“浙里洞見”

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家族企業傳承一直是民營經濟發展中的關鍵議題。今年2月，杉杉集團正式進入破產重整，杉杉股份控股股東杉杉集團及其全資子公司朋澤貿易于3月20日被裁定實質合并重整。6月9日，杉杉集團在上海證券交易所網站發布了《杉杉集團有限公司關于公司及全資子公司實質合并重整案公開招募重整投資人的公告》。曾市值千億的行業巨頭，卻因創始人猝然離世引發股權爭奪與管理混亂，至今仍身陷重整事務與程序中，將家族企業的代際傳承危機暴露無疑。

為何在民營經濟發達的浙江，仍出現此類“接班困局”？浙江大學管理學院教授、企業家學院院長，浙江大學全球浙商研究院副院長，浙江大學家族企業研究所所長，全國工商聯私營經濟研究會家族企業發展委員會副會長陳凌此前在接受《浙商》雜志采訪時表示，杉杉危機的本質是家族治理與傳承規劃的集體缺位。

學者簡介

陳凌，浙江大學管理學院企業家學院院長、浙江大學全球浙商研究院副院長、浙江大學家族企業研究所所長，全國工商聯私營經濟研究會家族企業發展委員會副會長。

創始人突然離世必然引發危機嗎？家族企業如何通過制度化治理跨越代際傳承的“生死關”？本期【浙里洞見】專題，且聽陳凌教授娓娓道來。

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創始人離世，家族企業該“何去何從”？

對于家族企業而言，創始人離世是企業成長過程中無法避免的考驗，在這一“生死關頭”，傳承準備程度直接決定企業存亡。2023年2月，杉杉創始人鄭永剛突發心臟病離世，留下橫跨服裝、新能源、金融等十大產業的“杉杉系”。由于生前未明確股權分配與接班人培養方案，集團內部圍繞控制權展開激烈爭奪。內斗導致戰略決策停滯、管理層兩年內三次更迭，最終觸發金融機構信任危機。截至2024年底，杉杉集團負債超300億元，市值蒸發逾200億元。2025年1月，因無法償還貸款利息，三家銀行聯合申請對杉杉集團破產重整。

圖片來源：千庫網

這一案例反映出當前不少家族企業的共性問題：隨著第一代創始人陸續進入退休年齡，若缺乏企業經營權和家族遺產的傳承安排，創始人離世很可能成為企業崩潰的導火索。而傳承準備不足的背后，是不少浙商家族治理和傳承規劃的長期缺失。

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傳承危機面前，

平穩過渡的企業做對了什么？

創始人突然離世是否必然引發危機，如何破解傳承難題？不妨從另一個浙商企業案例，分析家族企業應該如何面對創始人離世的挑戰，如何平穩實現代際傳承和發展。

二十多年前，均瑤集團創始人王均瑤因腸癌去世，年僅38歲。該企業創始人離世后，家族成員憑借高度信任與緊密協作，形成了空前凝聚力，使企業在多元化業務中穩步發展。根據遺囑，股權分配既保障了家族控制權，又避免了代際糾紛。新任董事長迅速通過收購穩定市場信心，并引入職業經理人，家族成員全面退出企業日常管理，成功實現了平穩過渡。

圖片來源：千庫網

對比杉杉案例，企業接班人雖然提早進入公司，但始終未獲得核心業務主導權，實戰經驗和業績的缺乏直接導致其危機應對能力不足。2023年，杉杉股份凈利潤同比下滑72.93%，2024年預計虧損4.8億元，創上市28年來首次年度虧損。與此同時，核心業務偏光片和負極材料受行業周期影響陷入價格戰，疊加管理層動蕩，企業市值兩年蒸發超200億元。兩家浙商企業在創始人突然離世后的不同發展情況說明，在復雜家族企業的傳承過程中，基于治理理念的系統性規劃，對企業的未來發展至關重要。

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家族企業傳承難題怎么破？

通過案例對比發現，唯有通過充分的家族溝通形成價值觀共識，并以此為基礎，通過協議等形式構建制度框架，同時推進接班人培養，才能實現家族企業的代際平穩過渡。

那么，如何建立家族內部的溝通機制與價值觀共識？陳凌教授提到了 “榕樹模型” 。

“榕樹”是對中國家族企業的形象比喻：

榕樹獨木成林，象征家族企業可形成適度多元化又有核心競爭力的企業集團，此為榕樹的“樹冠”；

家風和家族精神是榕樹的“根部”，為企業可持續發展提供養分；

家族和企業的雙重治理是榕樹的“主干和樹枝”，支撐企業穩健生長。

圖片來源：千庫網

榕樹模型包含了家族和事業兩大基本系統：連接家族和事業的治理系統，以及進行雙向影響的環境系統。在空間維度下，樹冠的大小代表著家族事業共同體的整體規模及其穩定性；在時間維度下，樹齡的大小代表著家族事業共同體的生長、發展與傳承，抵抗外部風險并融入本地生態的成長性和能量流動。從榕樹模型也可以清晰地看到，治理系統支撐著事業的繁榮發展與代際傳承，而代際傳承的穩定性反過來又促進了治理系統的完善，家族企業的治理與傳承問題從來都無法分割。

榕樹模型

陳凌教授認為，從榕樹模型出發，家族企業的治理結構可分為三個層次：家族治理、集團治理和公司治理。家族內部需通過充分溝通形成價值觀共識，以協議等形式構建制度框架，同時推進接班人培養。

具體而言，家族企業的傳承有兩大關鍵點：第一，家族成員共同的價值觀。底層的價值觀決定了具體的目標，家族成員如果沒有共同的價值觀，傳承就無法進行。當家族有了共同的使命，第一代沒有完成的事業，第二代、第三代就會繼續做。第二，傳承的程序啟動要及時。對家族企業來說，有了共同目標之后，家族企業傳承程序就會較早開啟，兩代人可以往共同的方向一起努力。傳承的過程開啟之后，企業的員工不僅會有一種歸屬感，還會有共同的目標。傳承啟動晚不僅會導致第一代產生慣性思維，還會讓第二代缺少鍛煉的機會。因此，家族企業傳承想要成功，取決于兩代人的互動默契：第一代愿意把舞臺讓給第二代，第二代愿意上舞臺，也能把戲唱好。

圖片來源：千庫網

創始人離世的危機，本質是對家族治理成熟度的終極考驗。陳凌教授總結道：“家族企業的生命力，不僅取決于創始人的個人能力，更依賴于制度化的治理結構。將個人權威轉化為制度化的治理能力，是企業在代際更迭中實現基業長青的關鍵。”

陳凌教授及其團隊深耕家族企業管理和現代轉型研究，持續推動家族治理制度化、傳承規劃科學化的探索，助力中國家族企業實現可持續發展。“傳承不僅是權力的交接，更是價值觀與制度的延續。”——這一理念正通過學術研究與實踐結合，為民營經濟高質量發展注入持久動力。

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信息來源：《浙商》雜志

編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、陳凌