最近傳出消息，華為正在對鴻蒙智行的渠道端進行一系列的調(diào)整。

其中智界和尚界已經(jīng)確定到從現(xiàn)有的渠道“獨立”，這兩家已經(jīng)開始加速構(gòu)建獨立的銷售網(wǎng)絡。甚至召開了面向經(jīng)銷商的招商大會，正在做嚴格的資質(zhì)篩選。

北汽也有消息人士透露，享界的單獨建網(wǎng)計劃已經(jīng)在籌劃中。唯一沒有動靜的大概只有問界和尊界了，但尊界作為百萬級得豪華品牌，顯然需要更高端的展示環(huán)境和服務標準，似乎脫離也就是時間問題。

似乎一夜之間，鴻蒙智行“分家”已經(jīng)成為大勢所趨。華為為什么要這樣做？后續(xù)幾大品牌會如何發(fā)展？個人的一些看法與大家分享一下。

（1）最直觀的原因，放不下？

其實鴻蒙智行的渠道分網(wǎng)早有預兆，其中最直觀的原因就是，如今五大品牌并立，實在是“放不下”。

2021年12月，鴻蒙智行以全新的姿態(tài)發(fā)布了問界M5（參數(shù)丨圖片），首次搭上了鴻蒙座艙，由賽力斯負責制造，華為深度參與設計、營銷，這種方式一炮而紅，迅速打響了名聲。隨后的問界新M7大爆，更是一舉將問界推上了新勢力頭部的位置。

問界的走紅，華為的技術(shù)功不可沒，但也不得不承認，華為全國超過5000家的門店（最終建成體驗中心的門店在1000家左右），為這種業(yè)務模式帶來了低成本、高曝光的銷售網(wǎng)絡，大幅降低了車企渠道建設成本。

說白了，國內(nèi)頂尖的新勢力，門店數(shù)量也不過是500家左右，要達到這個數(shù)目起碼要花四五年的時間，而問界相當于“白得”了這一塊的優(yōu)勢。

這一招算是華為早期的妙手，但時過境遷，隨著加入鴻蒙智行的品牌越來越多，一般門店的規(guī)模只能擺放2-3臺車，放誰不放誰，不同品牌之間“打架”在所難免。還有像尊界定位是百萬級豪車，門店授權(quán)要求也非常高，哪些門店有資格獲得授權(quán)，也是一大難題。

除了放誰不放誰之外，還有一個問題是“互相打架”。雖然鴻蒙智行的規(guī)劃之初給了各個品牌有不同的定位，但不可避免也有交集。比如問界M7之于智界R7，兩者都是30萬級別的SUV，再比如享界S9和智界S7，雖然前者是行政豪華轎車，但與后者依然有價格重合。

當然也包括尊界S800這樣的絕對旗艦，是否會對問界M9的旗艦地位造成沖擊。后續(xù)尚界出來，主攻20萬元的價格區(qū)間，會成為鴻蒙智行最親民的品牌，也不可避免會對現(xiàn)有品系產(chǎn)生影響。

在這種情況下，如果強行放在一起，反倒是弱化了各大品牌的特點。消費者很難分清，來鴻蒙智行的門店究竟是買什么車，反倒增加了服務的成本。

分網(wǎng)后，每個 “界” 都有自己的獨立展廳，可以通過精準營銷來塑造塑造形象，這樣更有利于鎖定用戶群，并建立起高效的用戶反饋機制。

至于為什么是問界留下，其余幾大品牌“出走”，這個原因就更簡單了，問界已經(jīng)成長為一線新勢力，有了自己明確的定位，營收和利潤情況也良好。如果華為門店繼續(xù)賣車，且一家店只能放兩三臺車，顯然問界就是最好的選擇。

（2）適度放權(quán)，華為的又一次轉(zhuǎn)變？

當然了，這次變革更大的意義，可能還是華為態(tài)度的轉(zhuǎn)變。在問界模式大獲成功后，鴻蒙智行接著“復刻”了智界、享界、尊界、尚界，但整個“復刻”過程，卻并沒有那么順利。

問界模式其實很簡單，華為輸出全棧技術(shù)解決方案，外帶終端銷售能力，賽力斯則聚焦于生產(chǎn)制造，這種模式讓華為在汽車領(lǐng)域建立了初始的行業(yè)地位。

有了整個體系的大放權(quán)，華為可以說如魚得水。比如初代的問界M7并不成功，華為花了5個億做小改款升級，然后是增配降價，外加搭配最新的ADS 2.0系統(tǒng)。這一系列的轉(zhuǎn)變，直接造就了2023年的第一爆款，也敲定了一系列接下來的合作。

隨后華為更是火力全開，推出了搭載“十大黑科技”的問界M9，將炫技做到了極致。之后的問界M8再做個小改，兩款車形成上下合力，幾乎壟斷了40-55萬級別的高端SUV市場。

但與北汽、奇瑞這種規(guī)模更大的主機廠合作時，華為卻遇到了新的挑戰(zhàn)。有兩個問題非常能說明這一點，一是早期智界S7的量產(chǎn)推進極不順暢，因為生產(chǎn)、供應鏈以及雙方團隊的協(xié)同存在重大問題，硬生生讓這款初期熱度不低的車出現(xiàn)了長時間的交付瓶頸，痛失好局。甚至很多人推測，如果智界S7的早期推廣做好，壓根就沒后面的小米SU7什么事。

另一件事就是享界S9的早期定位，作為行政級豪華轎車，先推出了純電版本且定價偏高。最近更契合市場的增程版上市后，才重新奪回市場的主導權(quán)。這也是華為思考的點，為什么與大廠的合作反而不如小廠順暢，并沒有形成1+1大于2的效果。

本次的渠道調(diào)整，其實就伴隨著華為與各合作方的分成比例的調(diào)整。當前模式下華為是整個項目的絕對主導者，畢竟產(chǎn)品定義、設計、核心技術(shù)提供、終端營銷及銷售都在華為手上，想不強勢都難。

這是一個理想模型，可能未必適合其他主機廠，需要適應更加復雜的現(xiàn)實。這也是華為改變的象征，從項目的絕對主導者，嘗試向側(cè)重于戰(zhàn)略引導、技術(shù)賦能的平臺構(gòu)建者的方向轉(zhuǎn)變。

可以認為，從華為的門店“出走”后，智界、尚界們的合作方式，估計是“大于”阿維塔，“小于”問界。當然了，具體是怎樣的細則條款，就看互相之間的博弈了。

（3）功夫拍案

鴻蒙智行的成功，本質(zhì)上其實是將華為在ICT領(lǐng)域的技術(shù)積累與消費電子商業(yè)模式移植到了汽車行業(yè)，這種“技術(shù)賦能+生態(tài)協(xié)同+品牌渠道”三位一體的創(chuàng)新模式，取得了相當不錯的成績。

不過弊端也很明顯，那就是與大廠的合作反而不及小廠順暢，而且本身現(xiàn)有的資源也很難支撐五大品牌“同臺”。因此這次的渠道分網(wǎng)，本質(zhì)上是華為又一次全新嘗試，放權(quán)給合作伙伴，吸納第三方經(jīng)銷商。至于會產(chǎn)生怎樣的市場效果，暫未可知。

如同問界品牌橫空出世時，誰也想不到不到三年的時間，這個品牌會將BBA們摁在地上摩擦。未來的鴻蒙智行會怎么樣？讓我們拭目以待。