同理心是領導者必備的素質，若領導者不能接納并踐行同理心，后果將很嚴重。忽視同理心可能導致負面結果，包括職場環境惡劣、士氣低落、人員流失嚴重以及員工倦怠。對領導者而言，可能無法與他人建立聯系、難以收集信息，或者被認為高高在上。盡管如此，很多領導者仍然難以理解同理心究竟是什么，也不知道如何去踐行。本文指出了領導者在工作中正確運用同理心的六種策略。

最近，我為一家大型跨國企業設計了一個領導力溝通研習班。首席執行官看到我的草案里有關于同理心的課程時，反應道：“我們都知道同理心是好東西，但做那些過于感性的事，感覺不太靠譜。”

領導者常常高估自己的同理心水平。《2024年職場同理心現狀報告：行動方案》顯示：“55%的首席執行官認為自己在工作中以同理心領導，但只有28%的員工和22%的人力資源人員認同這一點。”在另一場領導力研討會上，一位參與者表示：“我不喜歡像心理治療師那樣傾聽別人的感受。我試著對員工這么做了，但感覺不真誠，而且效果也不好。”

同理心是領導者必備的素質，若領導者不能接納并踐行同理心，后果將很嚴重。忽視同理心可能導致負面結果，包括職場環境惡劣、士氣低落、人員流失嚴重以及員工倦怠。對領導者而言，可能無法與他人建立聯系、難以收集信息，或者被認為高高在上。那位難以展現同理心的參與者，其360度反饋表明，他的領導風格“過于唐突”，近乎“咄咄逼人”，這也部分解釋了為什么員工不愿意與他分享信息和想法。

選擇繞過同理心，可能看似是一條高效的捷徑，但在處理問題和提升員工參與度方面，研究表明，同理心對于職場中有效的溝通、協作和建立聯系至關重要。擁有富有同理心領導者的企業，員工參與度更高，人員流動率更低。尤其是在不確定和危機時期，同理心已被證明對引領和保護企業渡過難關至關重要。

盡管如此，領導者們仍然難以理解同理心究竟是什么（以及不是什么），也不知道如何去踐行。此外，許多人可能抗拒展現同理心，特別是當文化或性別刻板印象起作用時。男性領導者可能擔心同理心被認為不夠陽剛；女性領導者可能擔心被視為過于情緒化或不夠注重結果，從而壓抑同理心；一些神經多樣性人群覺得表達同理心很棘手；還有些人覺得這個過程太耗費精力。

領導力在于通過他人實現成果，而同理心是調動、聯系和吸引他人的必要條件。以下是領導者在工作中正確運用同理心的六種策略。

1、制定同理心準則

如果沒有明確的定義，同理心可能變得模糊不清，這會影響領導者是否踐行以及如何踐行同理心。我那位首席執行官客戶和他的領導團隊原則上重視同理心，但將其視為“縱容”或“心理治療”，導致在實際操作中有所顧慮。

-形成共同認知：為你的組織或團隊建立對同理心的共同理解——明確它是什么，如何增加價值，以及在工作環境中如何通過行為表現出來。

-結合具體情境探討：討論同理心在你所處的特定情境中的意義，以及它如何支持你正在營造的文化氛圍。我曾合作過的一家科技公司將同理心定義為“知識上的慷慨”，即通過異議和辯論追求技術卓越。

-明確行為表現：確定同理心在行為上的體現方式。該科技團隊強調，講真話、專注且包容地傾聽、換位思考、接納復雜性以及（尊重地）表達不同意見，都是重要的同理心行為。

-厘清協同關系：定義同理心、績效標準和問責制如何協同運作。該科技團隊概述了他們將如何考慮個人情況，提供或尋找支持，同時確保團隊需求得到滿足。

-彼此承諾踐行：你的團隊能對你有怎樣的期待？你又如何知道同理心正在發揮作用？我的首席執行官客戶對同理心有了更細致的理解，即“充滿好奇且嚴謹”。

2、關注他人

我們很多人都遇到過這樣的領導者（或談話對象），當有人表達關切時，他們會以自己的經歷為出發點回應。

我的一位客戶阿拉娜就遇到過這種情況。她試圖向老板傾訴，在經歷“更年期記憶力減退”時，記住大量數據對她來說有多困難，想借此說明為什么她處理某些信息花費的時間變長。然而，老板接下來的45分鐘都在講述自己的更年期經歷，與阿拉娜的情況截然不同。

這種反應往往達不到預期效果。阿拉娜感到很沮喪。這正是同理心應注重“存在”而非“行動”的體現。

-做容納者：盡管阿拉娜的老板留出了討論的空間，但她也占據了這個空間。相反，領導者應成為時間、空間和傾聽的容納者，讓對方能安心分享自己的真實想法，在無評判的環境中認識、表達和梳理自己的經歷，讓他們自己來填充這個“容器”。

-做傾聽者：傾聽是我們給予和收獲的禮物，是讓他人感受到被關注和理解的方式。如果我們不會傾聽，就無法表達同理心。設定一個目標：“我要專注當下，不帶評判地傾聽。”確定自己需要怎么做才能做到專注和在場。

-做提問者：有同理心的領導者會表現出對他人的興趣并提出問題。開放式的尋求觀點的問題有助于促進思考，增進相互理解。例如：你這段經歷感覺如何？你是如何應對的？哪些方法有效？哪些無效？

表達同理心需要關注他人：為他人創造并保留空間，保持專注、安靜和好奇。

3、平衡個人與團隊需求

當領導者過于關注個人的情感體驗時，可能會在處理更廣泛的組織問題（如團隊績效和戰略決策）上有所疏忽。

娜塔莉亞是一家律師事務所的高級合伙人，她想幫助同事米婭，但過度代入米婭的感受，導致在實施解決方案時用力過猛。她無意間忽視了對團隊的指導，引發了團隊成員的不滿、困惑和偏袒指責，最終局面需要修復。

為避免陷入某種情緒，將資源過度投入到個人而忽視團隊，可嘗試以下方法：

-多視角收集信息：換位思考意味著在不代入對方感受的前提下收集信息，以理解對他們而言什么是真實重要的。這有助于發現對他們來說重要的東西，比如價值觀、目標和議程，使提出解決方案變得更容易，同時表明你花時間去理解了他們的觀點，即便你不同意或感受不同。娜塔莉亞本可以通過說“告訴我你的想法”或“我真的想了解你對此事的看法”，來明確自己想從米婭和團隊的視角了解什么。這樣能讓你收集到重要信息，而不是被困在強烈的情緒中。

-參照同理心準則：在保護個人隱私的前提下，與同事或團隊討論如何依據同理心準則提供支持。從一開始就提高大家對某個問題可能對他們產生何種影響的認識，然后征求他們的意見，共同制定解決方案。每個人面臨的挑戰都獨一無二，所以你可以調整問責措施，如截止日期、績效目標或資源分配，以適應個人情況。在不影響團隊目標進展的情況下，能否以其他方式（如靈活工作時間、輔導等）支持個人？能否暫時調整工作量？其他團隊成員能否在不疲憊的前提下提供幫助？重要的是，要考慮這些改變對團隊其他成員的影響。

作為領導者，展現同理心并不意味著你必須感同身受，而是要更好地理解他們的處境，為個人和集體決策收集重要信息，從而實現雙贏。

4、協助支持而非越俎代庖

當有人遇到困難時，我們很容易想要幫他們解決問題。娜塔莉亞深陷米婭與一位難纏同事（該同事已向人力資源部門舉報米婭）的問題中，于是她急切地與該同事、人力資源部門及其他員工對峙。娜塔莉亞既沒有詢問米婭需要什么支持，在這次情緒化的干預后，也無法專注于自己或團隊的需求。

事后反思時發現，娜塔莉亞本可以與米婭一起明確她的需求，然后協助她獲得所需支持。下次員工需要幫助時，可以這樣：

-了解情況：弄清楚全部事實。

-明確所需支持：他們、團隊、你各自需要什么支持？相比于自行決定，控制好自己的情緒并詢問對方可能需要什么幫助，更能體現同理心且效率更高。

-確定支持提供者：在了解他們的需求后，你可以在適當的時候協助提供支持，而不是親自提供支持。娜塔莉亞的同事既需要一些情感支持，也需要人力資源部門的支持和調解。

-思考協助方式：通常，我們能提供的最重要支持就是傾聽，并詢問對方什么對他們來說是真實的，以及他們需要什么。這能讓他們感受到被關注和理解，也為下一步提供重要信息。

5、樹立邊界設定榜樣

領導者面臨著無數需要同理心的需求：建立合作關系、關注員工健康、展現敏感與關懷、激勵鼓舞員工、創造成長機會等等。過度投入他人的情緒可能導致不堪重負、精疲力竭、決策能力受損、效率降低，甚至出現研究中所說的“共情困擾”：“為保護自己免受過多負面情緒影響，而渴望從某種情境中抽身。”

領導者還需要在展現脆弱與勇氣之間找到平衡。失衡的話，可能會過度暴露個人的掙扎或情緒，模糊職業界限，損害領導者作為可靠權威人物的形象。我的一位客戶克里斯，是一位科技公司副總裁，他不知道如何在做一個“平易近人”且“有同理心”的領導者與滿足自己對專注時間的需求之間找到平衡。他總是隨叫隨到，因沒有保護好自己的時間和精力而疲憊不堪。我們找出了一些簡單的解決辦法：安排不受打擾的時間、某些日子在家工作、委托他人參加會議，這樣他既能保持親和力和同理心，又能滿足自己的需求。

健康的邊界設定常常受到內疚感、討好心理或對沖突的恐懼的阻礙，導致過度承諾和個人界限不清。因此：

-了解自身極限，保護自身精力：思考以下問題：你現在想要或需要設定哪三個邊界？為什么這些對你很重要？確定你需要采取什么措施。

-樹立平衡與邊界的榜樣：如果你自己在設定邊界方面有困難，想想你會給他人（如家人或團隊成員）樹立怎樣的榜樣。

-展現脆弱與勇氣，但不過度分享或傾倒情緒：從自身經歷出發，向團隊分享克服挑戰或管理壓力的經驗教訓。

-樹立健康行為榜樣：如保持工作與生活的平衡、自我關懷、休息、休假、遠離電子產品、情緒調節和壓力管理等，并鼓勵他人效仿，營造一種注重福祉的文化。

-及時處理關系問題、績效不佳和人際沖突：以減少問題升級，避免投入更多精力。

6、更新表達方式以建立聯系

當有人談論自己的感受或經歷，尤其是負面的內容時，我們很容易想用“我完全知道你的感受”“一切都會好起來的”或“你會沒事的”這樣的話來安慰對方。問題是，我們無法確切知道別人的感受，也不能準確預測事情一定會好起來。

另一種需要避免的善意回應是以“至少”開頭。我的一位客戶表示：“我很害怕用西班牙語做這個演講。”而他們的經理回應道：“至少你有基礎的西班牙語能力。”

說這種話的人通常是想幫助對方感覺好一些，但這可能會顯得居高臨下，貶低對方的經歷或感受，讓他們覺得被輕視、誤解或未被理解。對于那位第一次用西班牙語做演講的客戶來說，這種“至少”式的回應讓他很受傷，“這讓我不敢再表達自己有多害怕。老板好像釜底抽薪，暗示我沒有理由害怕，言下之意是她的情況更糟糕。”

相反：

-認可與探索：傾聽他人的經歷和感受，不要用“這沒什么！”或“至少”這樣的話評判或否定他們。而是要認可對方，比如“聽起來你對沒得到晉升感到很沮喪”或者“很遺憾你對這次演講如此焦慮”。不帶評判地傾聽本身就是一種支持。

-建立聯系：用能建立聯系的語言取代那些看似善意卻敷衍的話語，比如“我能感受到你對這次演講有多焦慮，我懂。”“看起來你對沒得到晉升感到失望，跟我多說說吧。”“如果你想聊聊，我隨時都在。”當你覺得不知所措時，可以借鑒布琳·布朗的建議：“我都不知道該跟你說什么，但很高興你能跟我分享這些。”

-保持好奇態度：保持開放和好奇，去發現對方的真實想法和感受。踐行同理心的一個挑戰是，當別人的觀點與你不同時，你要相信他們的觀點。你既能堅守自己的觀點，又能接納對方觀點的能力，就是同理心的實際體現。

同理心，尤其是側重于換位思考的同理心，是有效領導力的重要組成部分，和其他技能一樣，它需要不斷練習。當然，在某些人和情境中，同理心可能適得其反，這就是為什么首先要理解同理心是什么，以及在你特定的工作場所它應該如何體現。僅僅欣賞同理心是不夠的：通過我們提出的問題、傾聽的方式以及給予他人和工作的關注質量，將同理心付諸行動，這是領導力不可或缺的要素。

關鍵詞：

帕萊娜·尼爾（Palena Neale）| 文

帕萊娜·尼爾博士是unabridged的創始人，這是一家位于巴黎的領導力發展機構，提供輔導、指導和學習干預，幫助專業人士提升個人和社會影響力。她為全球個人和組織設計并開展女性領導力培訓項目，包括為聯合國、政府和私營部門開設的高管領導力課程。帕萊娜研究并教授與女性領導力相關的課題。

周強 | 編校

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