2012年，喜馬拉雅成立，創始人余建軍卻對這個名字不是很滿意。

直到有一天，他在一個網頁里看到這樣一句話：

世上最長的河，亞馬遜成為了全世界最大的電子商務平臺；傳說中最大寶藏，阿里巴巴成為了中國最大的電子商務平臺；世上最高的山脈，喜馬拉雅會成為什么？

最終，喜馬拉雅成為了中國最大的在線音頻平臺。其招股書曾寫道：“我們倡導一種全新的生活方式，提供一家人一輩子的精神食糧。”從-1歲到100歲，都可以是它的用戶。

2021年，喜馬拉雅第一次尋求上市，為這份雄心壯志估值50億美元。還有報道稱，余建軍對喜馬拉雅的估值期待甚至高達100億美元。

但短短幾年，他們就被迫認清了現實。

前幾天，騰訊音樂以現金加股權的方式收購喜馬拉雅，總價僅約28億美元。

雖然身價遠不如巔峰時期，但喜馬拉雅愉快地接受了賣身的事實，并表示：“攜手，能讓我們走得更遠、更穩”。

這個憋屈多年的行業老大，終于能喘口氣了。

在線音頻老大，壯志未酬…

同樣是誕生于移動互聯網時代，其他各行業的老大現在基本是獨霸一方，喜馬拉雅這個老大卻只能寄人籬下。

如今這場景，和余建軍創辦喜馬拉雅時所想的肯定不太一樣。

身為福建人，他充分發揮了做生意的天賦，堅決不做打工人，讀碩期間就開始創業，連續折騰了十多年。當他覺察到移動互聯網即將爆發，終于明確了堪稱事業的創業方向：移動音頻。

這一次，他賭對了。2012年8月才成立的喜馬拉雅，到2014年底就擁有了破億用戶。

一日千里背后，離不開他對內容的重視。“做內容平臺，本質上需要給用戶好內容，吸引更多人到平臺上來創作好內容。”

為此，喜馬拉雅建立起了“PGC+PUGC+UGC”的內容生態，期間不僅和余秋雨、郭德綱等深度合作，也與超過220家頭部出版社及約150家頭部網絡文學平臺成為合作伙伴。

后來，喜馬拉雅還探索了知識付費，和馬東合作推出的付費節目《好好說話》，第一天就有超500萬元的收入。余建軍自信滿滿地表示：“知識付費的音頻時代才剛剛開啟。”“視頻是天然的娛樂媒體，音頻是天然的知識媒體。”

再接著，喜馬拉雅又來到線下，融入智能音箱和車載音頻里。

從線上到線下，喜馬拉雅的聲勢之大，不亞于其他誕生于移動互聯網時代的行業老大。2019年，喜馬拉雅就當上了中國在線音頻行業的老大，用戶規模突破6億，月活用戶超過2億。

不過喜馬拉雅的野心，不只是想做個普通的在線音頻老大。

2020年被稱為“播客元年”，它火速推出了獨立的播客頻道。2023年10月，時任喜馬拉雅高級副總裁的秦雷還對外宣言：“三年后播客會成為喜馬拉雅第一大賽道。”

這樣的豪言壯語也不全是胡扯。有調研報告顯示，中文播客用戶中，半數以上月入過萬，超八成居住在一、二線城市，擁有本科及以上學歷——妥妥的高質量用戶。

2023年，短劇逐漸開始席卷全網，當年3月喜馬拉雅又迅速跟進，對外公布了“喜萊塢計劃”，殺向短劇行業。

近兩年AI從技術變成生產力，喜馬拉雅更是緊跟潮流“All in AI”，在原先“PGC+PUGC+UGC”的基礎上又加了個AIGC。比如用單田芳AI合成音制作內容，還把AI技術用在新聞、小說、財經等各種內容制作中。

通常來說，當一個企業什么事都想做，主業要么是做得很好，所以有余力開疆拓土；要么是做得不太妙，不得不找第二曲線。

很可惜，喜馬拉雅明顯屬于后者。

“天真”的喜馬拉雅：第一名最安全

對于音頻市場，余建軍有過“天真”的一面。

最初創業時他們曾調研了一百多人，有六七十人都不相信音頻有前途，但余建軍不悲反喜：“我們當時挺興奮的，很多人都這么想就意味著BAT也會這樣想，這就意味著我們生存空間更長一點。”

或許是為了抵御可能來自巨頭的入侵，余建軍心心念念要做一個行業王者，曾說：“只有第一名最安全！”

但喜馬拉雅很快發現，第一名寶座并沒有想象中的光鮮和牢固。

1、巨頭們的“跨界打劫”，雖遲但到

事實證明，巨頭們之前不是不重視，只是時候未到，當時機成熟自然要進場摘桃子了。比如字節跳動、騰訊、快手、網易云音樂……

特別是字節跳動旗下的番茄小說以及衍生的番茄暢聽，殺得喜馬拉雅一個措手不及。

番茄小說和番茄暢聽，以“免費+看廣告賺錢”的新模式殺入網文和聽書市場，前者吸引用戶，后者吸引廣告主，被稱為“網文和長音頻界的拼多多”。再加上字節跳動體系的規模效應、“算法+數據”的優勢，有報道稱：短短3年，番茄暢聽App的DAU已經達到數千萬，趕上了喜馬拉雅十多年的努力。

因此在2023年11月，喜馬拉雅內部有了專門和番茄暢聽競爭的流程，內部形成了一個共識：調動一切可調動的資源來“打番茄”。

但這注定不是一場對等的戰斗，喜馬拉雅沒能延緩此消彼長的趨勢。

一些創作者開始出走、改換門庭。喜馬拉雅的創作者數量從2021年的438.64萬個下降到2023年的292.13萬個，兩年內減少了33%。

2、一邊開拓新業務，一邊左右互搏

喜馬拉雅無力抵抗“跨界打劫”，更和內部戰斗力有關。

比如管理模式，喜馬拉雅是聯席CEO的方式，余建軍和聯合創始人陳小雨“輪流”當老板。雖然有分工協作的意思，但不少前員工也向媒體透露了，該管理模式導致了執行動作“擰巴”。

一位前員工向界面新聞表示：喜馬拉雅內部經常反復嘗試同一個業務，但始終沒有突破性的結果。

對于播客業務，兩人觀點不統一，直接影響了該業務的推進。

對于AI戰略，一個想用AI構建新的內容范式，另一個只是想用AI輔助原有的內容，到頭來平臺的創作者服務體系以及內容的運營體系，一直沒能很好地適配AIGC內容。

對于組織變革，2023年底陳小雨推行了“一條龍”改革，總部的電梯、走廊、衛生間都貼上了相關標語。有員工回憶，公司內部一度有33條龍，每條龍都是一個新方向。不過改革后來也漸漸不了了之。

喜馬拉雅或許想不到，當上第一名之后，內憂外患更嚴重了。

不會賺錢，是最大“原罪”

泡泡瑪特創始人王寧最近成為河南首富，不少人想起了一個段子：

泡泡瑪特剛出現時，投資人對王寧的評價是“學歷平平，沒正經上過班，說起話來表情平靜、沒感染力，團隊里也沒精英”。等到泡泡瑪特上市后，投資人畫風一轉：“王寧性格沉穩，話不多，喜怒不形于色，擁有消費行業創業者的許多優良品格。”

對人對企業的評價，就是這樣赤裸裸地和錢直接掛鉤。

如果喜馬拉雅有著很強的盈利能力，那么上述的內憂外患也將不是什么危機，而是意味著還有很大的提升空間。

遺憾的是，喜馬拉雅偏偏不怎么會賺錢。

根據招股書，2018年到2022年的這五年，喜馬拉雅累計虧損達31.66億元。

直到2023年，喜馬拉雅才扭虧為盈，凈利潤為2.24億元，但更多依靠的是降本——裁員、降薪、減少銷售及營銷開支。據公開文件顯示，2021年末喜馬拉雅全職雇員4342人，2023年末這一數字縮水至2637人。

錢不好賺，既和實力有關，更是因為音頻生意的確不好干。

這也導致中國音頻第一股“荔枝”的市值，從5億多美元一路下滑到僅剩八九百萬美元。

喜馬拉雅雖然是行業老大，但賺錢也十分吃力。

訂閱收入方面，雖然余建軍此前認為“音頻是天然的知識媒體”，但顯然大家并沒有太多付費學習的熱情。2023年，喜馬拉雅移動端平均月活躍用戶的付費率為11.9%——不算高的付費率，但已經算是業內較高水平了。

為了增加訂閱收入，喜馬拉雅有時甚至顧不上體驗，比如給二級代理商過低的“批發價”，代理商再將喜馬拉雅會員和京東等會員捆綁銷售，結果聯合會員比喜馬拉雅官方還便宜。另外，“會員套娃”的現象也被不少人投訴，已經是會員的用戶想要聽某些內容，還要買不同的會員……

廣告收入方面，相比視頻，音頻加廣告有著天然劣勢，短視頻刷到一條廣告可以快速跳過，但在音頻中加入廣告的體驗太差，注定了喜馬拉雅沒法加太多廣告。

訂閱和廣告貢獻了喜馬拉雅的大部分收入，在這些方面步履維艱，著實打擊人們對它的信心。

不論當初有什么理想或野心，努力了十幾年也該變現實了。

賣身也許就是個好的開始。雖然寄人籬下，但萬一混得好，也可以是大樹底下好乘涼。

大概率，還是比做一個不會賺錢的第一名強多了。

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