在啤酒愛好者的世界里，華潤(rùn)雪花是個(gè)家喻戶曉的名字。但鮮有人知的是，這個(gè)行業(yè)巨頭在發(fā)展過程中，面臨過數(shù)不清的挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的轉(zhuǎn)型大戰(zhàn)。中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國(guó)際商務(wù)副教授蔡舒恒等以華潤(rùn)雪花戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為樣本，通過分析“引進(jìn)來”國(guó)際品牌與本土創(chuàng)新的碰撞，揭示快消巨頭在高端化與國(guó)際化浪潮中的破局之道。

這篇中歐獨(dú)家案例榮獲了“2024中國(guó)工商管理國(guó)際最佳案例獎(jiǎng)”一等獎(jiǎng)，是對(duì)中國(guó)企業(yè)變革勇氣的見證——從品牌重塑到組織再造，每一步?jīng)Q策都是對(duì)消費(fèi)新周期的深刻回應(yīng)。期待案例中“大象跳舞”的轉(zhuǎn)型智慧，能為全球企業(yè)提供東方經(jīng)驗(yàn)，讓課堂討論照進(jìn)商業(yè)實(shí)戰(zhàn)。

01

“26只貓”和“一只老虎”：

從東北到全國(guó)的“勇闖天涯”

1993年12月16日，沈陽(yáng)啤酒廠和香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)公司一拍即合，合資成立了沈陽(yáng)華潤(rùn)雪花啤酒有限公司。“雪花”這個(gè)名字，源自沈陽(yáng)啤酒廠1963年就研制成功的一款啤酒，它“泡沫潔白如雪，口味持久溢香似花”。這是華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)的第一家啤酒廠，也為華潤(rùn)雪花啤酒的擴(kuò)張拉開了大幕。

1994年，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)和南非啤酒SABMiller攜手進(jìn)軍中國(guó)啤酒市場(chǎng)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)占股51%。1997年，華潤(rùn)啤酒收購(gòu)四川亞太啤酒股份有限公司，首次走出東北，開啟全國(guó)布局。到了2002年，旗下26家工廠整合為七個(gè)區(qū)域公司，由北京總部直接管理，全力應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在成為全國(guó)性品牌之前，華潤(rùn)啤酒收購(gòu)了26個(gè)地方品牌。當(dāng)時(shí)華潤(rùn)集團(tuán)掌門人寧高寧講了個(gè)“26只貓和一只老虎”的故事：惡狼遇到26只貓，貓雖多卻無法合力相救，最后全被吃掉；后來狼遇到一只老虎，反被老虎吃掉。華潤(rùn)啤酒就是要把這“26只貓”變成“一只老虎”。

2002年起，雪花品牌面向全國(guó)上市，避免了品牌混亂的問題，公司發(fā)展一路飆升。2005年，雪花啤酒單品牌銷量達(dá)158萬噸，成為全國(guó)銷量第一的啤酒品牌；2008年，更是成為全球銷量第一的啤酒品牌；2014年，雪花成為全球首個(gè)銷量超千萬噸的啤酒品牌，并且連續(xù)18年穩(wěn)坐行業(yè)銷量第一的寶座。

2005年初，侯孝海走馬上任華潤(rùn)雪花市場(chǎng)總監(jiān)。剛上任，他就主導(dǎo)編寫了《銷售管理手冊(cè)》和《品牌管理手冊(cè)》，為全國(guó)品牌建設(shè)和渠道管理奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)分銷模式問題很多，廠家很難管理到終端。侯孝海帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了“廠商—運(yùn)營(yíng)商—分銷商—終端”的模式，解決了終端管控的難題。

那時(shí)，侯孝海發(fā)現(xiàn)中國(guó)啤酒品牌大多注重物理屬性，情感屬性方面做得不夠。而隨著中國(guó)的發(fā)展，消費(fèi)者生活方式變了，尤其是年輕人，對(duì)啤酒的需求也不一樣了。于是在2005年，侯孝海帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立了“雪花勇闖天涯”單品品牌，還開展了一系列活動(dòng)，從極地探索到喜馬拉雅，從長(zhǎng)江之源到喬戈里峰。這一營(yíng)銷模式讓“勇闖天涯”成為婦孺皆知的名字，到2019年，它的市場(chǎng)存量達(dá)到300萬噸，為雪花啤酒的發(fā)展按下了加速鍵。

02

市場(chǎng)變革和轉(zhuǎn)型之路

中國(guó)啤酒市場(chǎng)的變化可謂翻天覆地。自1993年華潤(rùn)加入后，啤酒市場(chǎng)供給端開始了巨大變革。2003年起，中國(guó)超越美國(guó)、巴西和德國(guó)，成為全球最大的啤酒消費(fèi)國(guó)，并且連續(xù)19年蟬聯(lián)全球第一。如今，中國(guó)啤酒行業(yè)已經(jīng)從“群雄混戰(zhàn)”進(jìn)入華潤(rùn)雪花、青島啤酒、百威亞太、燕京啤酒、重慶啤酒“五強(qiáng)爭(zhēng)霸”的格局，市場(chǎng)集中度非常高。

在市場(chǎng)容量趨于穩(wěn)定的情況下，高端化成為啤酒企業(yè)尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的關(guān)鍵路徑。從2016年到2023年，全國(guó)啤酒產(chǎn)量先降后升，2017年底開始的漲價(jià)潮，標(biāo)志著中國(guó)啤酒行業(yè)進(jìn)入“量穩(wěn)價(jià)增”時(shí)期。從2017年到2022年，中國(guó)啤酒市場(chǎng)高端產(chǎn)品銷量占比從9.66%提升至12.61%，銷售額收入占比從30.4%增加至36.48%，收入增長(zhǎng)超過銷量增長(zhǎng)。

消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、高品質(zhì)產(chǎn)品的需求越來越高，低端啤酒逐漸被主流價(jià)格產(chǎn)品替代。在這樣的市場(chǎng)變化下，侯孝海意識(shí)到雪花啤酒必須轉(zhuǎn)型，否則就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

2016年，侯孝海成為華潤(rùn)啤酒總經(jīng)理，接手時(shí)面臨的是一個(gè)規(guī)模龐大但又急需轉(zhuǎn)型的企業(yè)。當(dāng)時(shí)雪花啤酒以“擴(kuò)張速度快”聞名，但這種規(guī)模化增長(zhǎng)模式遇到了瓶頸。侯孝海深知，只有快速、有效、平穩(wěn)地轉(zhuǎn)型，才能讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。

到2017年，華潤(rùn)雪花在全國(guó)有98家工廠，其中以中小型工廠居多，這些工廠生產(chǎn)集中度不高，資源消耗大、成本高、效益低。侯孝海意識(shí)到產(chǎn)能優(yōu)化刻不容緩。2017年4月，他在惠州小徑灣召開戰(zhàn)略研討會(huì)，制定了2017—2021五年戰(zhàn)略規(guī)劃，開啟了從規(guī)模化增長(zhǎng)向質(zhì)量、價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之路。

2017年9月，侯孝海再次召開戰(zhàn)略研討會(huì)，提出產(chǎn)能優(yōu)化項(xiàng)目。從2017年關(guān)停四川自貢工廠開始，到2023年10月，公司工廠總數(shù)從近百家減少至64家（2家在建），全國(guó)員工從6萬人減少到2.5萬人。這場(chǎng)“瘦身”行動(dòng)雖然艱難，但為華潤(rùn)雪花帶來了大工廠布局和全球領(lǐng)先的生產(chǎn)效率，成為轉(zhuǎn)型的產(chǎn)能基石。

雖然雪花啤酒已經(jīng)有了全國(guó)主品牌，但在中高檔產(chǎn)品方面仍然比較薄弱。2016年冬天，侯孝海制定了高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，帶領(lǐng)華潤(rùn)雪花走上品牌重塑的轉(zhuǎn)型之路。

2017年5月，侯孝海倡導(dǎo)成立品牌重塑項(xiàng)目組。2018年，項(xiàng)目組推出“勇闖天涯superX”，這款產(chǎn)品主打潮流、炫酷、挑戰(zhàn)，通過網(wǎng)絡(luò)IP、線下推廣等創(chuàng)新營(yíng)銷方式，迅速吸引了大量消費(fèi)者。上市僅6個(gè)月，該產(chǎn)品就進(jìn)入全國(guó)321個(gè)地級(jí)及以上城市，銷量達(dá)10萬噸。2021年財(cái)報(bào)顯示，包括superX在內(nèi)的次高檔及以上產(chǎn)品銷量大幅上漲，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)119.1%。

03

國(guó)際品牌“引進(jìn)來”：

攜手喜力共拓高端市場(chǎng)

2018年前后，全球高端啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。百威英博憑借強(qiáng)大品牌矩陣和全球化布局，占據(jù)全球高端啤酒市場(chǎng)近25%的份額；喜力和嘉士伯也分別占有一定市場(chǎng)份額。從利潤(rùn)角度看，高端啤酒市場(chǎng)利潤(rùn)率高，百威亞太在中國(guó)市場(chǎng)的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)）利潤(rùn)率高達(dá)38%，而華潤(rùn)雪花和青島啤酒的高端產(chǎn)品利潤(rùn)率與之相比有較大差距。

在中國(guó)高端啤酒市場(chǎng)，百威英博更是占據(jù)主導(dǎo)地位。2018年，百威亞太在中國(guó)高端啤酒市場(chǎng)的銷量份額從2013年的40.2%擴(kuò)大到46.6%，遠(yuǎn)超其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華潤(rùn)雪花和青島啤酒雖然在整體啤酒市場(chǎng)的銷量份額較大，但在高端市場(chǎng)的銷量份額合計(jì)僅為20%左右。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)格局，侯孝海意識(shí)到，華潤(rùn)雪花僅靠本土品牌難以在高端市場(chǎng)與國(guó)際品牌抗衡。2017年，他和管理層達(dá)成一致，決定走“中國(guó)品牌+國(guó)際品牌”的高端品牌組合群路線，通過引進(jìn)國(guó)際品牌來提升華潤(rùn)雪花在高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

確定了高端化路徑后，侯孝海把目光投向了荷蘭喜力。喜力來自啤酒發(fā)源地歐洲，歷史悠久，品牌形象好，是全球第二大啤酒集團(tuán)，在國(guó)際市場(chǎng)擁有強(qiáng)大的渠道和高端品牌布局。對(duì)于喜力來說，也迫切需要借助華潤(rùn)雪花在中國(guó)的強(qiáng)大經(jīng)銷渠道來提升在中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)。

經(jīng)過一系列復(fù)雜的談判和交易，2019年4月29日，華潤(rùn)雪花收購(gòu)喜力中國(guó)所有業(yè)務(wù)，并簽訂商標(biāo)許可協(xié)議，同時(shí)華潤(rùn)啤酒向喜力出售40%股份。這場(chǎng)跨國(guó)“聯(lián)姻”是中國(guó)啤酒史上最大并購(gòu)案，被《亞洲金融》評(píng)為“2019年最佳并購(gòu)案”。

2019年4月30日，雪花接手喜力中國(guó)全部業(yè)務(wù)，7月起，喜力啤酒開始在26省交叉銷售。2020年5月，喜力“星銀”在中國(guó)上市；2021年3月，喜力旗下“紅爵”在中國(guó)上市。

2020年，華潤(rùn)啤酒推出“中國(guó)品牌+國(guó)際品牌”的“4+4”高端品牌矩陣。中國(guó)品牌包括勇闖天涯superX、雪花馬爾斯綠、匠心營(yíng)造、臉譜系列，國(guó)際品牌有喜力（Heineken）、蘇爾（SOL）、紅爵（AMSTEL）、悠世白（Edelweiss）。這些細(xì)分品牌在各自領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，比如“勇闖天涯superX”圈粉無數(shù)，喜力“星銀”受到年輕人喜愛。

2021年5月24日，華潤(rùn)雪花推出超高端產(chǎn)品“醴”，致敬中國(guó)千年釀酒文化，展示了中國(guó)啤酒品牌的自信。2023年11月，華潤(rùn)雪花提前完成與喜力制訂的聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，將喜力在中國(guó)的年銷量從14萬噸提升到60萬噸。侯孝海又提出了“三個(gè)100”的目標(biāo)：100萬噸喜力啤酒、100萬噸雪花純生啤酒、100億公司盈利，這無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

04

轉(zhuǎn)型后能否擁抱消費(fèi)“新世界”？

2025年，啤酒行業(yè)面臨著國(guó)際環(huán)境復(fù)雜和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的雙重挑戰(zhàn)，不僅對(duì)啤酒原材料的供應(yīng)安全性和成本可控性產(chǎn)生極大影響，消費(fèi)疲軟也對(duì)行業(yè)良性發(fā)展造成沖擊。

啤酒行業(yè)開始邁入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，進(jìn)入復(fù)雜的消費(fèi)“新世界”。中國(guó)快消品產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)消費(fèi)“兩極分化，雙向延伸”的趨勢(shì)。一方面，消費(fèi)者追求高端化品質(zhì)，華潤(rùn)雪花推出超高端烈性啤酒“醲醴”，青島啤酒推出“一世傳奇”，等等；另一方面，下沉市場(chǎng)成為增長(zhǎng)引擎，很多品牌推出性價(jià)比高的產(chǎn)品。

啤酒行業(yè)消費(fèi)者人均客單價(jià)持續(xù)上漲，消費(fèi)頻次提升，線上消費(fèi)黏性增強(qiáng)，高端、超高端產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力增大，精釀啤酒成為高速增長(zhǎng)的新賽道。華潤(rùn)雪花過去“以量取勝”、單一大品牌的模式，越來越難以適應(yīng)新的消費(fèi)場(chǎng)景和新生代消費(fèi)者的需求。

通過與喜力的戰(zhàn)略合作，華潤(rùn)雪花學(xué)習(xí)到了國(guó)際品牌的高端化建設(shè)和發(fā)展能力。雙方形成互補(bǔ)的高端品牌組合，為中國(guó)消費(fèi)者提供多元化產(chǎn)品。華潤(rùn)雪花借助喜力的渠道優(yōu)勢(shì)，參與國(guó)際啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，推廣雪花品牌，提升全球運(yùn)營(yíng)能力和效率。

與喜力進(jìn)行合作之前，華潤(rùn)啤酒2017年財(cái)報(bào)顯示營(yíng)業(yè)額為297.3億元，增長(zhǎng)幅度僅為3.6%；2019財(cái)年，華潤(rùn)啤酒的整體銷量為1143萬噸，而（次）高檔及以上產(chǎn)品銷量只有131萬噸，占比僅有11.5%。完成并購(gòu)之后，2023財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)51.53億元，是2016財(cái)年凈利潤(rùn)的8倍多；喜力中國(guó)的銷量從2018年的14萬噸提升至2023年的60萬噸。《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾預(yù)測(cè)，雪花啤酒和喜力聯(lián)合，可能形成百威與雪花啤酒的雙寡頭格局。

雖然華潤(rùn)雪花在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量領(lǐng)先，但在全球市場(chǎng)，百威英博集團(tuán)銷量市場(chǎng)份額仍穩(wěn)居第一，華潤(rùn)雪花位居第三。在中國(guó)市場(chǎng)，華潤(rùn)啤酒2022年雖然銷量市場(chǎng)份額（31.9%）穩(wěn)坐第一，百威亞太位居第三位（19.5%），但若按銷售額計(jì)算，華潤(rùn)啤酒落后于百威亞太。而且，百威亞太還計(jì)劃繼續(xù)擴(kuò)展分銷網(wǎng)絡(luò)，在高端/超高端啤酒領(lǐng)域進(jìn)一步拓展。

華潤(rùn)雪花的目標(biāo)是把中國(guó)品牌“送出去”，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。但侯孝海深知，目前中國(guó)啤酒品牌國(guó)際化還有較大難度，“因?yàn)槠【频奈幕瘜傩裕鞣礁哂性捳Z(yǔ)權(quán)”。2023年11月，侯孝海策劃了華潤(rùn)雪花和國(guó)際品牌合作五周年的活動(dòng)，期待借助喜力將雪花啤酒推向全世界，同時(shí)在國(guó)際化并購(gòu)與發(fā)展方面保持慎重態(tài)度。

2025年3月，華潤(rùn)啤酒公布了2024年全年業(yè)績(jī)，高檔及以上啤酒銷量較去年同期增長(zhǎng)超過9%。其中，“喜力”在高基數(shù)的情況下仍取得近兩成增長(zhǎng)，“老雪”和“紅爵”在2024年銷量基本實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，超高端產(chǎn)品“醴”銷量同比增長(zhǎng)達(dá)35%。華潤(rùn)啤酒的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入凈額實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，同比提升67.0%至69.28億元，創(chuàng)近5年新高。

然而，侯孝海在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上仍神色凝重。他深知，企業(yè)正處于內(nèi)外部環(huán)境多變、消費(fèi)分化的存縮量波動(dòng)時(shí)代。展望未來，盡管“喜力”增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但其在高端市場(chǎng)的份額已接近天花板，未來增速能否持續(xù)？低端市場(chǎng)萎縮，而中端消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度上升，產(chǎn)品矩陣如何調(diào)整？現(xiàn)金流大增的背后，是“精簡(jiǎn)、精益、精細(xì)”策略的成效，還是市場(chǎng)擴(kuò)張放緩的信號(hào)？

真正的考驗(yàn)才剛剛開始——2025年，或許才是真正的決勝之時(shí)。

教授點(diǎn)評(píng)

傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型啟示

華潤(rùn)雪花的轉(zhuǎn)型案例為傳統(tǒng)行業(yè)提供了三個(gè)維度的啟示：

首先，戰(zhàn)略取舍需要壯士斷腕的勇氣。侯孝海因產(chǎn)能冗余關(guān)停34家低效工廠的決策，展現(xiàn)了“破而后立”的戰(zhàn)略智慧。在VUCA時(shí)代，企業(yè)常陷入“創(chuàng)新者的窘境”——既想保住傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，又渴望開拓新疆域。華潤(rùn)雪花的啟示在于：轉(zhuǎn)型必須付出代價(jià)，關(guān)鍵要算清機(jī)會(huì)成本。其產(chǎn)能優(yōu)化不僅節(jié)省15%的運(yùn)營(yíng)成本，更釋放出高端化所需的組織能量。

其次，生態(tài)位重構(gòu)是品牌躍遷的關(guān)鍵。華潤(rùn)啤酒通過“引進(jìn)來”喜力實(shí)現(xiàn)品牌勢(shì)能躍升，印證了“借船出海”的戰(zhàn)略價(jià)值。在啤酒這類強(qiáng)文化屬性的行業(yè)，本土品牌高端化面臨“認(rèn)知天花板”。華潤(rùn)啤酒的明智之處在于：用國(guó)際品牌建立高端認(rèn)知，同時(shí)通過"醴"等產(chǎn)品打造文化差異化，形成“國(guó)際品質(zhì)+中國(guó)敘事”的獨(dú)特生態(tài)位。

最后，組織能力決定轉(zhuǎn)型深度。值得注意的是，華潤(rùn)的轉(zhuǎn)型不僅是產(chǎn)品升級(jí)，更是整套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的重構(gòu)。從“廠商-批發(fā)商”的傳統(tǒng)渠道，到數(shù)字化終端管控；從單一品牌作戰(zhàn)，到“4+4”矩陣協(xié)同——這種系統(tǒng)能力才是對(duì)抗國(guó)際巨頭的真正壁壘。其與喜力的合作也不限于資本層面，更包含從供應(yīng)鏈到營(yíng)銷的全體系學(xué)習(xí)。

當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)歷前所未有的分層化：一方面超高端啤酒增長(zhǎng)迅猛，另一方面性價(jià)比消費(fèi)強(qiáng)勢(shì)回歸。華潤(rùn)雪花案例啟示我們：企業(yè)的轉(zhuǎn)型不能簡(jiǎn)單追求“既要又要”，而應(yīng)建立動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制——用高端化提升品牌勢(shì)能，同時(shí)通過供應(yīng)鏈優(yōu)化鞏固基本盤。這種"雙軌并行"的戰(zhàn)略柔性，或許是中國(guó)消費(fèi)品牌穿越周期的必修課。

版權(quán)聲明：本文根據(jù)中歐獨(dú)家案例《華潤(rùn)雪花（A/B/C）：中國(guó)啤酒行業(yè)巨頭如何轉(zhuǎn)型？/ 國(guó)際品牌“引進(jìn)來”/ 轉(zhuǎn)型后能否擁抱消費(fèi)“新世界”》（案例編號(hào)：MKT-25-023-CC，MKT-25-024-CC，MKT-25-025-CC）改編，案例由中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國(guó)際商務(wù)副教授蔡舒恒、中歐國(guó)際工商學(xué)院案例中心研究員吳璠、西交利物浦大學(xué)副教授張?jiān)坡饭餐珜懀勋@得案例作者和中歐案例中心授權(quán)。未經(jīng)作者及學(xué)院授權(quán)，禁止以任何形式對(duì)此案例的任何部分進(jìn)行復(fù)制保存或傳播。文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國(guó)授權(quán)。

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

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