將所有細(xì)節(jié)都納入合同。

盡管合同能明確基本原則，但在具體實(shí)踐中，總會(huì)遇到未預(yù)見的情況。此時(shí)，組織內(nèi)部的共識(shí)，尤其是家族企業(yè)中的共識(shí)，顯得尤為重要。當(dāng)外部環(huán)境劇烈變化、規(guī)則不斷調(diào)整時(shí)，組織成員需基于內(nèi)部的共識(shí)和價(jià)值觀來應(yīng)對(duì)未預(yù)見的情況，確保行為符合組織利益，同時(shí)還能降低協(xié)調(diào)成本。

“尤其在多子女家族傳承的實(shí)踐中，傳承理念至關(guān)重要。”范昕宇教授表示，不同家族在多子女繼承時(shí)面臨不同情形：有的需從眾多子女中挑選繼承人，有的則需借力其他親屬。這些情形對(duì)應(yīng)著不同的傳承策略。

家族擁有的候選繼承人數(shù)量越多，其靈活性和自主性就越大。例如，家族可以根據(jù)子女的特長(zhǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)的人崗匹配：學(xué)術(shù)能力出眾者可投身技術(shù)領(lǐng)域深造，人際交往能力強(qiáng)、擅長(zhǎng)溝通的則可致力于銷售和業(yè)務(wù)拓展工作。這種因材施教、量才而用的方式，不僅能充分發(fā)揮各子女的優(yōu)勢(shì)，還能為家族事業(yè)的傳承與發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力與活力。

范昕宇教授分享了一個(gè)案例：

A家族業(yè)務(wù)多元，涵蓋硬核制造業(yè)與金融投資、地產(chǎn)等領(lǐng)域。在傳承規(guī)劃中，家族秉持著“人盡其才、家業(yè)共榮”的精神理念，將成績(jī)優(yōu)異、學(xué)術(shù)能力突出的子女送往德國(guó)深造工程技術(shù)。因其家族制造業(yè)基礎(chǔ)雄厚，這一選擇既契合家族產(chǎn)業(yè)需求，又能充分發(fā)揮其個(gè)人優(yōu)勢(shì)。而其他子女則依據(jù)自身特質(zhì)，選擇商科專業(yè)，未來在家族的金融投資與地產(chǎn)等領(lǐng)域施展才華。

在這個(gè)案例中，家族精神體現(xiàn)在對(duì)子女個(gè)性化發(fā)展的尊重與支持，以及對(duì)家族整體利益的統(tǒng)籌考量上。家族上一代人早在子女成長(zhǎng)初期，便著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，依據(jù)子女的天然稟賦進(jìn)行個(gè)性化規(guī)劃。這種規(guī)劃并非簡(jiǎn)單的資源分配，而是綜合考慮家族產(chǎn)業(yè)布局與子女個(gè)人潛力的深度匹配，為家族的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

通過這樣的傳承方式，家族不僅實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)財(cái)富的傳遞，更確保了“人盡其才、家業(yè)共榮”的家族精神在新一代中的延續(xù)與發(fā)揚(yáng)。

02

“實(shí)驗(yàn)田”式的自然篩選策略

“從更廣義的視角來看，家族的多子女，還可以是多股東聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式催生出龐大的二代群體，這種模式在民營(yíng)企業(yè)密集的福建、廣東、浙江等地較為常見。”范昕宇教授表示，以一個(gè)擁有六位一代創(chuàng)業(yè)者的B家族為例，其二代子弟數(shù)量達(dá)二十多人。

如何在龐雜的根系中培育出新的主干？這考驗(yàn)著一代企業(yè)家精神的代際轉(zhuǎn)化能力。

“真正的家族精神不只是刻在牌匾上的訓(xùn)誡，還是流動(dòng)在代際間的實(shí)踐哲學(xué)。”范昕宇教授指出，B家族企業(yè)采取了一種開放包容的“實(shí)驗(yàn)田”式的傳承策略。

具體而言，家族為第二代成員提供了充分的自由選擇空間，支持他們根據(jù)自身興趣選擇學(xué)科領(lǐng)域，無論是工程技術(shù)、商科還是藝術(shù)等多元化方向。當(dāng)?shù)诙蓡T完成學(xué)業(yè)面臨職業(yè)選擇時(shí)，家族企業(yè)歡迎所有成員歸來嘗試加入。

在企業(yè)中，第二代成員有機(jī)會(huì)接觸家族事業(yè)的各個(gè)方面，通過實(shí)踐檢驗(yàn)自己是否適合家族企業(yè)的工作節(jié)奏和要求。以家族房地產(chǎn)企業(yè)為例，其高強(qiáng)度的工作特點(diǎn)使得許多第二代成員在親身實(shí)踐后，意識(shí)到自身興趣和能力與家族企業(yè)的實(shí)際需求不匹配，從而選擇離開家族企業(yè)，投身自己真正熱愛的領(lǐng)域。最終，通過自然篩選，留下的是少數(shù)經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)、主動(dòng)選擇堅(jiān)守家族事業(yè)的接班人。

“這種傳承模式的優(yōu)勢(shì)在于，它避免了強(qiáng)制性的繼承安排，充分尊重了第二代成員的個(gè)人選擇。通過較長(zhǎng)的培養(yǎng)期和實(shí)踐鍛煉，家族能夠篩選出真正適合接班的人才。留下的接班人不僅對(duì)家族企業(yè)有深刻的理解，還具備較強(qiáng)的責(zé)任感和適應(yīng)能力。”范昕宇教授表示。

這背后，是第一代創(chuàng)業(yè)者“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成果” 的精神凝聚，在二代傳承中進(jìn)化為“多元探索、生態(tài)協(xié)同”的新范式。當(dāng)新生代在各自領(lǐng)域用踐行詮釋家族精神時(shí)，那些關(guān)于品質(zhì)堅(jiān)守、跨界突破的原始基因，反而在差異化實(shí)踐中獲得了更強(qiáng)勁的生命力。

當(dāng)傳承的接力棒交到第二代手中時(shí)，一代企業(yè)家所衍生出的傳承理念，便成為引領(lǐng)發(fā)展的核心關(guān)鍵。它不僅傳遞了家族的價(jià)值觀，更延續(xù)了家族的行為準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)永續(xù)發(fā)展發(fā)揮著不可替代的重要作用。

范昕宇教授以長(zhǎng)江校友企業(yè)安踏家族舉例：安踏背后的大家族涵蓋了多個(gè)大股東，整體二代群體規(guī)模大概有七八位。

其中，丁世忠與丁世家為創(chuàng)始人，丁世家的兒子丁思榕從安踏廈門旗艦店導(dǎo)購(gòu)干起，兩年后晉升為企劃經(jīng)理。借安踏與可隆合作契機(jī)，他負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是華東區(qū)總監(jiān)可隆董事長(zhǎng)兼CEO。

與丁思榕不同，丁世忠的兒子丁少翔接管迪桑特業(yè)務(wù)，女兒丁斯晴亦進(jìn)入家族企業(yè)負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)。

另一個(gè)長(zhǎng)江校友企業(yè)特步家族，創(chuàng)始人丁水波的二女兒丁佳敏留學(xué)歸國(guó)后進(jìn)入特步集團(tuán)工作，從零組建4人團(tuán)隊(duì)，面對(duì)產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等無數(shù)選擇，初期屢遇挫折。經(jīng)歷了無數(shù)次推翻、重來，終于做出了讓自己滿意的產(chǎn)品。其姐姐丁利智則接管集團(tuán)CFO。

在工作中，兩姐妹既向行業(yè)前輩取經(jīng)，也與家族長(zhǎng)輩探討傳承與創(chuàng)新，把個(gè)人成長(zhǎng)融入家族多品牌戰(zhàn)略，為家族事業(yè)注入新活力，詮釋了新生代接班人在實(shí)戰(zhàn)中“試錯(cuò)成長(zhǎng)、逐步進(jìn)階”之路。

03

良性的外延式競(jìng)爭(zhēng)

如果多子女都想接班，難免會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于家族的掌舵者來說，如何協(xié)調(diào)好這種競(jìng)爭(zhēng)，使之有利于家族企業(yè)和精神的傳承，是一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

范昕宇教授還分享了一個(gè)德國(guó)制造業(yè)C家族企業(yè)的案例。

C企業(yè)主要業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)已步入成熟階段，但海外市場(chǎng)的拓展?jié)摿薮螅绕涫侵袊?guó)、印度和巴西三個(gè)新興市場(chǎng)尚未充分開拓。家族中三位杰出的年輕成員都展現(xiàn)出了對(duì)家族事業(yè)的濃厚興趣和接班意愿。

為避免直接的內(nèi)斗和資源爭(zhēng)奪，同時(shí)激勵(lì)他們充分發(fā)揮自身才能，家族的掌舵者設(shè)計(jì)了一套良性競(jìng)爭(zhēng)的傳承方案：每人用三年時(shí)間，分別負(fù)責(zé)開拓中國(guó)、印度和巴西市場(chǎng)。同時(shí)，給他們?cè)O(shè)定了獨(dú)立領(lǐng)域目標(biāo)，讓其在各自的領(lǐng)域發(fā)揮作用，并以此來評(píng)估他們的表現(xiàn)。評(píng)估的關(guān)鍵在于，誰(shuí)做得最好，誰(shuí)就能最終掌控業(yè)務(wù)。

這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)制度設(shè)計(jì)的本質(zhì)在于通過競(jìng)爭(zhēng)把 “餅” 做大，而不是爭(zhēng)奪現(xiàn)有的資源。每個(gè)人都有自己的職責(zé)和任務(wù)，這避免了在現(xiàn)有的成熟業(yè)務(wù)中爭(zhēng)奪份額，不會(huì)出現(xiàn)激烈的宮廷式內(nèi)斗，從而杜絕了家族成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

相比之下，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)卻出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，例如雙匯、杉杉等企業(yè)的內(nèi)部爭(zhēng)斗曾登上新聞?lì)^條。這些案例的共性在于，大家都在爭(zhēng)奪資源分配權(quán)。

然而在C企業(yè)中，通過尋找增量資源，每個(gè)人都可以獲得自己的增量，從而避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)邏輯。當(dāng)每位成員都能獲得自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，也就缺乏強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)機(jī)搶奪他人的工作。這對(duì)于中國(guó)多子女家族傳承具有重要的啟示意義。

04

差異中的共性

在探討東亞家族與歐美家族的文化差異時(shí)，有一種常見觀點(diǎn)是東亞家族強(qiáng)調(diào) “集體榮譽(yù)”，而歐美家族注重 “個(gè)人價(jià)值表達(dá)”。 范昕宇教授認(rèn)為這種二分法并非絕對(duì)。以熱門劇《權(quán)力的游戲》為例，史塔克家族的理念 “The lone wolf dies, but the pack survives”（獨(dú)狼亡，群狼生）就體現(xiàn)了強(qiáng)烈的集體主義精神，表明歐美文化中同樣存在深厚的集體主義傳統(tǒng)。

“在很多歐美多子女家族傳承中，其實(shí)都存在著一種既定安排：長(zhǎng)子繼承家業(yè)，次子輔佐，三子及以后的孩子則被‘放飛’，以避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這種模式在英國(guó)歷史上有眾多實(shí)例。”范昕宇教授告訴記者。

但到了現(xiàn)代，社會(huì)寬容度更高，個(gè)人選擇更加多樣化，家族傳承規(guī)則也有所改變。

以接力長(zhǎng)江海外探訪過的為例，第25代的接班人是次子，而非長(zhǎng)子。這表明族傳承已不再局限于傳統(tǒng)的長(zhǎng)子繼承制。以前，守好自己的領(lǐng)地至關(guān)重要，現(xiàn)在則有更多的拓展可能。以前的拓展可能是開疆拓土甚至兵戎相見，而現(xiàn)在的拓展可以是自己創(chuàng)業(yè)、開拓商業(yè)新領(lǐng)域等。

總的來說，東亞家族與歐美家族的文化差異并不必然導(dǎo)致凝聚力策略的根本不同。在現(xiàn)代社會(huì)，家族成員可以找到既尊重個(gè)人價(jià)值表達(dá)，又維護(hù)集體榮譽(yù)的平衡點(diǎn)。通過靈活的傳承策略，家族能夠在多元價(jià)值觀中找到共同點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)傳承與個(gè)人發(fā)展的雙贏。

05

家族協(xié)作的“訓(xùn)練場(chǎng)”

“慈善對(duì)于家族傳承的整體也是很有幫助的，不僅能幫助年輕一代更好地理解家族的價(jià)值觀，還能幫助他們積累管理經(jīng)驗(yàn)。”范昕宇教授以巴菲特為例，其慈善基金會(huì)為家族成員提供了一個(gè)共同目標(biāo)，其兩個(gè)孩子都在基金會(huì)中密切合作。

“同時(shí)，在一定程度上，基金會(huì)為年輕一代提供了一個(gè)理想的試煉場(chǎng)，幫助他們規(guī)避了在家族傳承過程中的潛在短板。子女無需立即投身于家族的核心業(yè)務(wù)，從而避免了因缺乏經(jīng)驗(yàn)而可能犯下的重大錯(cuò)誤。

在這個(gè)過程中，他們能夠逐漸熟悉并適應(yīng)家族的運(yùn)營(yíng)模式和價(jià)值觀。慈善不僅可以是家族同輩子女之間協(xié)作的訓(xùn)練場(chǎng)，還可以是父子之間的訓(xùn)練場(chǎng)。”

同時(shí)，慈善的內(nèi)涵還可以擴(kuò)展到更廣義的社會(huì)責(zé)任。

長(zhǎng)江校友中即有踐行此理念成功的案例——阮翔宇的家族企業(yè)“七欣天”香辣蟹，公司開展了一個(gè)ESG項(xiàng)目，目標(biāo)是將產(chǎn)品的包裝改造成可回收、可再生的材料。

起初，父親阮天書有些猶豫，因?yàn)檫@一改變?cè)诙唐趦?nèi)增加了成本，其擔(dān)心會(huì)影響利潤(rùn)，但沒想到兒子阮翔宇的執(zhí)行力很強(qiáng)，主動(dòng)接手項(xiàng)目。結(jié)果證明，這一決策不僅提升了客戶的美譽(yù)度，還帶來了實(shí)際的商業(yè)回報(bào)。消費(fèi)者，尤其是年輕人，愿意為這種環(huán)保和用心買單，產(chǎn)品銷量明顯上升。

這對(duì)長(zhǎng)江父子校友的案例展示了“因義而利”的理念，即企業(yè)踐行善舉創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的同時(shí)也能獲得商業(yè)上的成功。

范昕宇教授說：“當(dāng)阮翔宇的父親講述這個(gè)故事時(shí)，他臉上洋溢的喜悅，不只是企業(yè)家目睹商業(yè)成功的開心，更是一位父親看著兒子成長(zhǎng)、接過重任的欣慰。這種慈善行為更深層次的意義在于促進(jìn)了兩代人之間的傳承。父親牽頭，兒子接手，最終父子倆達(dá)成了共識(shí)，成就了對(duì)家族和社會(huì)都有益的舉措。”

06

容器迭代，活水長(zhǎng)流

在現(xiàn)代社會(huì)，家族企業(yè)的年輕成員習(xí)慣于通過社交媒體平臺(tái)傳遞信息和表達(dá)觀點(diǎn)，網(wǎng)上甚至開始出現(xiàn)“虛擬家族祠堂”。在談及這些新技術(shù)和新工具在增強(qiáng)年輕一代參與感的同時(shí)是否會(huì)削弱傳統(tǒng)家族祠堂的凝聚力價(jià)值時(shí)，范昕宇教授表示，關(guān)鍵在于如何理解家族精神的傳承。

他認(rèn)為，家族精神的傳承不依賴于某個(gè)特定的載體，而是精神本身。不同的時(shí)代有不同的技術(shù)容器，比如短視頻、短劇、虛擬現(xiàn)實(shí)，甚至未來可能出現(xiàn)的AI祖先等。這些技術(shù)容器雖然形式不同，但內(nèi)核是一樣的，都是為了傳承家族精神。

以福建福州的陳家祠為例，陳家祠見證了家族在不同時(shí)代的輝煌成就。家族通過教育基金等方式延續(xù)精神，激勵(lì)著一代又一代的后輩。盡管并沒有用祭祖等傳統(tǒng)儀式來紀(jì)念，但陳家祠所承載的精神內(nèi)核卻得以完整保存并延續(xù)至今。

“就像一瓶水，瓶子的形狀可以變化，但水是不變的，有時(shí)還可以有新的活水注入。我們要傳遞的始終是水，而不是瓶子。同樣，家族精神的傳承不在于載體的形式，而在于載體所承載的內(nèi)容。”

范昕宇教授進(jìn)一步解釋，“家族精神的傳承應(yīng)該是一個(gè)不斷豐富和發(fā)展的過程。每一代人都應(yīng)該將自己的認(rèn)知和智慧加入到家族精神中去。我們應(yīng)當(dāng)對(duì)新形式的出現(xiàn)感到欣喜，只要家族精神的核心本質(zhì)得以保持，并且不斷有新的智慧融入，這就是家族傳承的成功。”

點(diǎn)擊圖片，了解新生代商業(yè)領(lǐng)創(chuàng)營(yíng)

教授觀點(diǎn)

文中圖片來自圖蟲創(chuàng)意，轉(zhuǎn)載需獲授權(quán)。

end

點(diǎn)擊下方卡片，關(guān)注長(zhǎng)江商學(xué)院