過去二十年間，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展雖取得顯著進(jìn)展，如今卻來到轉(zhuǎn)折的十字路口。國家間競爭加劇、社會兩極分化加深，以及民粹主義對可持續(xù)發(fā)展舉措的反撲——政治格局的劇變正在重新定義企業(yè)生存和發(fā)展的條件。

一些知名企業(yè)已悄然調(diào)低原定目標(biāo)，而部分公司的可持續(xù)進(jìn)程開始倒退。美國政府迅速撤回此前在可持續(xù)發(fā)展方面的承諾，而歐洲新出臺的報(bào)告披露要求也遭遇了越來越多的抵制。

這不禁引發(fā)了一個(gè)問題：當(dāng)前形勢下，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是否難以為繼？作為商業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐者，我們就企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心問題分享一些思考與見解。

為何地球終將戰(zhàn)勝政治

雖然短期內(nèi)企業(yè)可持續(xù)議程可能進(jìn)一步瓦解，但并非毫無回旋余地。我們有理由相信，多重抗衡力量終將扭轉(zhuǎn)當(dāng)前明顯的倒退趨勢，并重新喚起各方對可持續(xù)發(fā)展的重視，盡管這一過程可能會經(jīng)歷持續(xù)數(shù)年的動(dòng)蕩過渡期。

1、可再生能源領(lǐng)域已取得顯著進(jìn)展

中國在可再生能源領(lǐng)域的貢獻(xiàn)突出：2019年至2024年間，全球可再生能源產(chǎn)能的擴(kuò)張有40%來自中國。可再生能源不僅具備經(jīng)濟(jì)可行性，更已成為地緣政治競爭的籌碼。

當(dāng)然，可再生能源領(lǐng)域的飛躍進(jìn)展離不開數(shù)十年來全球在基礎(chǔ)設(shè)施和資本支出上的持續(xù)投入。僅在過去十年，全球每年就有3000億至4000億美元投資于電網(wǎng)建設(shè)，推動(dòng)了廣泛的電氣化進(jìn)程。這些投資不僅推動(dòng)了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，還降低了可再生能源的邊際成本，并使得逆轉(zhuǎn)這一進(jìn)展變得更加困難。2023年，可再生能源占?xì)W盟終端能源消費(fèi)的近四分之一。

2、地球現(xiàn)狀將影響政治

短期而言，政治可能凌駕于其他發(fā)展要素。但過去50年，由氣候變化和極端天氣引發(fā)的自然災(zāi)害數(shù)量已增長五倍。根據(jù)評估地球受干擾風(fēng)險(xiǎn)的“地球界限框架”（planetary boundaries framework），截至2023年，在氣候變化、土地系統(tǒng)變化等九項(xiàng)衡量維度中，已有六個(gè)維度被破壞，意味著造成環(huán)境不可逆?zhèn)Φ娘L(fēng)險(xiǎn)上升。近期如洛杉磯山火等極端事件揭示，碳排放未能得到有效控制，以及氣候狀況的惡化，最終將激發(fā)公眾輿論并重塑政治格局。具有諷刺意味的是，氣候條件的惡化反而可能增加可持續(xù)趨勢回歸的可能性和強(qiáng)度。

3、新商業(yè)模式將可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)化為利潤來源與競爭優(yōu)勢

不斷涌現(xiàn)的可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新，正將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展從一種“雖必要卻昂貴”的負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕揖S持的利潤來源和競爭優(yōu)勢。

例如，物流公司馬士基（Maersk）已投入大量資金開發(fā)低碳燃料并推動(dòng)港口作業(yè)電氣化。通過這一舉措，馬士基實(shí)現(xiàn)了差異化競爭，成為具有吸引力的低排放供應(yīng)鏈合作伙伴。

汽車共享平臺、充電網(wǎng)絡(luò)、共享辦公空間和家用太陽能系統(tǒng)，只是眾多已具備商業(yè)可行性的可持續(xù)商業(yè)模式中的幾個(gè)案例。與此同時(shí)，市場已開始響應(yīng)氣候變化帶來的影響，如保險(xiǎn)費(fèi)用上漲、農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格攀升，這進(jìn)一步為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供了動(dòng)力。

如何應(yīng)對過渡期

那么，企業(yè)該如何應(yīng)對這種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)局面——短期內(nèi)采用可持續(xù)商業(yè)模式的壓力有所減弱，但長期卻可能持續(xù)增強(qiáng)？

在這種情形下，最不可取的做法莫過于一意孤行，仿佛一切如常，盲目推進(jìn)；或者干脆全盤否定，徹底放棄可持續(xù)議題。無論是“理想主義式的全力推進(jìn)”，還是“棄船逃離式的抽身而退”，都不利于企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展或地球的整體福祉。

在從一種可持續(xù)發(fā)展模式向另一種模式轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)寄希望于一條有序、可預(yù)測的路徑，而是要面對一個(gè)復(fù)雜而混亂的過渡期——意大利哲學(xué)家安東尼奧·葛蘭西（Antonio Gramsci）稱之為“怪物橫行的時(shí)代”。

然而，過渡期并不意味著企業(yè)變得漫無目標(biāo)、停滯不前或搖擺不定。在企業(yè)應(yīng)對轉(zhuǎn)型過程中，我們建議重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

1、以可持續(xù)復(fù)蘇的長期趨勢為方向指引

可以預(yù)見，全球公眾對可持續(xù)發(fā)展的要求將愈發(fā)強(qiáng)烈。這種前瞻思維不僅能幫助企業(yè)未雨綢繆，為未來社會更嚴(yán)格的環(huán)境措施做好準(zhǔn)備，更能增強(qiáng)企業(yè)韌性，以應(yīng)對全球變暖已經(jīng)造成的實(shí)質(zhì)性損害。

企業(yè)若能及早行動(dòng)，不僅能降低未來面臨的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，又能提前應(yīng)對監(jiān)管政策的變化。此外，這有助于企業(yè)制定長期一致的發(fā)展路徑，贏得客戶與社會的信任。

2、回歸核心價(jià)值觀，為兩極化社群搭建橋梁

諸如“保護(hù)共同環(huán)境”“對后代負(fù)責(zé)”這類被廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀，并未能完全避免商業(yè)議題政治化的趨勢。即便如此，這類價(jià)值觀依然能夠幫助企業(yè)跨越政治與文化鴻溝，為戰(zhàn)略制定提供穩(wěn)定基礎(chǔ)。以自身的核心價(jià)值觀和原則為指導(dǎo)開展工作，企業(yè)能夠更好應(yīng)對政治局勢的日常變化與起伏，奠定務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)，制定穩(wěn)健的發(fā)展路徑。

3、推動(dòng)本地化發(fā)展

盡管政策框架和平臺的碎片化無疑正在削弱國際合作，但其中也蘊(yùn)含著隱形優(yōu)勢：更加注重國家與地方層面的本土化策略能夠提升韌性，也更有可能自下而上地建立起信任。如諾貝爾獎(jiǎng)得主、經(jīng)濟(jì)學(xué)家埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）所指出的，共識的形成并非源于全球單一方案的強(qiáng)制推行或談判協(xié)商，而是來自多個(gè)獨(dú)立倡議的共同推動(dòng)。這種多中心主義的治理模式，已在耐克、新比利時(shí)釀酒公司（New Belgium Brewing）等企業(yè)中成為現(xiàn)實(shí)實(shí)踐。

4、將可持續(xù)目標(biāo)與創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略相結(jié)合

短期內(nèi)切實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，如能源或材料效率的提升，比理想化的目標(biāo)更具說服力，也更難被輕易逆轉(zhuǎn)。

全球地板制造商英特飛（Interface）于20世紀(jì)90年代末率先推出了一種“閉環(huán)模式”，通過回收再利用其模塊地毯，既降低了原材料成本，又拓展了與客戶互動(dòng)的機(jī)會。如今，該公司超過一半的材料來自回收渠道或生物基（bio-based）材料。對英特飛而言，可持續(xù)發(fā)展并非遙不可及的愿景，而是已經(jīng)融入其強(qiáng)調(diào)模塊化與循環(huán)利用的可行商業(yè)模式之中。

領(lǐng)導(dǎo)者必須擁抱新思維

幾年來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在新冠疫情、AI快速發(fā)展、地緣沖突和本國政治不確定性等重重挑戰(zhàn)中摸索前行。但在可持續(xù)發(fā)展方面，他們需要拓展這種“面對不確定性”的新思維，以應(yīng)對短期權(quán)宜之計(jì)與長期價(jià)值目標(biāo)之間的矛盾。這意味著：

1、要預(yù)見到形勢反轉(zhuǎn)與矛盾沖突

日常的觀念沖突和政治突發(fā)事件，容易打擊人們在可持續(xù)發(fā)展方面的努力和信心。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)意識到，外部環(huán)境將持續(xù)變化，形勢反轉(zhuǎn)與矛盾也難以避免。在這種情形下，真正重要的是以核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，指引組織前行。這并不意味著對政治環(huán)境視而不見，而是要明確最重要的可持續(xù)目標(biāo)。清晰的目標(biāo)將幫助企業(yè)在不確定的局勢中穩(wěn)步前行，避免因頻繁改變戰(zhàn)略而導(dǎo)致成本的增加。

2、重視務(wù)實(shí)精神而非理想主義，聚焦優(yōu)先事項(xiàng)

鑒于上述情況，切勿讓理想主義干擾現(xiàn)實(shí)判斷。雖然可持續(xù)發(fā)展仍是長期趨勢，但在當(dāng)前環(huán)境下，表演式的激進(jìn)主義反而可能帶來政治風(fēng)險(xiǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以務(wù)實(shí)精神來制定合理的愿景目標(biāo)，聚焦具體優(yōu)先事項(xiàng)和成果，將有助于彌合差距。

3、強(qiáng)調(diào)自主行動(dòng)而非依賴全球合作

盡管外部因素和監(jiān)管政策對企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境有著不可否認(rèn)的影響，但企業(yè)自身并非完全被動(dòng)。如果國際合作中的裂痕持續(xù)存在或進(jìn)一步加深，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對自身可控手段的掌握與運(yùn)用。那些寄希望于全球共識的企業(yè)，可能無法與時(shí)俱進(jìn)。

4、趁競爭對手分心之際，抓住機(jī)會取得進(jìn)展

充滿不確定性的時(shí)期，為企業(yè)提供了超越競爭對手的良機(jī)。企業(yè)應(yīng)在當(dāng)前形勢下提升核心競爭力、鞏固市場地位。

長期的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，并不一定與短期收益相沖突。能夠兼顧這兩者的企業(yè)將獲得顯著優(yōu)勢。例如，那些致力于提升材料效率、通過本地化增強(qiáng)韌性、減輕氣候風(fēng)險(xiǎn)或通過商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化競爭的企業(yè)，既能創(chuàng)造短期收益，又能實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

簡而言之，企業(yè)要確保自身可持續(xù)發(fā)展，最有效的方式是超越短期政治考量，以務(wù)實(shí)態(tài)度穩(wěn)步推進(jìn)，邁向未來必然的可持續(xù)復(fù)蘇。盡管當(dāng)前對可持續(xù)承諾的退縮確實(shí)存在，但這種情況很可能只是暫時(shí)的。那些趁此窗口期強(qiáng)化可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)，將在未來機(jī)遇到來時(shí)占據(jù)更有利地位。

真正值得追問的并非“可持續(xù)發(fā)展是否會重新成為焦點(diǎn)”，而是：“當(dāng)這一天到來時(shí)，你的組織是否已經(jīng)準(zhǔn)備好？”

格奧爾格·凱爾（Georg Kell）馬丁·里夫斯（Martin Reeves）海倫娜·福克斯（Helena Fox）| 文

格奧爾格·凱爾是聯(lián)合國全球契約組織（UN Global Compact）創(chuàng)始執(zhí)行主任，該組織是全球規(guī)模最大的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展自愿性倡議。同時(shí)他也是Arabesque Partners公司董事長。馬丁·里夫斯是波士頓咨詢公司亨德森研究院（BCG Henderson Institute）主席。他與杰克·富勒（Jack Fuller）合著《想象力機(jī)器》（The Imagination Machine，哈佛商業(yè)評論出版社，2021年6月），并與鮑勃·古德森（Bob Goodson）合著《點(diǎn)“贊”：改變世界的按鈕》（Like: The Button That Changed the World，哈佛商業(yè)評論出版社，2025年4月）。海倫娜·福克斯是波士頓咨詢公司亨德森研究院戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)室大使。

ChatGPT、DeepL | 初譯 周靜怡 | 編校

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2025年6月刊。

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