6 月 9 日，重慶一網(wǎng)友的視頻吐槽，將農(nóng)商銀行榮昌支行推至輿論前臺。一位 58 歲、做過視網(wǎng)膜脫落手術(shù)的柜員，因需借助放大鏡逐字核對業(yè)務(wù)材料，讓客戶等待近一小時(shí)，引發(fā) “銀行辦事效率低” 的質(zhì)疑。銀行回應(yīng)稱員工未到法定退休年齡，且本人堅(jiān)持干到 60 歲，看似條理清晰的解釋，卻難掩公眾對銀行人力資源管理、服務(wù)效能與人文關(guān)懷的深層叩問。這枚小小的放大鏡，成為刺破銀行管理 “隱身衣” 的利器，掀開了金融服務(wù)一線諸多問題的一角。

從管理視角審視，銀行管理層的不作為在 “放大鏡事件” 中暴露無遺，崗位適配性管理缺失。老員工因眼疾存在操作局限，銀行卻未及時(shí)評估崗位與員工能力的匹配度。窗口業(yè)務(wù)對效率、精準(zhǔn)度要求高，當(dāng)員工身體條件已難以流暢履職，管理層未主動調(diào)整崗位，讓老員工在力不從心的窗口 “硬撐”，既影響客戶體驗(yàn)，也讓員工陷入尷尬處境，這是對人力資源的不合理使用，更是管理惰性的直觀體現(xiàn)。

人才梯隊(duì)建設(shè)滯后。銀行窗口崗位出現(xiàn) “年齡斷層”“能力斷層” 隱患，反映出人才儲備與培養(yǎng)的不足。若日常有完善的人才接替計(jì)劃，新老員工有序銜接，即便個別老員工因身體原因效率受限，也不會出現(xiàn)業(yè)務(wù)辦理 “卡殼”、客戶集中不滿的情況。管理層對人才梯隊(duì)建設(shè)的短視，讓窗口服務(wù)暴露在風(fēng)險(xiǎn)中，凸顯其在組織長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃上的失職。

客戶等待近一小時(shí)反映出業(yè)務(wù)流程冗長、服務(wù)效率低下，而管理層日常對窗口服務(wù)的監(jiān)督、優(yōu)化機(jī)制形同虛設(shè)。未建立有效的服務(wù)效能評估體系，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決因員工身體狀況、崗位設(shè)置不合理導(dǎo)致的效率問題，放任問題發(fā)酵成輿情，暴露出管理體系的漏洞，折射出管理層對服務(wù)質(zhì)量把控的不作為。

銀行人力資源管理的短視，是此次事件的深層病灶。一方面，過度依賴 “法定退休年齡” 作為崗位存續(xù)依據(jù)，忽視員工個體差異。法定退休年齡是宏觀政策框架，落實(shí)到具體員工，身體條件、工作能力千差萬別，銀行未建立彈性化、個性化的人力資源管理機(jī)制，將 “法定年齡” 僵化執(zhí)行，既不人性，也不利于組織效能提升。

另一方面，對老員工價(jià)值挖掘與崗位再適配缺乏思考。老員工積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、客戶資源，銀行本可通過崗位調(diào)整，如轉(zhuǎn)崗至后臺培訓(xùn)、客戶維護(hù)等崗位，讓其經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢延續(xù)，而非讓其在窗口崗位 “透支尊嚴(yán)”。這種只看當(dāng)前崗位 “存量使用”，不做人才價(jià)值 “增量開發(fā)” 的思路，是人力資源管理智慧的缺失。

破局之道在于構(gòu)建 “全周期” 人力資源管理體系：建立員工健康與能力動態(tài)評估機(jī)制，定期關(guān)注員工身體、工作狀態(tài)，提前規(guī)劃崗位調(diào)整；完善人才儲備與輪崗制度，讓新員工在多崗位歷練，老員工有序轉(zhuǎn)崗，形成人才流動的 “活水”；更重要的是，摒棄 “管理惰性”，以人文關(guān)懷與組織發(fā)展雙重視角，重新定義老員工價(jià)值，讓人力資源管理從 “機(jī)械執(zhí)行” 轉(zhuǎn)向 “智慧賦能”。

金融服務(wù)的本質(zhì)，是人與人的價(jià)值交換，人文關(guān)懷是不可缺失的底色。此次事件中，銀行對老員工的關(guān)懷停留在 “尊重其退休意愿” 的表面，卻忽視了更深層的人文考量：老員工因身體原因在窗口艱難履職，承受客戶不滿壓力，銀行未給予心理疏導(dǎo)、工作支持；面對客戶質(zhì)疑，銀行未展現(xiàn)出對員工處境的共情與解釋，將員工推至輿論對立面，讓人文關(guān)懷淪為空談。

對客戶而言，人文關(guān)懷體現(xiàn)在高效、貼心的服務(wù)體驗(yàn)。銀行未平衡好老員工權(quán)益與客戶需求，本質(zhì)是人文關(guān)懷的 “雙重缺位”—— 既沒照顧好服務(wù)提供者（老員工），也沒服務(wù)好需求者（客戶） 。真正的人文關(guān)懷，應(yīng)是在制度設(shè)計(jì)、日常管理中，為員工創(chuàng)造有尊嚴(yán)的工作環(huán)境，為客戶打造有溫度的服務(wù)場景，讓金融服務(wù)傳遞 “人本位” 的價(jià)值，而非冰冷的業(yè)務(wù)流程。

農(nóng)商銀行榮昌支行的 “放大鏡事件”，不是孤立個案，而是金融服務(wù)行業(yè)人力資源管理與服務(wù)效能問題的縮影。在銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速、服務(wù)質(zhì)量要求提升的當(dāng)下，如何平衡老員工經(jīng)驗(yàn)價(jià)值與崗位適配性，如何讓管理既有制度剛性又有人文彈性，是全行業(yè)需直面的課題。