文源：源Byte

作者：柯基的柯

鈔能力，終成收購。

騰訊音樂第三次出手。這次，它買下了喜馬拉雅。6月10日，騰訊音樂宣布擬以12.6億美元現(xiàn)金加部分股票收購喜馬拉雅。中國在線音頻市場迎來最大并購案。

五年拉鋸戰(zhàn)畫上句號。2020年，騰訊音樂攜重金強攻長音頻，卻難撼市場。2021年，它轉(zhuǎn)向自建生態(tài)，又因內(nèi)部資源不足陷入窘境。兩次折戟后，收購成了最后選項。

但戰(zhàn)場早已改變。小宇宙?zhèn)円陨鐓^(qū)氛圍黏住年輕人，用戶分流趨勢加劇。蜻蜓FM們轉(zhuǎn)向垂直領(lǐng)域求生。當(dāng)資本并購撞上內(nèi)容護(hù)城河，生態(tài)整合成了新賭局。

這場收購，既是終結(jié)，也是新博弈的開始。

01

五年拉鋸戰(zhàn)的終局與轉(zhuǎn)折

騰訊音樂的長音頻夢，第三次押注在收購上。

五年時間，三次沖鋒。第一次用版權(quán)壓制，第二次靠內(nèi)部孵化，第三次直接買下喜馬拉雅。資本驅(qū)動的輪回，沒有盡頭。2020年首次入局時，騰訊音樂手握海量音樂版權(quán)，計劃用資本碾壓對手。但喜馬拉雅的UGC生態(tài)和付費用戶護(hù)城河紋絲不動。

一年后，策略轉(zhuǎn)向內(nèi)部孵化。騰訊音樂試圖在體系內(nèi)培育長音頻產(chǎn)品。跨部門資源爭奪卻愈演愈烈。業(yè)務(wù)團隊與音樂版權(quán)部門陷入拉鋸戰(zhàn)。多方信源證實，項目推進(jìn)舉步維艱。預(yù)算最終被大幅削減。內(nèi)部孵化胎死腹中。

在那段時間內(nèi)，騰訊音樂可謂是層層針對喜馬拉雅。2020年，騰訊音樂大舉投入音頻戰(zhàn)略。此后，騰訊音樂還斥資27億收購懶人聽書，后者擁有《紅色家書》《大江大河》《白鹿原》《慶余年》等多個現(xiàn)象級經(jīng)典與原創(chuàng)IP有聲作品。同樣在這一年，騰訊音樂大肆挖角喜馬拉雅頭部主播，但此番進(jìn)攻談不上順利。

截圖來源于懶人聽書官網(wǎng)

兩次自主突圍，兩次折戟沉沙。

6月10日，騰訊音樂公告收購喜馬拉雅。交易對價包含12.6億美元現(xiàn)金加股權(quán)置換。喜馬拉雅創(chuàng)始團隊持股從21%稀釋至0.37%。騰訊音樂則動用近半現(xiàn)金儲備。根據(jù)財報，其現(xiàn)金等價物約為28億美元。

為什么選擇收購？自主突破失效后，資本成了最后底牌。買下頭部玩家，是最快的破局方式。

但市場早已不是五年前的江湖。喜馬拉雅超3億的日活僅有1580萬的付費用戶，全平臺付費率僅為5.3%。相比之下，長視頻平臺愛奇藝付費率為20.6%，在線音樂平臺騰訊音樂付費率為15.9%，網(wǎng)易云音樂則達(dá)到20%。

有媒體披露，在多次沖擊IPO未果后，喜馬拉雅對員工進(jìn)行了一次史無前例的動刀。公開文件顯示，2021年末，喜馬拉雅全職雇員數(shù)量還有4342名， 2023年末時只剩2637名，裁員超過1700人。

對于騰訊來說，拿入場券易，造生態(tài)難。12.6億美元買下的是用戶入口，更是內(nèi)容堡壘。當(dāng)資本狂歡退潮，留下的考驗才剛開始。

02

新敵崛起

當(dāng)騰訊瞄準(zhǔn)喜馬拉雅時，戰(zhàn)場早已轉(zhuǎn)移。

截圖來源于喜馬拉雅官網(wǎng)

小宇宙?zhèn)兊尼绕鹚洪_了行業(yè)裂口。這個播客新貴用輕資產(chǎn)模式改寫規(guī)則：去中心化分發(fā)瓦解巨頭流量壟斷年輕人用腳投票——根據(jù)《CPA2025播客營銷白皮書》顯示，截至2024年9月，小宇宙聽眾累計收聽時長超5億小時，8成以上重度用戶在平臺上深入探索自我成長。

算法機制成為破局關(guān)鍵。小宇宙的去中心化分發(fā)讓新人主播兩周內(nèi)冷啟動，傳統(tǒng)平臺頭部內(nèi)容仍占據(jù)七成流量。這種顛覆性匹配效率直接反映在用戶結(jié)構(gòu)上——24歲以下群體占比近六成，遠(yuǎn)超行業(yè)均值。用戶不是不愛長音頻，只是厭倦老套路。

與此同時，社區(qū)黏性筑起無形壁壘。網(wǎng)易云音樂“聲劇場”快速崛起，蜻蜓FM批量簽約學(xué)生主播，證明社區(qū)價值已被重新定價。近年來，CC0協(xié)議內(nèi)容產(chǎn)量去年激增。創(chuàng)作者用知識共享協(xié)議集體叛逃，把版權(quán)封鎖變成徒勞的圍剿。買斷內(nèi)容易，買斷人心難。

換言之，主播跨平臺遷徙成本趨近于零。某頭部知識博主同時在五個平臺更新內(nèi)容，公開表示“流量在哪我去哪”。這種流動性讓獨家協(xié)議形同虛設(shè)。當(dāng)創(chuàng)作者拒絕被綁定，所謂內(nèi)容壁壘就成了沙上城堡。

因此，盈利模型被重新定義。品牌定制播客客單價突破百萬量級，溢價能力碾壓傳統(tǒng)產(chǎn)品。資本用真金白銀表態(tài)，垂直類播客平臺融資估值溢價率超行業(yè)標(biāo)桿。這不僅是商業(yè)模式的勝利，更是價值評估體系的迭代。

03

1+1能否大于2？

資本聯(lián)姻的光環(huán)下，業(yè)務(wù)融合暗礁遍布。

從賬面數(shù)據(jù)上看，騰訊音樂與喜馬拉雅算是一次“強強聯(lián)手”，相關(guān)財報數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度，騰訊音樂在線音樂服務(wù)月活5.55億，同比下滑4%，連續(xù)多個季度承壓。與此同時，喜馬拉雅是國內(nèi)第一大音頻平臺，擁有超過1.3億的移動端平均月活躍用戶數(shù)。

最樂觀的劇本里，騰訊音樂復(fù)制了Spotify的成功路徑——后者收購播客平臺Anchor后，播客用戶暴漲400%。音樂與長音頻的化學(xué)反應(yīng)一旦觸發(fā)，可能催生"耳朵經(jīng)濟"超級場景。

但收購未必終結(jié)戰(zhàn)爭。Spotify的成功源于播客與音樂的同頻共振，但喜馬拉雅的UGC基因與TME的版權(quán)邏輯的適配尚需時間檢驗。主播生態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)化運營的沖突，可能讓協(xié)同效應(yīng)淪為紙上藍(lán)圖。

況且，如何在音頻行業(yè)找到新的增量，將成為騰訊音樂和喜馬拉雅共同面對的難題。

與短視頻、網(wǎng)絡(luò)直播、綜合視頻等內(nèi)容相比，音頻內(nèi)容的用戶規(guī)模相對有限。中國網(wǎng)絡(luò)視聽節(jié)目服務(wù)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2023年人均單日使用網(wǎng)絡(luò)音頻的時間為38分鐘，遠(yuǎn)低于短視頻的人均單日使用時間168分鐘。

因此，場景創(chuàng)新似乎成為突圍焦點。喜馬拉雅創(chuàng)始人兼CEO余建軍分析認(rèn)為，開車、跑步、做家務(wù)等移動場景都有信息導(dǎo)入的需求，音頻這種伴隨式的特點，正好可以滿足這些場景。“只要對消費者有價值，他們就愿意買單。”

這場整合本質(zhì)是生態(tài)重構(gòu)實驗。音樂工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)遭遇聲音創(chuàng)作者社群。兩種內(nèi)容生產(chǎn)邏輯需要找到平衡點。成功與否取決于細(xì)節(jié)執(zhí)行。

資本能買下戰(zhàn)場，但買不到關(guān)于未來商業(yè)化的探索場景。當(dāng)年輕人耳機里播放著小宇宙等競品之時，留給騰訊的整合時間已經(jīng)不太多了。

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