科創(chuàng)板迎來了第一位90后創(chuàng)始人。

6月11日，影石創(chuàng)新（688775.SH）正式登陸上海證券交易所，成為“智能影像第一股”。上市首日開盤價(jià)為182元/股，較發(fā)行價(jià)上漲285%，總市值突破700億元；此次影石創(chuàng)新科創(chuàng)板上市募資 19.38 億元，為科創(chuàng)板募資規(guī)模第一。

影石創(chuàng)新創(chuàng)始人、長江商學(xué)院青騰未來商業(yè)學(xué)堂二期班校友劉靖康（右三）與影石創(chuàng)新CEO、長江商學(xué)院MBA2021級(jí)同學(xué)劉亮（右二）等共同見證了這一里程碑時(shí)刻

出生于1991年的劉靖康，24歲時(shí)創(chuàng)立影石創(chuàng)新（影石 Insta360）；3年后，影石在2018年成為全球全景相機(jī)出貨量第一，打敗了在影像產(chǎn)品上積累已久的韓國三星和日本理光，一步步成長為影像垂類賽道的明星“獨(dú)角獸”企業(yè)。

在巨頭林立的影像賽道，后來者影石如何持續(xù)突破？當(dāng)90后創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的是被前人反復(fù)耕耘過的市場(chǎng)，劉靖康的“獵人法則”為何能屢試不爽？這家企業(yè)既不依賴創(chuàng)始人靈光乍現(xiàn)，也未陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭，其構(gòu)建的“需求洞察-技術(shù)儲(chǔ)備-矩陣擴(kuò)張”方法論，是否揭示了后發(fā)制人的新范式？

答案藏在影石的成長軌跡中：像精密儀器般拆解市場(chǎng)痛點(diǎn)，用工程師思維重構(gòu)產(chǎn)品定義，在垂類紅海中打造“體驗(yàn)斷層”。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略選擇，讓影石在消費(fèi)電子寒冬中保持40%毛利率，其矩陣式組織架構(gòu)更被視為硬科技企業(yè)的管理樣本。當(dāng)年輕創(chuàng)業(yè)者不再有“抄底”機(jī)會(huì)，劉靖康的實(shí)踐或許正勾勒出技術(shù)創(chuàng)業(yè)的新生存法則。

今日與你分享劉靖康校友與影石的商業(yè)故事，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

來源 | 本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)自《晚點(diǎn)LatePost》(lD:postlate)

作者 | 程曼祺

編輯 | 宋瑋

劉靖康

影石 Insta360創(chuàng)始人

長江商學(xué)院青騰未來商業(yè)學(xué)堂二期班校友

當(dāng)一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的 70 末 80 初生人，在 20 幾歲開始創(chuàng)業(yè)，他會(huì)趕上世紀(jì)之初的中國互聯(lián)網(wǎng)泡沫。他有大把機(jī)會(huì)可以選擇：從社交、游戲到移動(dòng)應(yīng)用，這些領(lǐng)域僅靠數(shù)人就可以做出第一款產(chǎn)品，在車庫或公寓里攢出百億公司的傳奇數(shù)度上演。

即使他選擇了難度更大、周期更長的方向，如消費(fèi)電子硬件，他也有更多試錯(cuò)空間。2006 年成立的大疆早年曾經(jīng)歷動(dòng)蕩與波折，在 7 年后推出第一代 Phantom 無人機(jī)后才逐漸企穩(wěn)。

而 90 后的年輕創(chuàng)始人卻面臨完全不同的處境：在他們開始集中創(chuàng)業(yè)的 2015 年-2020 年，沒有什么東西是別人沒做過的，沒有什么需求是前人沒涉足的。主流大賽道已巨頭林立，新技術(shù)又還沒那么快轉(zhuǎn)換成商業(yè)紅利。此時(shí)該如何著手，如何生存，如何成功？

劉靖康展現(xiàn)了一種可能的答案。在這個(gè)成功故事中，被更多講述的部分是常與年輕創(chuàng)始人相伴的標(biāo)簽：創(chuàng)意、冒險(xiǎn)、熱愛、有想象力。

劉靖康的確有這一面：他曾靠聽按鍵聲音 “破解” 了網(wǎng)絡(luò)安全教父周鴻祎的手機(jī)號(hào)碼。

他差點(diǎn)被南京大學(xué)開除，因?yàn)楹谶M(jìn)了教務(wù)員的郵箱系統(tǒng)，提前在網(wǎng)上公布考試答案，他并不需要參加那場(chǎng)考試，這更像一種自我證明。

他最喜歡的卡通人物是 Hello Kitty，為此專門做了與 Kitty 貓的聯(lián)名相機(jī)。過去 5 年里，他在年會(huì)上給員工發(fā)出 16 輛車，包括保時(shí)捷。

影石最主要的用戶，滑雪、潛水等極限運(yùn)動(dòng)愛好者，和各類內(nèi)容創(chuàng)作者也有類似的敢想象、愛折騰的特質(zhì)。比如有用戶會(huì)用嘴咬著影石的小型防水相機(jī)，拍攝咖啡入口的場(chǎng)景。

但這不是故事的全部。

由于出發(fā)得更晚，僅靠熱愛驅(qū)動(dòng)去發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造產(chǎn)品是不夠的。

GoPro 的創(chuàng)始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）在與澳大利亞的海浪搏斗時(shí)，產(chǎn)生了做運(yùn)動(dòng)相機(jī)的想法，那時(shí)剛過千禧年。

劉靖康則既不沖浪、跳傘，也不滑雪，甚至對(duì)攝影也 “沒有那么大的興趣”，他說自己最大的熱情是創(chuàng)造工具，“創(chuàng)造更多人使用的工具”。

他選擇從影像產(chǎn)品切入，是因?yàn)?“晚生了 20 年”，必須在一些相對(duì)垂類的市場(chǎng)里慢慢積累核心能力；同時(shí)影像也是一個(gè)綜合了多種技術(shù)棧的長鏈條行業(yè)，能積累足夠的壁壘。

全景運(yùn)動(dòng)相機(jī)之后，影石又進(jìn)入了多個(gè)影像垂類市場(chǎng)，包括做得極小的 “拇指相機(jī)” GO 系列、手機(jī)云臺(tái)和視頻會(huì)議攝像頭等。

“就像獵人尋找獵物?！?劉靖康說，影石會(huì)不斷進(jìn)入毛利不錯(cuò)、市場(chǎng)空間合適的垂類紅海市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)別人沒發(fā)現(xiàn)的需求，或解決別人不能解決的問題，打掉已有頭部。

這不能靠靈感，而是需要繁瑣、專業(yè)的用戶需求調(diào)研和工程與技術(shù)儲(chǔ)備，再配合供應(yīng)鏈管理與營銷能力，每一個(gè)環(huán)節(jié)不能有短板。

因此它也不依賴個(gè)人奇思與才智，而需要團(tuán)隊(duì)整體配合。劉靖康花了不少精力去梳理這些方法，尤其是解決管理與組織問題。這是他和影石的另一面：穩(wěn)扎穩(wěn)打、勤奮學(xué)習(xí)。

在過去英雄輩出的創(chuàng)業(yè)歷史中，影石這樣做小市場(chǎng)的公司不在舞臺(tái)中心，但在機(jī)會(huì)稀缺的此刻，這可能是一種更適合年輕創(chuàng)業(yè)者的打怪升級(jí)路線：

利用自己所能利用的資源，平衡收獲與風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)在一些垂類市場(chǎng)積累利潤與能力，不貿(mào)然卷入最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。

6 年前，劉靖康想到一個(gè)點(diǎn)子，把影石的全景相機(jī)綁到老鷹上，記錄鷹飛翔時(shí)看到的風(fēng)景，每年都會(huì)飛一次。

當(dāng)換一個(gè)視角和方式看世界，看似無路之處，也會(huì)有前進(jìn)的方式。

01

像獵人一樣尋找獵物

Q：影石現(xiàn)在是全球第一的全景相機(jī)公司。這不是一個(gè)新市場(chǎng)，你們 2016 年發(fā)布產(chǎn)品，到 2018 年就超過了之前的頭部公司日本理光和韓國三星，怎么做到的？

劉靖康：我覺得是兩件事。從時(shí)間上，第一件事先發(fā)生，但從邏輯上，第二件事是第一件事的基礎(chǔ)。

第一件事現(xiàn)在總結(jié)，就是我們找到并解決了當(dāng)時(shí)全景相機(jī)的痛點(diǎn)。我們 2016 年開發(fā)第一款產(chǎn)品Nano 時(shí)，全景相機(jī)的傳輸和拼接都很慢，你拍 10 分鐘內(nèi)容，要花 10 分鐘傳到手機(jī)上，再花 10 分鐘拼接才能看到。相比一般相機(jī)即拍即得的體驗(yàn)，這個(gè)過程很痛苦。

Nano 沒有用當(dāng)時(shí)三星、理光等大部分公司的 Wi-Fi 傳輸路線，而是直接插到手機(jī)上；配合軟件優(yōu)化，我們還能做到把文件切成很多份，傳一點(diǎn)，就拼一點(diǎn)、播放一點(diǎn)，而不是等畫面全部傳完，再處理、拼接，極大節(jié)省了時(shí)間。

這也是為什么我們公司叫 Insta360，Insta 就是及時(shí)的意思，即拍即得，這是我們的起點(diǎn)。

但做到這第一件事，并不是我們份額變大的充要條件，只是必要條件。

其實(shí)我們和理光、三星當(dāng)年都沒研究透一個(gè)問題：就是到底客戶什么時(shí)候最需要全景相機(jī)，也就是說，目標(biāo)人群和目標(biāo)場(chǎng)景是什么？

結(jié)果就是，雖然 Nano 體驗(yàn)做得很好，量也很快起來，但貨賣到經(jīng)銷商那里后，沒能快速賣到消費(fèi)者手里。

我們剛推出 Nano 的 2016 年夏天，一上來收入就到了一個(gè)月 2000 萬人民幣，但后面很快掉到一個(gè)月幾百萬。核心原因就是消費(fèi)者對(duì)全景相機(jī)沒概念。

所以后來我們做的第二件事就是：找到全景相機(jī)的目標(biāo)客戶和場(chǎng)景。

通過 Facebook 粉絲群，我們發(fā)現(xiàn)不少人會(huì)在滑雪、騎山地車或速降時(shí)拍一段全景。我們就開始從全景切到運(yùn)動(dòng)相機(jī)，這就是后來的 Insta360 ONE 等系列產(chǎn)品。

這其實(shí)是摘了 GoPro 的果子。GoPro 創(chuàng)始人自己玩沖浪，做運(yùn)動(dòng)相機(jī)最開始是解決自己的需求。沖浪的時(shí)間成本和花銷都很高，所以去沖浪的人很有記錄這一瞬間并分享的需求。

GoPro 的成功還和當(dāng)時(shí)社交媒體的快速發(fā)展有關(guān)，二者崛起的周期差不多都在 2013、2014 年前后。

所以 2017 年我們來切運(yùn)動(dòng)相機(jī)時(shí)，GoPro 已經(jīng)向很多極限運(yùn)動(dòng)愛好者普及了什么是運(yùn)動(dòng)相機(jī)，我們就是摘果子。

Q：相當(dāng)于你們后來是做了 “全景運(yùn)動(dòng)相機(jī)” 這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

劉靖康：對(duì)，當(dāng)年還真只有我們，GoPro 是運(yùn)動(dòng)相機(jī)，但它不全景；三星和理光是全景相機(jī)，但是它不運(yùn)動(dòng)。

不過這是一種事后總結(jié)，過程中沒那么清晰。更準(zhǔn)確說，我們當(dāng)時(shí)做的事是：面向運(yùn)動(dòng)群體和場(chǎng)景做適配與優(yōu)化。

Nano 之后的下一代產(chǎn)品加了自拍桿，可手持單獨(dú)拍攝，也做了防抖，但仍然保留了插在手機(jī)上的接口；它也不防水，不能換電池，換電池對(duì)運(yùn)動(dòng)相機(jī)很重要，比如我今天出去玩，一塊電池頂不了一天，戶外又沒有中途充電的條件。我們當(dāng)時(shí)開始過渡了，但并沒有馬上推出一個(gè)徹頭徹尾的運(yùn)動(dòng)相機(jī)。

所以更完整總結(jié)，第二件事是一個(gè) PMF（product market fit）問題：找到目標(biāo)客戶和場(chǎng)景，并針對(duì)性地去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這是我們的強(qiáng)項(xiàng)。

Q：后來影石又推出了拇指相機(jī) GO 系列、手機(jī)云臺(tái) Flow、視頻會(huì)議攝像頭 Link 等產(chǎn)品，品類拓展的邏輯是什么？

劉靖康：后面我們就是一直在復(fù)制前面說的兩件事：一是找到并解決一個(gè)品類的痛點(diǎn)，二是找好目標(biāo)客戶和場(chǎng)景，做好 PMF；而且我們不再直接做第二件事，而是進(jìn)入一個(gè)已有品類。

它有點(diǎn)像 “獵人尋找獵物”：如果一個(gè)品類已經(jīng)穩(wěn)定存在，甚至有頭部公司了，那說明它一定有穩(wěn)定的目標(biāo)場(chǎng)景和客群。我們就從這里切入，看這個(gè)品類里還有哪些沒被解決的問題，這就又回到了第一件事：找到并解決痛點(diǎn)。

Q：你們選擇品類 “獵物” 的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

劉靖康：按重要性排序：

● 一是這個(gè)品類里有明顯未被解決的痛點(diǎn)或需求；

● 二是這個(gè)市場(chǎng)的頭部公司毛利還可以，有五成左右；

● 三是這個(gè)市場(chǎng)的年銷售額在百億人民幣級(jí)別。

未被解決的痛點(diǎn)或需求，代表有機(jī)會(huì)，你能解決，你就有競(jìng)爭(zhēng)力。

頭部公司的不錯(cuò)毛利則反映，這個(gè)行業(yè)有一定門檻，而且客戶需求比較復(fù)雜，沒那么容易搞明白，或要滿足比較難，所以不容易殺價(jià)格。

百億級(jí)別的年銷售額，在于它不會(huì)特別小，你隨便一下就做完了；同時(shí)它也沒有特別大，所以大公司看不上。運(yùn)動(dòng)相機(jī)、手機(jī)云臺(tái)和視頻會(huì)議相機(jī)都滿足這些特點(diǎn)。

Q：你是怎么想到這種 “獵人” 發(fā)展路徑的？

劉靖康：2019 年我們拜訪了一些日本和中國臺(tái)灣公司，包括索尼等，它們都是經(jīng)營了大幾十年，穿越多個(gè)周期的公司。

我發(fā)現(xiàn)，沒有哪一個(gè)業(yè)務(wù)是支撐它們從成立一直到現(xiàn)在的，核心業(yè)務(wù)都是 5、6 年換一次，但這些業(yè)務(wù)間相互關(guān)聯(lián)，能繼承核心能力。

我從中看到兩個(gè)關(guān)鍵：

第一是相對(duì)專注，不會(huì)很細(xì)，也不會(huì)很泛，不能今天搞這個(gè)，明天搞房地產(chǎn)。

第二是專注中有變化，不是一個(gè)事做到底。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期，在上一個(gè)周期中，要不斷捕捉需求的變化和能力供給的延展。

我也想成為這樣的公司。

第二年，我們就開始向 “矩陣式” 組織過渡，也就是在原本按研發(fā)、市場(chǎng)這種職能劃分的基礎(chǔ)上，新設(shè)不同產(chǎn)品的虛擬項(xiàng)目，橫縱連成一張網(wǎng)，這樣更能支持多產(chǎn)品開發(fā)。

現(xiàn)在也得到了初步驗(yàn)證，我們 2022 年開始做視頻會(huì)議相機(jī)，第一個(gè)產(chǎn)品就做到了亞馬遜北美銷量前三。

這是一個(gè)均價(jià)只有 30 幾美金的市場(chǎng)，而我們賣 300 美金，僅次于我們的單價(jià)可能是 200 美金，這個(gè)情況下的前三。這證明了我們儲(chǔ)備的技術(shù)和方法在其它領(lǐng)域釋放時(shí)也能取得不錯(cuò)的成績(jī)。

02

發(fā)現(xiàn)用戶說不出來的需求

Q：“獵人” 策略能否成功，取決于在 “找到并解決未被解決的痛點(diǎn)上”，你們能否比對(duì)手做得好。這該如何實(shí)現(xiàn)？

劉靖康：首先是你能挖掘到別人看不到的需求，第二是你能解決。

先說挖掘需求。和解決大部分人共性需求的手機(jī)不同，現(xiàn)在全景運(yùn)動(dòng)相機(jī)，包括我們會(huì)進(jìn)入的各種影像產(chǎn)品都是面向垂類小眾人群的。

所以產(chǎn)品經(jīng)理和用戶往往不是一群人。用戶可能是滑雪、跳傘愛好者，而我們的產(chǎn)品經(jīng)理可能既不滑雪，也不跳傘，這些需求就在他的盲區(qū)里。

怎么看到盲區(qū)里的問題？

方法之一是做細(xì)致的用戶調(diào)研。我們會(huì)把用戶分成很多類，比如不同的極限運(yùn)動(dòng)愛好者，買過不同產(chǎn)品的人等。

針對(duì)不同人群，我們收集的信息和問的問題都不一樣；我們還會(huì)做很多深度訪談，深訪也是分類進(jìn)行的。

Q：在調(diào)研問卷里，你自己有設(shè)計(jì)什么獨(dú)到的問題嗎？

劉靖康：這里面恰恰沒有什么特別的問題，都是常規(guī)問題。我認(rèn)為產(chǎn)品洞察是一個(gè)專業(yè)問題，尤其是垂類產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理本身不是目標(biāo)用戶時(shí)，恰恰體現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性。

Q：我們可以圍繞具體例子來講，比如你們首創(chuàng)了隱形自拍桿功能，這是怎么想到的？

劉靖康：垂類場(chǎng)景里的需求大致可分兩種：

一是普遍存在，且用戶自己可以說出來的；

另一種是普遍存在，但用戶自己沒意識(shí)到，直到你拿了解決方案給他。

隱形自拍桿屬于第二種，在我們這個(gè)功能前，沒有人會(huì)去投訴自拍桿，但當(dāng)我們拿出這個(gè)方案，用戶發(fā)現(xiàn)整個(gè)畫面很清爽，仿佛有人在跟拍你，他就很滿意。而且一旦他用了這個(gè)功能，他就回不去了。

歷史上有一個(gè)類似的經(jīng)典案例，就是 iPhone4 上開始用的 Retina 屏（視網(wǎng)膜屏幕，其像素密度達(dá)到了 326 像素 / 英寸）。

這之前，iPhone 3GS 的用戶不一定會(huì)抱怨屏幕不夠清晰，但當(dāng)蘋果拿出 Retina，用戶會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)不一樣，他的習(xí)慣也回不去了。

Q：用戶自己能喊出來的痛點(diǎn)，可以靠調(diào)研發(fā)現(xiàn)。他們意識(shí)不到的痛點(diǎn)和需求，你們?cè)趺窗l(fā)現(xiàn)？

劉靖康：首先供給鏈條上會(huì)出現(xiàn)新的可能性。影像技術(shù)的供給鏈很長，有機(jī)械結(jié)構(gòu)、軟件、圖片處理、AI……這些環(huán)節(jié)所處的領(lǐng)域經(jīng)常會(huì)有新技術(shù)出來，它就可能使產(chǎn)品有一些新功能。

當(dāng)然不見得每一個(gè)功能都是用戶需要的，那方法也不難，就是試：拿著錘子找釘子。這不是盲敲，你可以大致分析出一些方向，方法是回到用戶使用產(chǎn)品的整個(gè)流程里。

比如一開始我們做剪輯功能時(shí)，我們也調(diào)研過 GoPro 的用戶，他們的流程是拍完后，把整個(gè)視頻下載到手機(jī)上才能編輯，體驗(yàn)很繁瑣。我們現(xiàn)在能做到拍完后，不需要下載到手機(jī)上就可以直接編輯，這是靠一些軟件工程做到的，不占用手機(jī)空間，節(jié)省用戶很多時(shí)間。

很奇怪的是，你之前去問 GoPro 用戶，他們不會(huì)吐槽這個(gè)點(diǎn)，但從流程里你可以分析出來。當(dāng)我們有這個(gè)功能后，再去調(diào)研同時(shí)買了 GoPro 和 Insta360 的用戶，他們會(huì)認(rèn)為這是我們比 GoPro 顯著好的地方之一。

包括 Retina 為什么值得蘋果投資？原因之一也是看屏幕是用手機(jī)時(shí)的高頻操作，除了聽歌、打電話，你很少會(huì)用手機(jī)而不用屏幕。

03

“好的產(chǎn)品，應(yīng)該每個(gè)地方都定得剛剛好”

Q：挖掘到需求后，你們?nèi)绾文軡M足需求？

劉靖康：一種是，已知一些用戶的明確需求，我們也知道可行的解決方案，一般會(huì)在下一代產(chǎn)品上就解決掉。

還有一種是，你知道需求的方向，但解決路徑還沒那么清晰，這就要提前儲(chǔ)備。

比如相機(jī)本身其實(shí)不是消費(fèi)者需要的完整方案。假設(shè)一個(gè)男孩有一個(gè)完美的相機(jī)，他大概率還是不懂怎么把女朋友拍好；如果是拍視頻，還存在拍完不會(huì)剪輯和調(diào)色、不會(huì)用鏡頭表達(dá)的問題。

也就是說，如果一個(gè)用戶足夠有錢，他其實(shí)不需要相機(jī)，而應(yīng)該找一個(gè)跟拍攝影師。從相機(jī)到一個(gè)專業(yè)攝影師之間的 gap，就是我們做技術(shù)儲(chǔ)備的方向。

所以從 2018 年開始，我們就在研究自動(dòng)剪輯。剪輯的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是 “選片”，我們的剪輯軟件現(xiàn)在能自動(dòng)識(shí)別很多高光時(shí)刻，比如捕捉滑板躍起、落下和翻轉(zhuǎn)的瞬間，比如追蹤一場(chǎng)籃球賽中的進(jìn)球。

這里面用到了 ML（機(jī)器學(xué)習(xí)）和 AI ，它能捕捉一些以規(guī)則寫的代碼無法捕捉的特征。過去我們是用小模型加各種策略，后面也換到了更大的模型。

我們希望有一天能提供這樣的體驗(yàn)：拍完之后，用戶不用管剪輯，就像有一個(gè)專業(yè)剪輯師直接幫你剪好，這才是完成了用戶對(duì)影像的全流程需求。

這也是那種用戶不會(huì)主動(dòng)提，但從流程上看，重要且必要的需求。如果不早準(zhǔn)備，它可能也不會(huì)更早到來。

Q：你說的這種自動(dòng)剪輯能力，Adobe 等專門做剪輯軟件的公司也在做。你們的區(qū)別是什么？自己做是必要的嗎？

劉靖康：很不一樣。影像背后其實(shí)有 3 個(gè)主要需求：記錄、分享和創(chuàng)作。Adobe 服務(wù)專業(yè)創(chuàng)作與表達(dá)，它會(huì)幫你提升效率，但不會(huì)幫你做所有事。

我們的重點(diǎn)是記錄與分享，自動(dòng)化的范圍會(huì)更廣。我們公司的使命就是 “幫助人們更好地記錄和分享生活”。

Q：很清晰。不過相比更長期的對(duì) “跟拍攝影師和剪輯師” 的需求，不少用戶吐槽的全景相機(jī)畫質(zhì)問題，難解決的原因是什么？是受限于技術(shù)嗎？

劉靖康：畫質(zhì)跟工程、技術(shù)的關(guān)系不大，跟全景相機(jī)的品類定義和外部環(huán)境有關(guān)。

我會(huì)把全景相機(jī)和電動(dòng)車類比。電動(dòng)車的錨是替代燃油車，全景相機(jī)現(xiàn)在的錨是替代運(yùn)動(dòng)相機(jī)。電動(dòng)車的很多優(yōu)點(diǎn)，源自動(dòng)力原理與燃油車不同，比如加速快、安靜，但問題也來自這兒，就是續(xù)航焦慮和充電麻煩。

全景相機(jī)的畫質(zhì)也是同一個(gè)特性的兩面，它能采集 360 度的畫面，有獨(dú)特成像效果，但也使它要在同樣尺寸和像素里采集更多東西，你拍到的每個(gè)人、物體都只占畫面一小部分。

所以同樣是 4K 分辨率，全景相機(jī)的畫面會(huì)比手機(jī)正常拍攝的照片看起來糊，因?yàn)橐话阒怀尸F(xiàn)局部。實(shí)際上我們?cè)缫呀?jīng)是 5.7 K 分辨率了，比 4K 還多一倍。

改善方法就是繼續(xù)加像素和加大畫布。我們專業(yè)級(jí)產(chǎn)品幾年前就推出了 11 K 分辨率。但在消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品上，加大畫布會(huì)帶來其它問題，比如回放時(shí)，手機(jī)功耗和處理時(shí)間會(huì)增加。我現(xiàn)在把畫布加大了，iPhone14 處理起來可能很流暢，但換一個(gè)手機(jī)就卡了。

當(dāng)你把視頻再從手機(jī)分享到微信等平臺(tái)時(shí)，它又會(huì)被壓縮一次，畫質(zhì)會(huì)再打折，因?yàn)榇蟛糠制脚_(tái)現(xiàn)在是針對(duì)一般照片優(yōu)化，不是針對(duì)全景圖像。就像電動(dòng)車的高壓平臺(tái)和快充技術(shù)，它不僅看車企的進(jìn)度，也需要有足夠多的超充樁的支持。

所以這里既有產(chǎn)品定義和功能平衡的取舍，也有外部環(huán)境的支持問題。其實(shí)相關(guān)方案我們?cè)鐪?zhǔn)備好了，關(guān)鍵是釋放時(shí)機(jī)。按現(xiàn)在蘋果和高通手機(jī)芯片算力的進(jìn)度，這個(gè)時(shí)間就在未來兩三年。

同時(shí)在這之前，我們也在處理其它能更快解決的痛點(diǎn)，用戶的需求不只有畫質(zhì)。就像電動(dòng)車，它現(xiàn)在也沒有徹底解決續(xù)航和補(bǔ)能焦慮，但這不妨礙它的滲透率已到了 30%。

類似的，如果錨定 GoPro 運(yùn)動(dòng)相機(jī)，我們之前的滲透率也已經(jīng)到達(dá)這個(gè)水平。根據(jù)創(chuàng)新擴(kuò)散理論，當(dāng)一種新產(chǎn)品的滲透率來到 15% 左右時(shí)，往往是它進(jìn)入爆發(fā)期的臨界點(diǎn)。

Q：當(dāng)同一個(gè)產(chǎn)品要滿足多個(gè)用戶需求，需求間還相互沖突時(shí)，應(yīng)該怎么平衡？

劉靖康：以我們做的拇指相機(jī) GO 系列為例，它是為了解決運(yùn)動(dòng)相機(jī)不夠便攜的痛點(diǎn)。但相機(jī)具體要多小、多輕？

我們?cè)谧龅谝淮鷷r(shí)考量得不夠細(xì)，只追求極致效果，能多小多小，這犧牲了續(xù)航。其實(shí)你體積、重量增加 30%，續(xù)航會(huì)翻倍甚至更多。

可能大小相差 30% 對(duì)用戶來講只是 90 分和 95 分的差距，而續(xù)航差了一半，就是 50 分和 90 分的差距了。

需求研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)鍵之一是制定每項(xiàng)功能的規(guī)格和各個(gè)規(guī)格的組合，規(guī)格要量化，比如星巴克給咖啡杯定的不同大小和容量就是規(guī)格。

整體考慮一個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)規(guī)格時(shí)，要做好平衡與取舍，因?yàn)橐恍┮?guī)格會(huì)相互制衡。好的規(guī)格，應(yīng)該既滿足用戶的核心需求，使產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，又不能讓企業(yè)在此付出過多成本。高頻、關(guān)鍵需求規(guī)格定低了，或非關(guān)鍵需求規(guī)格定高了，都不好。

總之，好的產(chǎn)品應(yīng)該每個(gè)地方都定得剛剛好。

04

在紅海垂類的 “地獄模式” 里積蓄能力

Q：你們的策略是不斷進(jìn)入成熟品類，本質(zhì)是在前人的基礎(chǔ)上做得更好，這是一種捷徑嗎？

劉靖康：我覺得是 “地獄模式”。因?yàn)檫M(jìn)入一個(gè)紅海垂類時(shí)，你吃不到市場(chǎng)初期大盤增長的紅利，還要把已有的頭部品牌打下來；這里也沒有政府對(duì)新興行業(yè)的補(bǔ)貼，政府補(bǔ)貼只占我們收入的不到百分之一。

垂類還代表著，挖掘需求、產(chǎn)品研發(fā)和做營銷都更難。你的競(jìng)爭(zhēng)力，要么來自你解決了已有的頭部公司沒解決的問題，要么就是解決一樣的問題時(shí)，你的方案先進(jìn)很多。

只好一點(diǎn)沒用，支撐不了價(jià)格和毛利，這需要技術(shù)和方案上的突破性創(chuàng)新。在營銷上，垂類也要做更多市場(chǎng)教育，因?yàn)榇蟛糠秩瞬粫?huì)主動(dòng)搜這個(gè)品類，你要把廣告精準(zhǔn)度和 ROI（投資回報(bào)率）控制得很好。

Q：你們?cè)龅竭^什么 “地獄時(shí)刻”？

劉靖康：曾經(jīng)我們有一個(gè)產(chǎn)品都要上市了，但得知它相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品沒太多優(yōu)勢(shì)時(shí)，我們還是決定推倒重來，即使我已經(jīng)投了三千萬。

這個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)的定義是先進(jìn)的，但它的工程實(shí)現(xiàn)周期比預(yù)期長。這種情況必須叫停上市，因?yàn)槿绻a(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，只能殺價(jià)格，而且你后續(xù)在上面投營銷和做品牌都會(huì)事倍功半，那就寧愿推倒重來。

Q：雖然你說這是地獄模式，但另一方面，你們現(xiàn)在并沒有進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)最殘酷的主流和大眾產(chǎn)品市場(chǎng)。

劉靖康：長遠(yuǎn)看，激烈的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但我的初衷是這件事越晚到來越好。

要是我早出生 20 年肯定不這樣說，那時(shí)遍地是機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在我進(jìn)任何一個(gè)市場(chǎng)都是后來者，后來者想立足，需要持續(xù)投研發(fā)和品牌等核心能力。

這些投入不能來自 VC，一般 VC 也投不起，要來自健康的經(jīng)營。而太激烈的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)把公司卷到低毛利空間，沒錢持續(xù)投入。如果一個(gè)業(yè)務(wù)只有銷售額、沒有利潤，對(duì)我們意義不大。

Q：什么時(shí)候你們會(huì)改變現(xiàn)在的策略，進(jìn)入更主流的市場(chǎng)，或開創(chuàng)一個(gè)新市場(chǎng)？

劉靖康：新機(jī)會(huì)總是出現(xiàn)在需求或技術(shù)供給有較大變化的時(shí)刻。

當(dāng)下人們的消費(fèi)習(xí)慣相對(duì)固化，但供給側(cè)最近有一個(gè)變化，就是大語言模型。它對(duì)影像也有很大影響，比如結(jié)合視覺能力，它能告訴你往哪兒移動(dòng)鏡頭、怎么拍、何時(shí)拍，再配合自動(dòng)剪輯，可以解決影像全流程的問題。

如果把期限進(jìn)一步放到 30 年，我們還會(huì)經(jīng)歷三到四個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，需求側(cè)和供給側(cè)都會(huì)發(fā)生更多改變。

Q：能至少持續(xù)經(jīng)營 30 年的信心來自哪里？

劉靖康：來自影像是一個(gè)長鏈條的復(fù)雜行業(yè)，我們現(xiàn)在做的事，除了持續(xù)帶來商業(yè)回報(bào)，更重要的是帶來整個(gè)鏈條的能力回報(bào)。

一個(gè)公司能生存的基本假設(shè)是：

它能為更多客戶和場(chǎng)景提供產(chǎn)品和服務(wù)，并且客戶滿意，愿意付費(fèi)。

其中 “客戶和場(chǎng)景” 涉及需求挖掘能力；

“產(chǎn)品和服務(wù)” 是研發(fā)和供應(yīng)鏈能力；

能賣給客戶是市場(chǎng)和營銷能力。

跟這個(gè)基本假設(shè)相關(guān)的各項(xiàng)核心能力，我們都在增長，沒有明顯的短板。只要能力在手，做其它業(yè)務(wù)也能做出來。

換言之，影響我們公司生存的很多因素不在外部，我自己可以掌控。

我們又在 “地獄模式” 里積累了能力，自然生存能力比較強(qiáng)，能做長遠(yuǎn)的概率比較大。

05

向 “大疆們” 學(xué)習(xí)

Q：你是一個(gè)很年輕的創(chuàng)始人，對(duì)你來說最有效的學(xué)習(xí)方法是什么？

劉靖康：對(duì)標(biāo)，找學(xué)習(xí)對(duì)象。一個(gè)事有對(duì)標(biāo)對(duì)象，說明兩點(diǎn)：

一，這個(gè)問題已被清晰定義過了，甚至有量化的定義。

二，別人幫你證明了這個(gè)事可以做到什么程度。這會(huì)減少迷茫，因?yàn)槟阒劳峦度耄蟾艜?huì)得到什么結(jié)果。

所以對(duì)標(biāo)的關(guān)鍵是要把問題從不同維度拆得夠細(xì)，拆出量化指標(biāo)。

比如一家公司市場(chǎng)比我們做得好，就要看好在哪兒：渠道覆蓋度、品牌認(rèn)知度、調(diào)研口徑……你把這些指標(biāo)拆出來，就會(huì)得到一系列具體事項(xiàng)。

Q：怎么選擇對(duì)標(biāo)對(duì)象？

劉靖康：最直接的是同類公司，我們搞運(yùn)動(dòng)相機(jī)、手機(jī)云臺(tái)、會(huì)議相機(jī)，都有很多同類公司。

第二是有相近能力，比你好的公司。比如我們的剪輯能力不能去對(duì)標(biāo) GoPro，比我們落后太多?？凑l？看剪映。

同樣是兩分鐘的視頻，剪映分割一瞬間完成，我們以前要等 5、6 秒。我們和剪映沒有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但在這個(gè)能力上相關(guān)性很高。

Q：大疆也做運(yùn)動(dòng)相機(jī)和手機(jī)云臺(tái)，你從大疆身上學(xué)到了什么？

劉靖康：大疆，包括索尼、蘋果這些厲害的公司，它們都有一個(gè)明顯成就：創(chuàng)造了品類。它們能洞察到需求，并且足夠勇敢。

區(qū)別在于，我認(rèn)為索尼雖然也有很多成功產(chǎn)品，但它的用戶需求研究相對(duì)弱，在解決方案和技術(shù)一側(cè)比較強(qiáng)。所以索尼有時(shí)會(huì)用力過猛，在用戶沒有真實(shí)、廣泛需求的地方使勁，比如手機(jī)影像的堆料會(huì)很滿。

大疆和蘋果更像：需求側(cè)與供給側(cè)匹配得更好。它們都在關(guān)鍵、高頻的需求上花了大力氣，積累了對(duì)應(yīng)的技術(shù)能力，解決方案也做得非常優(yōu)秀。

比如蘋果的內(nèi)存不大，很多安卓機(jī)可能是蘋果的兩倍，但蘋果處理視頻依然最流暢，因?yàn)樗淖x寫速度非?？?。

兩家公司的區(qū)別是，蘋果做的是主流人群的主流需求，大疆做的是垂類需求。兩家公司發(fā)展時(shí)長和技術(shù)積累深度也不同。

Q：你從他人的失敗中學(xué)到過什么？

劉靖康：一個(gè)例子是硬件工程實(shí)現(xiàn)上的挑戰(zhàn)。你看這是 GoPro 的無人機(jī)，在我桌上放兩年了，就是為了提醒我硬件工程上的一個(gè)大坑：“不知道自己不知道”。

GoPro 花了兩到三億美金做無人機(jī)，2016 年發(fā)布，后面大面積召回，整個(gè)業(yè)務(wù)也停了。因?yàn)樗娘w機(jī)在飛行中，有較大概率會(huì)抖動(dòng)并斷電，整個(gè)掉下來，這是非常嚴(yán)重的安全問題。

我相信 GoPro 研發(fā)時(shí)肯定做了豐富的測(cè)試。但難就難在，即使你窮盡所有方法和努力，豐富依然不代表完整。完整的問題是用戶拿到真實(shí)場(chǎng)景里去測(cè)時(shí)才會(huì)暴露的。這就屬于死在 “不知道自己不知道”。

Q：怎么避免 “不知道自己不知道” 帶來的災(zāi)難？

劉靖康：我專門想過這個(gè)問題，結(jié)論是沒法徹底避免，只能降低概率：

● 一是通過招聘買經(jīng)驗(yàn)，或找專家當(dāng)顧問，這能幫你快速形成認(rèn)知增量。

● 二是加大測(cè)試，發(fā)布產(chǎn)品前，盡可能多地做內(nèi)外部測(cè)試。

● 三是找對(duì)標(biāo)、找規(guī)格。比如運(yùn)動(dòng)相機(jī)也要做防抖，這又是別人做過的品類，那你就可以把現(xiàn)有產(chǎn)品買來放到振動(dòng)臺(tái)上，調(diào)參數(shù)去試，看它死在那個(gè)頻率，你就知道至少要做到什么程度。也就是說，你要把這個(gè)產(chǎn)品好到什么程度充分量化出來，變成自己的目標(biāo)。

Q：你對(duì)很多問題都能說出清晰的 “1、2、3”，還有什么公司發(fā)展問題是你感到困惑的？

劉靖康：組織是一個(gè)。其實(shí)把問題定義清楚，問題就解決了一半。

在組織上，我們現(xiàn)在只看到了問題的現(xiàn)象，比如踩過的坑還是重新踩，老團(tuán)隊(duì)的問題和經(jīng)驗(yàn)，新團(tuán)隊(duì)繼承得不好，人才有錯(cuò)配等等，但還沒有對(duì)這些現(xiàn)象做系統(tǒng)性歸納和精準(zhǔn)定義。

這些現(xiàn)象都有對(duì)應(yīng)的補(bǔ)救策略。但更好的做法是，基于現(xiàn)象，清晰定義出完整的大問題。這時(shí)，你的解法也不再會(huì)是 N 個(gè)策略堆在一起，而是有一個(gè)系統(tǒng)性解題思路，再往下拆分不同階段的動(dòng)作和目標(biāo)。

Q：對(duì)標(biāo)其它公司的方法，在幫你厘清組織問題上如何發(fā)揮作用？

劉靖康：我們確實(shí)在看與我們相似的、規(guī)模更大的公司的情況。我們已經(jīng)在向 “矩陣式” 過渡了，但目前只是在原有結(jié)構(gòu)上虛擬出來了很多項(xiàng)目。

而安克和大疆，它們的實(shí)體組織和我們還是有不少差別。比如大疆有圖傳部門、云臺(tái)部門和電池部門，這是多個(gè)產(chǎn)品會(huì)共用的部件。它是一種按模塊組織的形式，一個(gè)部門就像一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商。

一些公司里還有各種技術(shù)、產(chǎn)品 “委員會(huì)”。委員會(huì)機(jī)制是與自下而上驅(qū)動(dòng)的技術(shù)與產(chǎn)品預(yù)研相配合的，是一種集體決策形式，很多規(guī)模以下的預(yù)算和決策都不用到老板那兒。現(xiàn)在我們的主要產(chǎn)研決策，還是我自己拍板。

動(dòng)組織架構(gòu)有很大風(fēng)險(xiǎn)。我有兩個(gè)任務(wù)：

一是研究透別人是什么形式，但不能照搬，要研究清楚這個(gè)形式當(dāng)年如何誕生，背景是什么，解決什么問題。

二是，假如我們通過學(xué)習(xí)和調(diào)研，得出了一個(gè)能適應(yīng)公司未來幾年發(fā)展的新組織架構(gòu)，從現(xiàn)在過渡到那兒，我得做什么工作。

Q：過往不少報(bào)道會(huì)把你描述成一個(gè)天馬行空的產(chǎn)品極客，作為創(chuàng)始人你也不當(dāng) CEO，不負(fù)責(zé)商業(yè)和日常運(yùn)營。不過你也花了不少精力處理組織與管理。

劉靖康：我其實(shí)不喜歡管理。但一個(gè)消費(fèi)電子公司，或一個(gè)科技公司往后發(fā)展必然會(huì)有組織上的要求，兩個(gè)原因：

一是產(chǎn)品線會(huì)拓展，既有縱向拓展，往后做第二代、第三代；也有橫向拓展，就是做新品類，這就涉及經(jīng)驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)間的繼承。這得靠組織和管理方法解決。

二是一個(gè)好的產(chǎn)品和科技公司，需要圍繞關(guān)鍵技術(shù)和方案做長期儲(chǔ)備，這主要是工程問題，但工程復(fù)雜了對(duì)管理也有要求。

Q：創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)造也有另一種方式：維持更小的團(tuán)隊(duì)，甚至可以個(gè)人去創(chuàng)造一些產(chǎn)品。

劉靖康：你需要多大的團(tuán)隊(duì)，取決于你要做成什么事。Midjourney 只有十來個(gè)人，當(dāng)年 WhatsApp 190 億美元被 Meta 收購時(shí)也只有幾十人。

它們的用戶總量很多，但與用戶的觸點(diǎn)很窄、產(chǎn)品很輕。而我們?cè)煲粋€(gè)相機(jī)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的人非常多。這是品類決定的。

關(guān)鍵是你要搞清楚，你做的品類，最少需要多少類型和多少數(shù)量的人。

Q：你的野心不小。更年輕的一批創(chuàng)始人中，有一類會(huì)更在意被熱情驅(qū)動(dòng)，做自己認(rèn)可的事，而不是公司和機(jī)會(huì)的大小。

劉靖康：也是熱情。不過我的熱情不在攝影本身，而是制造更多人需要的工具。

Q：你愿意為實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)做多少本來不愿意做的事？

劉靖康：你多想做成這個(gè)事，你的容忍就有多大。

Q：需要容忍的事越來越多，你會(huì)有意義感缺失的時(shí)刻嗎？

劉靖康：我有調(diào)節(jié)手段。第二條是接受采訪。第三條是參加每月的新員工問答?；卮饐栴}就是一個(gè)自我梳理、自我強(qiáng)化，強(qiáng)化中又有迭代的過程。

第一還是對(duì)標(biāo)，去看我的榜樣企業(yè)家、我的目標(biāo)公司。從他們現(xiàn)在的樣子中，我大致可以推理出背后的痛苦和折騰。

這給我安慰：別人一定也是這么過來的。所以我內(nèi)心更平靜了，沒什么好抱怨的。最終還是那個(gè)問題：你是否真的愿意、真的想要那個(gè)目標(biāo)。

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