如今商業環境的動蕩與不可預測已是公開的事實。從新冠疫情到不斷變化的關稅政策，再到生成式AI的崛起，CEO面臨著一系列新挑戰，而傳統的管理手冊已難以應對。許多CEO正在離任。一項針對美國公司的調查顯示，2024年近2000名CEO 宣布離職，創下歷史最高紀錄。與此同時，高管獵頭報告稱，對接替這些離任CEO 感興趣或準備好的人越來越少。這引發了一系列問題：CEO成功的關鍵是否已經發生根本性轉變？我們是否已采取足夠措施，幫助CEO駕馭這些不斷演變的動態？企業如何確保未來領導者做好準備？

為解答這些問題，我們采訪了三位專家：

吉妮?羅梅蒂（Ginni Rometty），IBM 前董事長、總裁兼CEO，擔任多個董事會成員，并共同主持OneTen 項目。

尼廷?諾里亞（Nitin Nohria），哈佛商學院前院長。

加里?伯尼森（Gary Burnison），光輝國際CEO。

我們特別詢問了以下問題：在日益復雜的世界中，有抱負的CEO現在應優先培養哪些技能和行為，才能茁壯成長？組織又該如何支持他們培養這些技能？

以下是他們的回答（經編輯以確保清晰）。

吉妮?羅梅蒂：

優先培養行為——而不僅僅是硬技能

人工智能的崛起、地緣政治分裂以及圍繞包容性不斷演變的期望，正在重塑領導力。有抱負的CEO應優先培養行為——而不僅僅是“硬”技能——以駕馭這個持續變化的格局，重點關注三個關鍵領域：

成為“奧運選手一樣的學習者”

當我接任IBM CEO時，我們面臨著快速變化的技術格局和需要轉型的商業模式。我以奧運選手對待訓練的方式應對這一時刻：不斷迭代、突破極限并尋求反饋。我不需要知道所有答案，而是需要提出正確的問題，并創造一種讓他人也能安心提問的文化。

我們規定全員必須學習——每人每年40小時——這不僅是簡單的要求，更是要讓學習成為公司運作方式的一部分，并成為推動成長文化的催化劑。四年來，我親自教授每月課程的第一小時。這不僅是象征性的，更傳遞了一個信號：在技術顛覆的時代，持續學習不是可有可無，而是組織各個層級的必需品。

這種心態是我鼓勵每位有抱負的領導者都應擁抱的。隨著人工智能和自動化改變工作和決策的本質，這一點尤為關鍵。組織必須培養好奇心，并為反思、共創和實驗創造空間。

負責任地管理技術

隨著人工智能和新興技術的影響力增長，未來的CEO需要做的不僅僅是采用創新，更要負責任地管理創新。這意味著決策應基于長期價值觀，而非受短期指標驅動。

一個關鍵時刻是，在IBM，我們決定正式闡明我們的人工智能原則——尤其是在透明度和數據責任方面。這并非出于監管要求，而是源于信任。我們選擇不使用客戶數據來訓練模型，并承諾清晰解釋人工智能的部署方式。這些不僅是政策，更是為贏得和保護信任而做出的領導力選擇。

未來領導者將以如何平衡創新與責任來評判。為實現這一點，組織必須將倫理和利益相關者思維嵌入領導力發展的核心。在創造具有空前力量的工具時，他們應問的問題不應是 “我們能嗎？”，而是 “我們該不該？以及如何做？”

通過關系和態度構建韌性

不要將關系視為功利性的交易。在需要他人之前，以真誠的態度投資于人。

在危機時刻——如應對全球事件或面臨嚴峻的公眾審視時——支撐我的不僅是準備或心態，還有我周圍的團隊和廣泛的人際網絡，那些我多年來建立信任的人。

正確的關系能提供視角，幫助我們判斷真正重要的事情，或從更廣闊的角度看待問題。在IBM轉型期間，我依賴多元化的關系網絡——從我的丈夫馬克（他的幽默和穩重讓我保持平衡）到在我需要時會分享真相的同事。

態度決定我們應對挑戰的方式。當面對對IBM戰略的批評時，我提醒自己，我了解我們進展的真相。我沒有沉溺于負面情緒，而是專注于慶祝那些無聲的里程碑——那些從未登上頭條但標志著真正進步的時刻。我還學會了劃分事務：一次處理一個危機，將其放在心里的 “盒子” 里，然后繼續前進。

韌性使我能夠在挫折、沖突、危機和批評中前行。組織可以通過積極培養人際網絡、鼓勵導師制，并將情感意識提升為個人、團隊和公司成功的關鍵，來幫助領導者構建這種韌性。

下一代CEO的成功不僅取決于資歷，還取決于他們如何持續學習、以誠信領導以及應對復雜性。我們需要為下一代做好準備，讓他們以善的力量來領導：植根于目標、進步和為他人服務的領導力。最有效的CEO將是那些明白 “我們如何工作和領導” 與 “我們取得什么成就” 同樣重要的人。

尼廷?諾里亞：

掌握“輕重緩急”的藝術

當下，有抱負的領導者必須掌握的一項技能是：以 “輕重緩急” 評估問題的能力。在一個領導者每天被海量問題（有些緊急、有些瑣碎、有些關乎生存）淹沒的世界里，領導力的首要且最基本的行為是 “分流”—— 必須能夠從噪音中分辨信號，設定正確的優先級，并將精力集中在真正重要的地方。

以關稅為例，領導者不需要完美預測貿易政策如何演變，但需要評估其軌跡：可能的結果范圍是什么？最終會如何塵埃落定？做出這種經過校準而非本能的判斷，才能讓領導者帶領公司穿越不確定性。

在評估問題時，你能問的最有價值的問題之一是：我可以延遲多久反應，以收集更多信息？統計學中的貝葉斯方法提供了有用的指導：從一個有根據的先驗假設開始，隨著證據積累不斷更新，并相應修正信念。領導者必須成為更好的 “貝葉斯主義者”—— 保持好奇、審慎，并在新數據出現時不斷更新對情況的理解。

當然，有些時刻不容延遲，比如火災需要撲滅，而非分析。但良好判斷力的標志是知道差異——何時等待、何時行動、何時加倍投入。這是真正的 “輕重緩急” 藝術，正成為決定領導力成敗的關鍵技能。

這不僅關乎地緣政治（盡管我們顯然處于動蕩時期），也同樣適用于技術變革的速度，尤其是人工智能領域。進展如此之快，以至于有識之士預測，商業模式和整個行業可能在未來18至24個月內重塑。在這種環境下，CEO必須不僅關注什么在變化，還要關注變化的速度——以及現在是觀察、轉向還是加速的時機。

組織在幫助領導者發展這些判斷技能方面扮演關鍵角色。這是一個需要激烈、開放辯論的時刻。哈佛商學院案例教學法的持久優勢之一，在于它迫使人們面對相同的事實卻得出不同的結論。傾聽他人的推理過程——即使（尤其是）當他們看法不同時——會磨礪你自己的判斷力。

目標不總是達成共識，往往最好的洞見來自持異見或邊緣的視角。這就是為什么公司必須創造一種文化：嚴謹、誠實、開放的對話不僅被容忍，更被積極鼓勵。心理安全感（即自由發言而不必擔心報復的能力）不是奢侈品，而是當今快節奏世界的必需品。

這是我們在優秀案例課堂中努力培養的，也是組織必須學會嵌入自身文化的。

加里?伯尼森：

關注曾被視為“錦上添花”的技能

如今，諸多因素給CEO帶來沉重壓力：貿易路線變化、通脹與利率、圍繞人工智能的不確定性，僅舉幾例。難怪在與全球組織的高管交談時，我最常聽到的兩個詞是 “永恒的不確定性”。

盡管如今的CEO角色比以往任何時候都更復雜，一些高管對這份工作的要求再三斟酌，但這個職位仍具競爭力和吸引力，許多有抱負的領導者渴望迎接挑戰。他們的成功在很大程度上取決于發展技能組合并調整心態，以應對當下的時刻。

基于我們公司在過去五十年對1.08億專業人士的評估，我們了解領導者的特質——從他們的性格到能力再到驅動力。如今，三大關鍵特質尤為突出：敏捷性、韌性和整合性思維。這些曾被視為 “錦上添花” 的特質，如今已成為關鍵任務。

敏捷性：

如果事情能像Excel電子表格一樣運作——準時、按預算、清晰呈現——那該多好，但這并不現實。在這種環境下領導，意味著通過準確感知當下的現實來預測未來，然后實時調整方向——以敏捷性駕馭不確定性。盡管這似乎與領導者的所有本能相悖，但敏捷性的核心在于：愿意在不知所有可能結果的情況下采取行動。這需要大局觀思維、有計劃的冒險，以及擁抱當今世界的未知。

韌性：

在每一個挑戰和境遇中——無論是好的、壞的，還是介于兩者之間的——有抱負的CEO都需要展現韌性。令人驚訝的是，韌性的體現方式之一與失敗相關。畢竟，重要的不是失敗的時刻，而是領導者在失敗后的行動。韌性完全在于 “反應”——而非退縮孤立。這意味著保持可見性和溝通，展現冷靜和自信，并賦能他人——所有這些都能產生向前推進的動力。

整合性思維：

盡管批判性思維至關重要，但對有抱負的CEO而言，“整合性思維” 更為重要。這是一種處理想法的方式，能打開更多可能性，曾幫助最優秀的領導者度過危機。這有點像下 “三維國際象棋”——老實說，大多數人并非天生擅長。

對于優先培養這一技能的領導者，整合性思維將幫助他們在日益復雜的世界中引領組織。可以將其視為使用 “谷歌地球”—— 讓自己擁有最廣闊的視角。例如，你需要問自己發人深省的問題來拓寬視野：“我正在做的決策如何影響公司的其他部分？它們是否與整體戰略一致？采取行動的長期、廣泛影響是什么？”

整合性思維在于考慮多重甚至對立的想法和觀點，并將其綜合成新的解決方案。如今需要我們將視角從 “3 萬英尺高空” 切換到 “地面視角”，并了解其間的所有 “空域”。

比任何特定技能、特質或行為更重要的是，領導力真正需要的是“自我意識”。難怪蘇格拉底稱 “自知” 為 “智慧的開端”。在關注外部之前，先向內審視至關重要。這就是下一代領導者前進——甚至成為CEO的方式。

光輝國際的研究表明，當涉及自我意識——以及對他人如何看待我們負責時——許多領導者存在困難，高達79%的領導者無法清晰看到自己的技能和不足。不僅如此，嚴重高估自己能力的人，其領導力 “脫軌” 的可能性是有自我意識者的六倍。組織需要通過持續評估、反饋和反思，幫助未來的CEO更清晰地認識自己，從而培養他們。

關鍵詞：

Vasundhara Sawhney | 文

Vasundhara Sawhney 是《哈佛商業評論》高級編輯。

周強 | 編校

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