繼蜜雪冰城、泡泡瑪特之后，又一家有著“河南基因”的新消費公司沖刺上市。

6月16日，巴奴毛肚火鍋的母公司巴奴國際控股有限公司（下稱“巴奴”）正式向港交所遞交主板上市申請。若成功上市，巴奴將成為繼呷哺呷哺、海底撈之后，國內第三家在港上市的“火鍋新貴”。

當餐飲業陷入流量內卷與價格戰時，巴奴為何能持續俘獲消費者？高價策略背后，創始人杜中兵如何將“產品主義”從理念落地為可復制的商業邏輯？

答案藏在杜中兵的發展策略中：堅守初心，聚焦產品，打造品牌。產品主義對外是價值，對內是價值觀；他始終將顧客體驗放在首位，不斷追求產品極致，并通過打造獨特品牌形象，最終贏得消費者的認可。

今日與你分享長江商學院校友、巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵的演講內容，希望對你有所啟發。

作者 | 杜中兵

來源 | 筆記俠

杜中兵

巴奴毛肚火鍋創始人

長江商學院EMBA31期校友

01

產品主義的認知理解

1. 產品初心：為家人朋友做好火鍋

大家都講“初心”，“初心”到底是什么？

我這樣理解：“人這一輩子，總得干一件事。”這件事對自己到底是什么樣的定義，人從出生到死，是很短暫的一個歷程，這一段歷程我們怎么看待它，這非常重要。這也是產品主義最開始的一個思考。

我跟其他的餐飲人不太一樣，我原來做焦炭、生鐵這類生意，做了幾年后，賺到了自己認為的一輩子都花不完的錢。但錢賺著以后，突然感覺到沒有任何的力量。

當時，我想明白一件事兒：比錢更重要的東西，是自己到底是誰，以及為什么活在這個世界？

我特別想體現自己的一份價值，于是決定轉行。而火鍋（這里指川味火鍋）是我最喜歡吃的。20多年前，火鍋行業的苗頭剛剛開始，我意識到川味火鍋是可以做的，所以跳到了這個行業。

籌備開火鍋店的兩個月當中，自己一直在搖擺，這事到底該怎么辦？火鍋標準怎么定？

當時，我認為做自己能吃的、做自己喜歡的，做能給家人和朋友吃的火鍋標準。一直到現在，標準都沒有變，這就是所謂巴奴的初心。

2. 一個好火鍋，一所好學校

“一個好火鍋”

那時候我們喜歡的火鍋，標準都是很低的。我記得在安陽的火鍋店吃，那么多人排隊，但是菜品帶著泥都能上桌。沒人有意見，也沒人敢有意見，能吃上都不錯。我看到這么好的時機，就想：為什么我們不能有南方的標準？

我記得在南方吃飯，哪怕一個小餐館，那筷子都是蒸過的，這就是南方人的標準。所以，自己要是能回到安陽來開火鍋店，簡直就是降維打擊。

最近幾年，總有客人說巴奴賣的貴，我說要不要便宜呢？我們的標準能不能調整呢？磨來磨去，回到初心，就又有了力量。很多朋友在我們事業的路途當中，總是被各種因素左右，我也一樣，之所以有原則，不妥協的堅持，是因為自己最早立下的志愿。那是心中的標準，無法量化。

“一所好學校”

開了火鍋店之后，老家的一些大人把孩子送我這上班，認為交給我沒問題。他們覺得我算是走正道的，我就覺得我有這個責任把孩子帶好。

這樣的堅持，到今天還是這樣。我永遠在公司內部對自己有一個要求：成千上萬的孩子走到巴奴，巴奴要在他們的心里建立一種更積極的認識。

到了今天，我們內部還有很多的課去影響孩子的內在：讓孩子知道如何從學校走到社會，如何看待身邊的環境，如何面對糟糕的影響，這是我們內部平臺最看重的部分。

3. 對產品的執著，就奠定了根基

進了行業后，我才知道火鍋行業有多么糟糕。主要有兩大糟糕的事兒：

第一個，老油。

22年前，火鍋里的油怎么處理？在重慶、四川，都是習慣了油回收再用，但是在北方沒辦法這樣講。

你說這件事是對是錯？在重慶不是錯誤，甚至曾經有的顧客非老油不吃，這是多年養成的一個習慣，他能理解，他們知道油是沒有問題的，但是在北方聽到這些東西是很麻煩的。

當時很糾結，為什么？因為如果不用老油，味道就沒有那么厚，成本也很高，所以你要不要？怎么解決？

第二個，當時餐桌上的干貨全是工業火堿法燒制的，比如毛肚。四川的朋友都知道，沒有毛肚就沒辦法做火鍋，毛肚是火鍋里的頭牌菜。但市場上沒有其他的制作方式。

當時我請的一個廚師長問我：如果不用老油、不用火堿燒制的毛肚，那我們火鍋店還能開嗎？

我當時也在問自己，如果我不用這個東西，火鍋店就不能開了嗎？

還好當時西南大學的李洪軍教授研發了生物蛋白酶技術，用木瓜提取的蛋白酶技術解決了毛肚的問題。

接下來，鴨腸怎么辦？剛好那個時候安陽有一個全聚德烤鴨店剛剛開業，一個加盟店，我隨著一個殺鴨子的從安徽跟到安陽。我們跑到安陽的肉聯廠，我跟人家講，火鍋店里的鴨腸大部分都不能吃，我要做一個健康的鴨腸。

他說這些東西都不知道，后來再三跟他溝通，他說干脆讓車間里每天給你拿點貨放門崗，你拿就好了。后來很長一段時間都是他把貨放到那，我也就隨手扔點錢在那。因為這種做法無法按照正常買賣定價，所以只能隨意給一些費用。

還有就是魷魚怎么辦？買冰鮮的。

最后，老油也不用了，用新鮮的鍋底。后來，有一個中餐的師傅告訴我們，讓它發酵20天，拿出來炒，能解決不夠厚重的問題。

這幾個問題解決了之后，出現了一個更大的問題：成本非常高。這也是巴奴被說賣得貴的一個重要原因，這也是我們糾結的地方。

如果我們要去做生意，一定是迎合市場，也一定是接受這個市場的做法。但正因為自己心中要為自己的家人朋友做，那么不管多么貴你都要堅持。

所以我們的毛肚只有4片，擺在盤里賣18元。整個行業的毛肚怎么賣？一大盤子，一斤的量，只要13元。

你去想一想，這個火鍋店怎么干？

別人的鍋底是不收費的，巴奴22年前，開火鍋店的第一家門店的時候是8元，所有的人到我們店里說好吃是好吃，就是貴。

所以那個時候我們的團隊都在研究如何解釋貴的原因，逼著我們自己把DM單做出來，前面寫上工業燒堿如何對人體有害，背面寫上健康毛肚如何對人們有好處。

后來還在安陽日報和其他兩家報紙連載，叫《巴奴背起文化的行囊，向行業掀起綠色的食物》，整個宣傳大概有大半年的時間，巴奴是4月份開的，后來直到10月份天冷的時候，巴奴愈發火爆。

4. 在正確的道路上堅守

我想講給大家的是，初期決定的這個標準，顧客會不會買單，會不會認，他肯定是需要一段時間。

所以到今天，我才明白創業是什么——創業就是我們和市場、社會、顧客的一場博弈，你如果注定要贏，你首先要贏自己。

你自己的內心如果不能堅守，必將會被環境的變化推倒，這就是堅持的意義。當然，你首先要在一個正確的道路上堅持。

比如說火鍋，你說火鍋這件事人類還能沒有嗎？中國人這一輩子還能沒有火鍋嗎？未來再數三四代人，火鍋會被淘汰嗎？我不相信他們會沒有火鍋，我只相信新的時代有新的做法。

這就是最初的堅持，你首先要研究這個事兒做得對不對、堅持得對不對，它對你自己、對顧客是不是一件好事兒，是不是一件能長久做的事兒，這是很重要的。

有時候我們未必有那么高的見解，去論證我們的戰略對不對、我們的事情選擇對不對。但是從我們內心可以洞見到這條路對不對，對顧客有沒有好處，對自己的未來有沒有好處，我們能不能走成功。

所以，最初我也沒有這么多的道理，只是有一個點：我不知道往后退怎么做，我只知道往前走去把它改變了。當然，那個時候不一定懂得這件事一定是對的，堅持一定是對的，萬一你賣得貴的話，慢慢顧客都不來了怎么辦？

5. 對做餐飲的建議：沒錢不要做餐飲

比如你要開一個包子鋪，需要10萬，但家里只有5萬，最后還借了60萬，一開門就等著開工資、交房租。

本來前幾天還可以每天早上6點起來蹬著三輪去買肉買菜，結果沒有多少人吃，然后肉不好好買了，包子也不好好包了。

結果，前面半個月吃包子的客戶再過來時，問包子的味兒怎么變了？口感怎么不一樣？在顧客剛剛回頭的時候，你卻放棄了，這就輸了。

所以，只要跟朋友聊到創業，我就會聊這事兒，我說你要開一個50萬的店，你就準備200萬，你要干個10萬的店，你準備個30萬。

否則，你心里就會發毛，到最后，你不是輸給了顧客，不是輸給了你自己最初的決策，而是輸給了這個市場最早期的那一段的困難挑戰。

所以，我認為餐飲行業絕對不是窮人的行業，如果你沒有準備半年到一年的賠錢，就別干餐飲。

6. 餐飲，不只是一個生意

作為一個餐飲人，我們做的這件事到底是什么事呢？

你說它是個生意，它可以是個生意；你說它是個企業，它也可以是個企業；你說它是個品牌，它也是個品牌。但是我看大多數的餐飲人輸掉，幾乎都是因為把自己變成了一個做生意的，不賺錢就不干了。

所以，最初那個事兒如果你自己沒有想得足夠透，沒有一個清晰的定義和堅持，錢往哪走，我們就會跟著錢往哪跑。

如果我們堅持最初選擇的那一件事兒，堅持選擇的標準，就比如我們為了毛肚所做的堅持，到最后你會發現：你堅持過后留下來的錢才是真的，才是該你有的；如果你奔著錢去，那它是短暫的，未必真的是你的。

02

產品主義的核心原理

1. 種子原理

如果你有自己的定義，要做一份事業，做一個品牌，我們自己就是一顆種子，我們必將為這個品牌去貢獻。

到今天我們餐飲人有沒有想過一點：“我們自己到底是企業的，還是企業是我們自己的？”如果企業是我們自己的，可能我們會亂來，會胡作非為；如果我們是企業的，你自己就會為企業的品牌而貢獻。

所以，人是個種子，人選擇的事，也是個種子。

這兩個種子合在一起，把它們埋在土壤里會發生什么？會產生什么？只有兩個種子合二為一，才會深埋到土壤里，生根、發芽、茁壯成長，這就是產品主義最初的意義。

我們這個行業不是隨性經營的，不是多開店就多賺錢。三年疫情我們就開了三十多家店，但是我們疫情三年賬上多了兩個億。我們能不能持續下去，不受環境影響，關鍵是要回到原點。種下什么種子，就得到什么結果。

2. 事業邏輯

事業，就是一個創造的過程。在我們的中國有一句話說，人每天要持續地改善、持續地優化、持續地創新。

人這一輩子不是一直跟著別人做過的事來做的，而是要去改變、去顛覆，去創造一條屬于自己的路。

所以，我認為事業就是一個創始人帶著一個團隊去干一件創新的事、創造的事。這是一場關于創造的生命表達。

為什么很多人要創業，很多人都喜歡去干事業？這就是前提。

如果沒有把這個前提定義好，我們在這個過程當中就會出問題。所以你到底要做品牌還是要做生意？

如果你以賺錢為導向，那就是做生意，核心是生存，解決的是生存的各種方式；

如果我們做品牌，實際上就是生命表達，因為生命的品牌代表著一種價值，開創了一種價值，引領了一種價值，這是品牌的定義。這時，你堅持的是初心，堅持的是對顧客持續創造價值。

3. 賽道思維

有人經常和我說：“哎呀老杜你選擇的火鍋真好，那么多人喜歡你們！”

我當時只能客氣說我命好，最初我只知道火鍋是個好行業，我身邊吃了火鍋的人都離不開火鍋，我就覺得我能把我的300多萬全用上，能多開幾家火鍋店，畢竟做生意的人都希望把自己的錢全用上，所以當時對開火鍋店這個事有那么一點感覺，覺得這個事情行。

回到今天，互聯網時代，知識的時代，我們完全可以用自己指揮的大腦做決定，你能駕馭什么呢，能做些什么呢，未來這件事會是什么樣子呢？我記得我有個朋友說，開了一個餐廳，客單價700~800，開了大概十幾家店，現在很糾結很后悔，對我說特別羨慕我這種能鋪天蓋地的。

但是特別鋪天蓋地的也不行，現在開到1000多家店的品牌老板，心里還是會想，一進別人大店看裝修，多有面子，而且開大店走到哪里都會被人膜拜，沒別人有自信。硬生生咬著牙開高端，但現在又黃了沒人吃，因為沒有精力搞這個事情了。

所以自己選擇的事情，應該清楚，什么樣的賽道、什么樣的品類，必定決定他未來長什么樣子，你對他未來長成的樣子還不認嗎？那你今天生個孩子，將來長成了個傻子就不要了？所以我覺得在最初的時候，要搞好計劃生育，要好好想一想，這個孩子該不該生，該怎么生，生下來該怎么養。

到今天更應該好好想一想，因為我們整個餐飲行業，特別是這幾年，其他行業好多優秀的創業者都擠到餐飲行業中來，行業的競爭越來越強。每一個品類，每一個賽道，我們都要仔細想。

比如做包子，做什么樣的包子，多少錢的包子，客單價多少，有什么特色，如何構建你的競爭力，未來以什么樣的核心價值，能成為你的拳頭，變成你的利刃，這些事情都是關于賽道的理解，你選擇一個小的賽道，怎么可能做大？

如果你想成就一番偉大的事業，你起初所選擇的那個產品的空間已經決定了你能做多大，所以選擇比努力更重要。

4. 內外驅動

產品主義對外是價值，對內是價值觀。

對外：對顧客是消費的理由和消費價格，顧客為什么選擇你？選擇你的理由是什么呢？或者是持續消費你的理由是什么？

對內：我們要跟伙伴講故事，講理念，我們堅持的理念就是價值觀。

我們堅持的這件事，認為對顧客有價值的東西，那不就是我們的使命嗎？不就是我們的價值觀嗎？所以我們要堅持為顧客持續創造的思維理念，堅持為顧客創造價值。

為什么很多企業文化寫在墻上沒有用？是因為我們寫的價值觀，大多數都是老板的喜好。

但其實，老板是事業的，老板是品牌的，老板本來什么都沒有。老板不應該保持各種觀念，你應該回到你的業務，回到你的顧客價值，回到生意的本質層面，去思考這個東西到底是什么？

當你思考清楚，就會明白企業文化的構建，不是以我們的喜好為準，否則我們這個企業會敗，會給我們的消費者帶來問題。

如果圍繞這個層面，老板就要不斷地修復自己內在，不斷地學習，不斷地加強自己的能力。你只有想明白生命的底層邏輯，你才知道自己要學什么。

跟大家分享下我這幾年的學習，我在2016年之前，基本上都是研究怎么把品牌做好；2016年之后，開始研究組織；2018年研究通組織以后，開始研究關于融資、資本的事兒。

現在回過來看，我發現這個學習路徑是對的。最初為什么要研究品牌、研究戰略？因為我得知道這件事對不對，這件事兒怎么走。

等做出一點規模后，最重要的是什么？是組織。如果你沒有把組織模式想明白，擴張發展就會受限。

這時候，你還得回到產品，回到最初的戰略。

那什么是戰略？

為顧客持續創造的價值就是你的戰略，支撐企業持續發展的就是戰略。它支撐了組織的基礎、文化、理念。只有抓住這一點，即使從3家店擴張到300家，依然不會影響為顧客創造價值的本質。

在組織和戰略攪和在一起時，又出現了應對市場變化的問題。

市場環境一直在變化，我們的戰略也要不斷做出調整。組織怎么調整呢？隨著戰略的調整而調整。

華為有一句名言叫持續變革。餐飲人一聽到變革就會說，我們餐飲最多都是微創新，哪有這么多革命。

那是因為你沒有洞見到一個組織和一個市場之間的關系變化，外部變化必將影響你內部的變化，你內部的變化必將支撐你應對外部變化的力量，這兩者的關系一直在不斷循環。

這就是關于組織和戰略的關系，如果你沒想明白戰略，研究組織也沒有用。

其實，我們這個組織可以做不大，我們的事業可以做不大，但永遠要做強，把根基夯的牢牢地。如果未來有一個有能力的人能把組織搞明白，這事兒還能做大。所以，戰略一定是企業的基礎，組織是賦予這個基礎能量的放大。

我們老板是坐在駕駛艙里的，要明白什么時候踩油門、什么時候踩剎車，最起碼要知道組織力不夠的時候不能擴張，即使外面的機會在——你開出來店連標準都保證不了，你怎么去改變呢？

餐飲這個事業或者說老板的價值發揮，壓根就不該有油門，踩油門就出問題，踩剎車總沒事。

5. 產品創新

創新是什么？

我這么多年的理解：創新是我們不能丟的東西。比如巴奴還能不是一個火鍋嗎？是能丟了火鍋嗎？不能丟。那怎么辦呢？應對時代的變化做一個新時代的火鍋。

所以我們永遠有一份東西是要牢牢地抓住，我們的創新是要抓住了不變才能求變，抓住了“正”的東西，守正出奇、不變而變就是創新的本質。

6. 品牌閉環

產品、價格、顧客、服務、體驗、渠道、推廣，七個要素，一個都不能少。

誰是你的顧客？他在什么情況下會來消費你？顧客要不要有定位？為什么？

因為餐飲品牌有一個事兒是永遠要干的，就是我們的裝修、我們的VI（視覺識別系統），所有的這種品牌的文化屬性是永遠不能停止的，它也是要不變而變，守正出奇，其中就有一個對顧客的定義，對消費背景的定義。

如果你不能完全吃透這個的話，我們如何為顧客持續構建他喜歡的那個角色？這就是關于對顧客的理解。

只要圍繞著產品，你就知道服務怎么做。但如果你圍繞著人走，那就麻煩，人的需求太多了，所以就會出現奇奇怪怪的活動。

產品、價格、顧客、服務、體驗、渠道、推廣就是一個閉環，環環相扣，脫離一個都無法思考這個問題，用這7個要素的閉環去思考品牌的構建。

03

產品主義的實戰運用

1. 產品矩陣設計

產品結構怎么設計？我認為分三類，戰略型產品、賦能型產品、配套型產品。我們大部分顧客主要消費的可能就是一個戰略型產品，給顧客直接講的故事都是從戰略型產品開始的。

很多企業希望有很多產品做戰略型產品，但是兩個“王”是不可以在一起的，否則會發生對沖。所以在巴奴，菌湯是“后”，毛肚是“王”，它們是互補的。如果不是這樣的話，最好只留一個。

我們今天的一些百年老店基本上都是一個菜，比如全聚德的烤鴨、狗不理的包子。

我們應該想的是這個東西有沒有做好，而不是想數量的問題。所以一道菜、兩道菜是特色，構成自己戰略性的認知是沒有錯的。你可以用賦能型產品、配套型產品，提升顧客的體驗，但只要是兩個主角，就必須是一男一女、一王一后，一個屬性的主角必須只能有一個，我們不要試圖改變規律。

用這樣的邏輯思考，你會發現菜單上是不需要太多產品的。這時，你就會發現廚房模型特別容易構建。否則，你添加了很多不應該添加的東西時，廚房就會很大，供應鏈就很麻煩。這是我對于產品結構設計的理解。

2. 產品屬性

餐飲滿足的生理需求是飽腹，安全需求是副食零食，社交需求是娛樂聚會，尊重需求是宴請，自我需求是休閑。

我們一直講產品獨立的品牌屬性，其實是因為我們一直強調自己是一個毛肚的特色火鍋。但我們作為一個品牌，需要去構建它的味道，符合你的調性。因為顧客除了物質享受，他還要回到情緒、回到精神層面，去構建他的心靈的一個歸屬感。

顧客去金融街吃一頓飯，跟在路邊攤吃頓飯相比，對品牌屬性的要求就會比較高，對無形的、對空的東西的需求就比較大，所以你需要跟他講故事。這就是我們對餐飲品牌的層次的理解，這是一種屬性的構建。

3. 品牌模型

關于如何做產品，以前有很多人犯過錯。比如，東阿阿膠，它是與中國的傳統文化、中醫融合構建了一個戰略性產品——阿膠。可是，中醫有一個非常權威的專家寫了一篇文章《阿膠沒有補血的功能》，直到今天，東阿阿膠的股票再也上不去。

巴奴也吃過這個虧，也就是“土豆事件”。

那個土豆是“富硒土豆”，但是你怎么知道顧客在哪一個環節化驗是對的，因為去皮土豆和不去皮土豆硒的含量是不一樣的，在水里泡的時間長短也是不一樣的。

就因為這一個環節，我們認了這個錯。不過，我堅決不認土豆在最初的出發點上有問題，但是在最后這個細節上沒想到——我們誤以為拿著原料去檢測是合格的，但到店里去皮、帶水去測的時候是和最初進來的原料是不一樣的。這就很容易出現有時候達標，有時候不達標。

這是我的一次失誤，我們也把這個名字改成烏蘭察布土豆，土豆沒有變。之后，再面對媒體的時候，我就強調了，我們不要再深究那些了，就看看巴奴選的土豆是不是全中國地面上最好的土豆就夠了。

所以，大家要記住：千萬不要將大差不差的產品，變成一個戰略性產品或者賦能型產品。否則，最終會給你帶來麻煩。

04

巴奴的一切都基于產品

巴奴的一切，都基于產品：巴奴做的不是“及格火鍋”，而是窮盡一切力量的“高品質火鍋”。

1.打造高品質產品

大家一提毛肚就會想到巴奴，就是因為我們十多年的堅持。巴奴最早期的毛肚全是手工，環節特別麻煩，有時候做壞了，幾百斤的毛肚都得扔掉。

再后來，西南大學李洪軍教授陪著我們研究了毛肚的流水線，變得非常標準化，成本、質量也可控。

這都是因為堅持。當你認為它是你的命根子，你就會付出所有、窮盡一切，所以它慢慢就成了。

巴奴另外一個戰略產品是野山菌湯，這22年堅持用天然野山菌。在這個過程中，隨著店面增多，野山菌也用的越來越多，但它是野生的，量是有限的。

雖然我們也有搖擺，但最后還是堅持用。并且，為了保證鮮度，都是門店現熬。

2007年，我在巡店的時候，一個顧客告訴我，你家的牛肉太碎了。當時我們用的是牛肉卷，我就讓店里上了一盤牛肉卷，上來之后，我一片一片把肉放到餐桌上，最多有一片肉化成了27塊，就是所謂的碎牛肉壓到一起的。

從此，巴奴再也不賣肥牛卷，只賣整塊牛肉的原切肉。

2003年，當我知道內蒙有好羊后，就一直采用內蒙古的草原羊。我們選用的是吃天然草，喝天然水，自帶奶香的“烏珠穆沁羊”。

到今天，我們依然為了這一盤羊肉，每年要花大幾千萬的流動資金。

為了能做出純天然的面，我們與一加一聯合研發，去除所有添加劑，我們窮盡力量，做超越國家標準的“初心標準”。與三全聯合研發，建立獨立油條生產線，拒絕使用添加劑，保持天然面香味。

2015年繡球菌在巴奴首次面市，這是唯一見著陽光長大的蘑菇，適合讓我們涮火鍋吃。因為太像銀耳了，最后怎么吃呢？像快消品一樣賣，一個小餐桌一個小產品，最后帶動了一個產業鏈，在福州邊上的小村鎮做成了一個大的產業鏈，所有的超市各種店里都有這個食材。

還有笨菠菜，一開始為了記憶中奶奶下的掛面的味道，我與農戶磨合三年，目前已成為鄉村振興示范項目，助力農業產業發展，幫助農戶創收增收。

還有筍，我們中國的冷鏈其實已經非常強大了，但是為什么中國人夏天吃不到鮮筍呢？為什么夏天和秋天這兩個季節都是吃的那種干的、腌制的筍呢？三年，我終于可以說出這樣的話，在巴奴你365天都可以吃鮮筍。

買花椒和辣椒，我的標準很簡單，一斤好花椒遠遠要比三斤賴花椒出味好得多。為了一碗芝麻醬，我把供應商的車間搬進了巴奴的中央廚房。100%芝麻醬，100%純香油，不能摻小米，一粒芝麻都不可摻假。

2. 服務圍繞產品

我一直說巴奴的服務，都要圍繞產品。

過去討好迎合，現在要基于產品做服務。隨著知識時代來臨，現在精神需求增長，顧客傾向于專業的服務，門店員工要成為產品專家。

服務到底是基于人做服務還是產品服務？以前70后是消費主流的時候，需要基于人做服務；現在90后、00后是消費主流了，全民已經變成專家了，你還在那里犯傻嗎？他喜歡的是專家，他喜歡的是有原則、有立場、有專業的服務員。所以基于人的服務是向外求的，基于產品的服務是向內求的。

所以，服務人員就是銷售產品，就是講產品故事，我們門店所有員工的定義都是“產品工程師”。

就像現在到蘋果專賣店沒有人提醒你買單，但如果你問手機怎么玩，他能陪你到底。因為他們的考核定義都是以體驗工程師來考評的：你是否讓顧客真正的了解我們家產品的功能和體驗。Lululemon定義的產品教育家。巴奴定義的是毛肚火鍋專家。

3. 環境支撐產品

環境和產品的關系，巴奴是這么定義的：環境就是舞臺，這個舞臺是為了呈現產品。

所以，牛肉要不要放那？要不要把它晾起來？要不要放在重要位置？這些東西不需要糾結。它就是產品，為產品構建舞臺，突出產品。

我認為，凡是有生命力的店，你去看它的環境，一定不會壓制它的產品。大家可以去衡量自己的店，把環境和服務全拿掉，看看你產品有沒有問題，你賣的價格是什么樣的。

并且，巴奴店面的設計也在不斷迭代，店面設計從3.0到7.0都是一個味，一個調。它永遠是堅持產品主義的火鍋店，永遠是為顧客做高質量火鍋的火鍋店。

4. 打造第三代供應鏈

你堅持了這樣一個火鍋標準，服務是為了產品，環境是支撐產品的，而供應鏈更為重要——供應鏈是生產產品的地方，如果供應鏈不符合價值的創造，那供應鏈就沒有任何用。

所以，巴奴一直在打造第三代供應鏈——能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜。

● 第一代供應鏈是西方式的，在理念上是標準化的、在方法上是工業化的。什么是工業化？添加劑加冷凍。所以，西方所有供應鏈的品牌都是7天一配，10天一配，一個月一配。

● 后來有了第二代供應鏈，大家開始做中央廚房，理念依然是標準化思維，做料包，加添加劑、冷凍的方式還是有，但是它的保質期相對好點。

● 第三代供應鏈是什么呢？它的理念發生了改變，不再是為了標準化而標準化，而是要為極致的美味服務。因為中國人吃飯的標準是媽媽培養的，媽媽每天就是現買現做，這就是中國人的需求。

所以，打造第三代供應鏈，為顧客創造極致美味，變成了巴奴供應鏈的使命。

5. 做難而正確的事

“做難而正確的事”，這是貝殼創始人留下的一句偉大的話。所有創業的人都應該記住這句話：因為所有做過的難，終將成為品牌壁壘。

不要怕，我們不就是為難而來嗎？創業有容易嗎？如果為了容易，那為什么要選擇創業呢？

創業核心在“創”，不“創”怎么叫創業？

所以不斷地創造，不斷地克服困難，你就創造了你的品牌壁壘，這就是我們的理想。

我們希望我們的品牌成為一個排他性的品牌，希望我們的品牌有召喚力，希望我們的品牌也像美國的品牌一樣走入全世界。

05

產品主義的未來

我認為，產品主義有四層意義：

第一層：品質，創造健康美味而又極致

做餐飲，要保持一顆向善的心，這是基本門檻。

第二層：戰略，創造顧客心中獨特的第一或唯一

不管怎么去投入產品，怎么去構建品質，最終要構建顧客心中的第一。

第三層：信念，創造團隊堅定不移的事業追求

不再搖擺，理念通透，不管誰跑偏，駕駛艙的那個人永遠穩穩當當。

第四層：情懷，創造城市名片，成為顧客心靈歸屬

巴奴在鄭州有一段時期真的做到過，到今天依然有這種力量，鄭州早上要喝胡辣湯，中午要吃碗燴面，晚上要吃個毛肚火鍋。就像到北京要吃個烤鴨，到西安要吃碗羊肉泡饃，這就是因為一個產品構建了一個城市的文化，變成了人們心中的一種歸屬感。

巴奴的未來，會以“產品主義”為陽，以“自然的美味”為陰，在餐飲行業，為顧客創造一種自然的生活方式。

巴奴一直在創造極致的美味，高品質的火鍋，一直在產品主義這條道路上持續。難道這就是品牌的全部嗎？

后來我意識到不對，為什么90后看到巴奴并不像過去那些人那么認可？那么有感覺？我認為可能是我們丟了什么東西，90后已經成為了消費的主宰，但他們不是物質的消費了，而是精神層面的消費。

沒有物質的基礎，連情感的資格都沒有，但如果你服務的不好，沒有情感的基礎就沒有精神支柱。

所以，我就想巴奴這個品牌未來應該成為引領人們的一種生活方式，因為人一定會從物質走向精神，餐飲業未來必將隨著中國人的內在自信和文化自信，成為一種生活方式。

巴奴一直在創造天然、健康、營養，這一切的一切都是我們所說的本色本味。巴奴做的一直不是一個刺激的火鍋，巴奴做的是一種自然的火鍋，是火鍋性質的一種飯。我們希望顧客去巴奴吃火鍋時，就會想到那些自然的材料，享受自然的生活方式。

最后，把王陽明這句話送給大家：

“先于天時而天不違背人意，興人事而得天相合，即為什么‘天助我也’，天就是良知。后于天而尊奉天時，即順天意，知曉何為正確。按天理奉行之，良知就是天。”

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

end

點擊下方卡片，關注長江商學院