表達(dá)反饋的方式和措辭，往往決定了溝通的效果。只要你始終以“支持員工成長”為出發(fā)點(diǎn)，即便是最棘手、最嚴(yán)厲的反饋，也可以用一種富有人性、充滿關(guān)懷的方式傳達(dá)。當(dāng)然，也要接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：并非所有人都愿意正視自身的問題，有些人甚至?xí)蚰阒泵鎲栴}而產(chǎn)生抵觸情緒——這很正常。

與下屬溝通績效問題，堪稱管理者最棘手的職責(zé)之一。至今我仍清晰記得，初任管理者時(shí)，第一次給團(tuán)隊(duì)提改進(jìn)意見前的忐忑。談話前一夜我輾轉(zhuǎn)反側(cè)，最終不得不依賴人力資源部門準(zhǔn)備的談話提綱才完成那次溝通。

在我擔(dān)任CEO和管理者的職業(yè)生涯中，我見證了許多新任管理者對(duì)于績效談話（performance conversation）的手足無措。人性使然，我們都渴望認(rèn)同感與歸屬感，而任何形式的對(duì)立都可能威脅這種渴望。初步嘗試績效談話的管理者對(duì)此感受尤為深刻，他們總是擔(dān)心批評(píng)性反饋（critical feedback）會(huì)動(dòng)搖原本穩(wěn)固的上下級(jí)關(guān)系。

如果你也有相似經(jīng)歷，請(qǐng)不必過分擔(dān)憂。雖然績效談話并非易事，但隨著時(shí)間推移以及反復(fù)練習(xí)，你的溝通技巧會(huì)逐步提升，也能夠從容地提出批評(píng)性反饋。不過，在剛開始進(jìn)行績效談話時(shí)，新手管理者往往會(huì)陷入一些常見誤區(qū)。本文將分析績效談話中的誤區(qū)與應(yīng)對(duì)方法，幫助管理者規(guī)避陷阱，增強(qiáng)溝通信心。

誤區(qū)一：拖延溝通時(shí)機(jī)

回避棘手的績效談話對(duì)各方都無益處。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，溝通時(shí)機(jī)的延誤可能造成嚴(yán)重后果，導(dǎo)致員工錯(cuò)失改進(jìn)機(jī)會(huì)。

績效問題往往不會(huì)隨時(shí)間自行緩解，而是需要經(jīng)過深思熟慮地處理才能得以解決。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最佳做法是在問題出現(xiàn)時(shí)或快發(fā)生前便指出問題所在。切忌等到小問題積重難返才采取行動(dòng)，即便這意味著需要在正式考核評(píng)估之外進(jìn)行溝通。

要讓團(tuán)隊(duì)成員為績效談話做好充分準(zhǔn)備，你可以在討論前給予預(yù)先提醒。比如可以這樣說：“我注意到你錯(cuò)過了項(xiàng)目的最后截止日期，想約你本周晚些時(shí)間見面，聊聊具體情況，討論后續(xù)改進(jìn)方案。”這種溫和的鋪墊既避免對(duì)方在談話中措手不及，又為雙方預(yù)留了充分的準(zhǔn)備空間。

誤區(qū)二：準(zhǔn)備不足

許多新任管理者在績效談話前準(zhǔn)備不足。然而，充分的準(zhǔn)備恰恰是有效對(duì)話的關(guān)鍵所在——尤其是當(dāng)你計(jì)劃傳達(dá)批評(píng)性反饋時(shí)，事先準(zhǔn)備尤為重要。

在開展績效談話前，管理者應(yīng)充分了解員工的職責(zé)，并與員工明確工作目標(biāo)的達(dá)成方式和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，管理者需要準(zhǔn)確把握員工的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域與發(fā)展空間。若發(fā)現(xiàn)員工在具體任務(wù)、項(xiàng)目執(zhí)行或技能掌握方面存在不足，管理者應(yīng)明確指出員工未達(dá)預(yù)期的具體表現(xiàn)及原因。

因此，充分準(zhǔn)備至關(guān)重要。開始績效談話前，管理者不妨自問以下幾個(gè)問題：

? 我對(duì)員工本季度的崗位績效有哪些具體期待？

? 這些期望是否合理，并已清晰傳達(dá)？

? 我能否闡明員工的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)度？

? 若員工存在績效差距，是否有具體事例佐證？

? 我能否列舉員工需要改進(jìn)的工作環(huán)節(jié)？

? 如何指導(dǎo)才能幫助員工重回正軌？

在給予反饋時(shí)，管理者若能具體說明哪些工作未達(dá)預(yù)期及其對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)的影響，有助于員工更好地理解問題所在。反饋的關(guān)鍵是要聚焦工作本身，而非個(gè)人；這樣更可能獲得真誠的回應(yīng)，而非防御性反應(yīng)。例如，與其說：“你在某項(xiàng)目的執(zhí)行過程中沒有全力以赴，我對(duì)此很失望”；不如這樣說：“該項(xiàng)目的趨勢(shì)分析本可以做得更深入。如果我們當(dāng)時(shí)更深入地分析數(shù)據(jù)，就能發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)差距，團(tuán)隊(duì)或許就能中標(biāo)。以你的能力本可以做得更好，所以這份報(bào)告的結(jié)果確實(shí)令人失望。”

誤區(qū)三：提問方式欠妥

有效的績效談話應(yīng)當(dāng)是一場雙向?qū)υ挘貏e是在傳達(dá)批評(píng)性反饋時(shí)。要給予員工有價(jià)值的指導(dǎo)，關(guān)鍵在于探尋其績效不佳的根源，這便需要管理者采用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞健?/p>

與其以“你最近工作不夠?qū)Ｗⅰ边@樣的論斷開啟談話，不如嘗試開放式提問：“你最近工作狀態(tài)如何？”或是“目前工作進(jìn)展是否順利？”這類問題能幫助你了解對(duì)方的真實(shí)想法，包括他們可能面臨的困擾與挑戰(zhàn)。唯有洞悉問題根源，你提供的建議才能真正對(duì)癥，而非停留在主觀臆斷層面。

在員工發(fā)言時(shí)，先不要著急判斷，而要全心傾聽。績效不佳可能源于多種因素，而每一類問題都需有針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)策略。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，常見原因包括：

? 健康問題或家庭因素等個(gè)人狀況

? 崗位所需的專業(yè)技能或員工經(jīng)驗(yàn)不足

? 員工不知如何達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期

? 工作態(tài)度不端或動(dòng)力不足

最后，請(qǐng)記住，開放式提問能夠幫助你建立上下級(jí)之間的信任關(guān)系。但如果你們的關(guān)系尚處于建立初期，請(qǐng)保持耐心。可能需要多次對(duì)話，才能達(dá)成共識(shí)并明確下一步行動(dòng)方向。

誤區(qū)四：將問題歸咎于個(gè)人

進(jìn)行績效談話時(shí)，你是以對(duì)立者還是協(xié)作者的身份出現(xiàn)？當(dāng)管理者帶著對(duì)抗性姿態(tài)開啟談話——比如說出“你辜負(fù)了我的期望”或“你的失誤將拖累整個(gè)項(xiàng)目”這類言論時(shí)，實(shí)質(zhì)上已將自己置于員工的對(duì)立面。

相反，談話應(yīng)當(dāng)聚焦工作本身而非個(gè)人。管理者應(yīng)將自己定位為公司需求與員工的需求、能力和績效之間的協(xié)調(diào)者。一種有效的方法是采用“第三方視角”的溝通方式。例如，你可以客觀而坦誠地說：“團(tuán)隊(duì)當(dāng)前需要在這個(gè)項(xiàng)目上取得進(jìn)展，而你的專業(yè)能力對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至關(guān)重要。但我也注意到，你在如期完成既定目標(biāo)方面似乎遇到了一些挑戰(zhàn)。”繼而以開放式提問跟進(jìn)：“能否從你的角度談?wù)劸唧w情況？”

以協(xié)調(diào)者的角色開展對(duì)話，有助于顯著緩解你在進(jìn)行棘手談話時(shí)可能面臨的情緒壓力。與此同時(shí)，也能避免員工因你的反饋而感覺被“針對(duì)”。如果你在溝通過程中展現(xiàn)出對(duì)員工成長的真誠關(guān)切，對(duì)方往往能夠察覺，并理解你是在幫助他們提升。

誤區(qū)五：未能制定改進(jìn)路線圖

批評(píng)性反饋不應(yīng)止步于簡單指出方向。在識(shí)別影響員工績效的因素后，管理者需與員工共同制定具體改進(jìn)計(jì)劃。若跳過這一步驟，員工將失去明確的改進(jìn)路徑，也無法衡量工作進(jìn)展。

首先，管理者需將待改進(jìn)的具體事項(xiàng)及相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃書面化。這一過程必須與員工充分協(xié)商，確保員工明確預(yù)期目標(biāo)，這可能需要多次溝通才能最終確定整體方案。計(jì)劃中應(yīng)包含階段性里程碑和定期復(fù)盤節(jié)點(diǎn)，通過這些節(jié)點(diǎn)會(huì)議，管理者既可以就進(jìn)展提供反饋，也能從員工視角了解實(shí)際改進(jìn)情況。

若員工在改進(jìn)過程中遇到阻礙，管理者可通過定期復(fù)盤會(huì)來解決問題，并視情況調(diào)整計(jì)劃。雙方應(yīng)確定改進(jìn)完成的日期，具體時(shí)間安排需根據(jù)實(shí)際進(jìn)展動(dòng)態(tài)調(diào)整。

最后，請(qǐng)記住，表達(dá)反饋的方式和措辭，往往決定了溝通的效果。只要你始終以“支持員工成長”為出發(fā)點(diǎn)，即便是最棘手、最嚴(yán)厲的反饋，也可以用一種富有人性、充滿關(guān)懷的方式傳達(dá)。當(dāng)然，也要接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：并非所有人都愿意正視自身的績效問題，有些人甚至?xí)蚰阒泵鎲栴}而產(chǎn)生抵觸情緒——這很正常。

需要注意的是，管理者無須刻意追求與員工成為朋友，或時(shí)刻討所有人歡心。員工真正需要的是一位關(guān)心他們成長、能切實(shí)幫助其完成工作的上司。卓越的管理者應(yīng)當(dāng)清晰傳達(dá)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并讓團(tuán)隊(duì)成員理解各自工作如何推動(dòng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：

史蒂夫·瓦莫斯（Steve Vamos）| 文

史蒂夫·瓦莫斯擁有超過40年的科技行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾在美國、澳大利亞、新西蘭和日本等地工作。他曾擔(dān)任Xero公司的CEO，并在微軟、蘋果、ninemsn和IBM等公司擔(dān)任高管職務(wù)。著作有《轉(zhuǎn)型與沖擊：科技變革前沿啟示錄》（Through Shifts and Shocks: Lessons from the Front Line of Technology and Change, 2024年11月出版）。

DeepSeek、DeepL | 初譯 武晞?dòng)? 周靜怡 | 譯 周靜怡 | 編校

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2025年6月刊。

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