本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：秦敏慧。

最近，布丁酒店浙江股份有限公司（以下簡稱：布丁酒店）被風險提示，公司自4月30日起停牌到現今，強制終止掛牌已成定局。作為中國較早一批經濟型品牌代表，布丁酒店命運的背后，折射出當下經濟型酒店品牌在國內的發展現狀。如今，經濟型酒店正處于結構升級階段，類似布丁酒店這樣的品牌該怎么活下去？

布丁酒店出現退市危機

布丁酒店浙江股份有限公司（住友酒店集團），旗下品牌重點布局經濟型市場，包括布丁、布丁嚴選、布丁精選、布乙聯盟、輕亭、布丁驛、爆米花酒店、萊住、心逸等品牌。中高端酒店品牌，包括智尚、智商臻選、春秋布舍、舒尚簡·愛、Zchic、Zchic&簡愛等。

據布丁酒店年報顯示，2024年營業收入2.39億元，同比下滑15.07%，虧損1513.56萬元，由盈轉虧。從財務結構來看，2024年布丁酒店的負債率已攀升至104.01%，顯示出資不抵債的嚴峻局面。

往前一年，2023年布丁酒店凈利潤僅540.6萬元，也彌補不上疫情期間累計的凈資產虧損。從疫情宣告結束至今，已經過了兩年，布丁酒店仍受疫情陣痛影響，暴露出其盈利模式的脆弱。

布丁酒店進入中國經濟型酒店市場其實算不上早，但也不晚。2007年12月，朱暉創立布丁酒店。五年前，季琦創立如家，三年后推出漢庭；同年鄭南雁創立7天；一年前，吳海開出桔子酒店。

與主打工薪商旅的人群不同，布丁酒店更偏向于18-35歲的年輕人，消費能力強、追求個性化。其用戶畫像有幾個關鍵詞：時尚、樂活、環保、科技、熱愛旅行并且重視性價比。

2015年，布丁酒店已完成七次增資、七次股權轉讓和一次整體變更，背后有君聯資本、富達投資、KTB、摩根凱瑞、建信投資等機構青睞。資本的進入，使得布丁酒店快速規模化發展。那時，布丁酒店門店數已經超過500家，會員人數超過2000萬人，24-30歲之間的用戶數量占比40.13%。

盡管2015年布丁酒店營收4.19億元，但在毛利率沒有發生重大變化的情況下，凈利率從1000多萬下滑至虧損200萬。其中，布丁酒店管理費占當期收入比重為12.29%，同比上升1.92%。此外，同年處置子公司沈陽布丁餐飲管理有限公司和沈陽愛鋪酒店管理有限公司投資收益，合計虧損500萬元。在成本與資產處置面前，規模的擴張還不足以掩蓋凈利率稍有不慎就下滑的局面。

2016年，布丁酒店登陸新三板，成為互聯網酒店第一股。彼時布丁酒店是國內第一家完全免費覆蓋WIFI的酒店品牌；2011年第一家與淘寶旅行社合作的企業；2012年開啟與微信合作，開發微信訂房；2013年是首家上線小米超級黃頁、百度地圖直銷、支付寶線包直銷的品牌；2014年開啟小米電視、樂視電視直訂房等。

可以說，“互聯網+”的概念確實有前瞻性，但隨著互聯網技術的普及，越來越多酒店民宿都開始采用與互聯網品牌合作的模式，擁有互聯網思維僅僅是“標配”。同時，布丁酒店的會員主要依賴微信渠道，其2016年微信新會員占會員總數的60%，自有渠道獲客能力不強。

2020年，創始人朱暉表示，要新增400家門店，其中一半將是中端酒店。然而，疫情的到來，經濟型酒店迎來閉店潮，布丁酒店也難以履行承諾，關掉約300家加盟店。

一年后，集團經營受困，資金周轉逐步受限，曾與朱暉同在一個陣營的C輪投資人站到了對立面，使得朱暉被迫背上1個多億元股權回購款，要知道當時布丁酒店也才4.95億元市值。

在登陸新三板的這近十年間，布丁酒店并沒有大規模的融資行為，沒有通過平臺進行定向增發等方式獲得大量資金用于擴張或業務升級等。與之面臨的是財務狀況惡化，2022、2023、2024連續三個會計年度審計的期末凈資產均為負值。新三板的融資未能成功幫助布丁酒店維持良好的經營和財務狀態，最終集團面臨退市。

那些曾經很“厲害”的經濟型品牌

布丁酒店的融資現狀不是個例，而是經濟型酒店進入整合升級期所反映的行業危機。今非昔比，這些傳統經濟型酒店活得怎么樣？

2015年是一個關鍵時間點，2015年之前是經濟型酒店發展的黃金期，催生了一大批中小經濟型酒店，2015年后經濟型酒店由增量市場轉向存量市場，好的物業數量急速下降，存量物業改造成為新增長點。單體酒店首當其沖受到沖擊，其運營管理、銷售、會員體系等方面的缺陷在競爭中被放大，成為消費者眼里沒有標準化、品牌化的“差店”。

該階段不少經濟型酒店發展依托存量改造，但目前熱度已經下去，開店數量與當時不成正比。

尚美生活集團旗下的AA連鎖酒店為單體酒店提供訓練營，將業主門店形象進行統一，精選供應鏈產品，保障消費者的睡眠。2019年，AA連鎖酒店連鎖加盟服務已超過12000多間房，門店突破100家。但據攜程數據目前僅存27家。值得一提的是，現存的門店里大部分都是2019年開業，酒店開業速度斷崖式下跌。根據尚美這些年的發展戰略，很明顯，AA連鎖酒店現在已經不是尚美的重點品牌。

恭勝酒店集團旗下的99優選酒店，通過輕標準加盟的方式，將單體酒店店招重置、大堂翻新，重塑空間布局，最大程度壓縮單房改造成本。據官方公眾號顯示，截至2022年底，99優選酒店已擁有378家門店。不過，疫情過后，鮮有看到99優選有新店開業。

在單體酒店存量改造熱潮中，華住順勢推出H連鎖酒店，采取“輕改造”模式將單體酒店完成轉化，不需要投入太多資金進行硬件改造就能加入擁有互聯網基因的大平臺。該品牌創立僅100天，就已覆蓋全國80個城市，加盟酒店500家，總房間數超30000間。但搜索華住官網卻未發現該品牌，最近的一次簽約信息追溯到2019年，當時簽約酒店已超過500家。

有意思的是，H連鎖酒店的合同簽訂年限為兩年，酒店門頭、標識改造均由H連鎖酒店承包，每家店投入約5萬元，加上各種類型的補貼，品牌對加盟酒店的早期投入不少。不難猜測，伴隨經濟酒店成本的增加與合約到期，不少H連鎖酒店已經逐漸消失在市場中。

不止部分國內經濟型品牌不溫不火，外資經濟型酒店品牌也在華逐漸掉隊。這里面以速8為典型。速8酒店作為最早一批進入中國的外資經濟型品牌，一開始勢頭頗猛，靠著鮮明的品牌概念和特許加盟發展模式，在國內迅速發展。到2006年短短兩年時間，簽約店數超100家。

但另類的特許經營模式很快在中國水土不服。速8酒店特許加盟比例高達99%，很少有直營門店，嚴重依賴加盟模式發展，導致每家店服務不均，同時也體現在價格上。舉個例子，連云港朝陽東路速8酒店的單房價84元/晚，但鳥巢奧體中心地鐵站速8酒店單房價高達417元/晚，如果單純因為地理位置價格浮高，那么濟南彭家莊地鐵站歷城二中速8酒店單房價也達到167元/晚。

業內人士指出，根據每個加盟酒店的地段來定價在中國存在過高風險，難以形成穩定的品牌形象和口碑，影響消費者對品牌的信任度。

經濟型酒店來到了岔路口

據《2025年中國酒店業發展報告》顯示，截至2024年底，經濟型酒店（二星及以下）仍是市場主力，設施占比77.8%，客房數占比54.48%。盡管不少經濟型酒店品牌發展受限，但經濟型酒店依然是市場基本盤，只是比重較幾年前有所下降（2023年客房數占比降至約55%）。

在此背景下，經濟型酒店市場的市場走勢呈現以下特征：

其一，頭部品牌林立，品牌集中度加強。2014-2016年間，三大酒店集團的收購瓜分了主要經濟型品牌。錦江國際收購鉑濤集團（7天等）、首旅集團并購如家酒店集團、華住集團與雅高達成戰略合作引入宜必思等品牌。

整合后，中國經濟酒店市場形成“錦江、華住、首旅”三足鼎立的局面，行業集中度大幅提升。三家酒店集團2024年的客房總數約440萬間，占全部連鎖酒店客房規模的62.25%。這其中，絕大部分的市場份額由原有經濟型品牌整合而來。

除了收購整合主流經濟型品牌，頭部酒店集團還在加速收緊旗下經濟型酒店，并將主戰場轉移至中端及中高端酒店。

數據顯示，華住、錦江、首旅、亞朵四家酒店集團2024年關閉近1900家門店，主要針對老舊物業或入住率較低的經濟型酒店。2024年國內經濟型客房連鎖化率由2023年的32.49%下滑至29.96%。而中端客房連鎖化率從43.35%提升至44.70%。

其二，傳統經濟型酒店衰退。1996年-2012年，經濟型連鎖酒店萌芽，逐步形成錦江之星、如家、漢庭、7天等為代表的第一代經濟型酒店頭部品牌。盡管每個品牌都有差異化，但跑的還是同樣的財務模型，商業模式。眾多早期發展的經濟型連鎖酒店品牌也大差不差。

2012年后，經濟型酒店不再成為集團中的核心力量，中端酒店產品線出現，但其實也是經濟型酒店時代的延續。其中端采用的商業模式、管理、人才本質上還是經濟型酒店模型上的迭代升級。而這個階段集團的多品牌發展，考驗各大酒店集團品牌機制、商業模式演變、中央平臺和人才調配的能力。

本質上，傳統經濟型酒店的衰退，是集團無法通過多品牌矩陣，來延續曾經經濟型酒店高回報率的黃金期。高租金和人工成本蠶食經濟酒店的利潤，倒逼集團在產品、成本上做出改變。

其三，經濟型品牌依附集團的強大背書。當下這個存量博弈的時代，如果有人告訴你創立一個全新的經濟型品牌顯然是不可取的。經濟型酒店品牌想要遵循標準化，其背后需要一個強大的集團、一個強大的供應鏈平臺為經濟型酒店賦能，這也是為何現在越來越多中小酒店，積極加入各大平臺，開始抱團取暖。一個高效的酒店平臺，本質上是技術、營銷、品牌、收益管理、開發等系統打法的集大成者，同時依靠強大的會員渠道貢獻，經濟型酒店才能更好地實現良性發展。

經濟型酒店已然來到了岔路口，盲目擴張和資本運作都非長久之計，其競爭力已從“價格戰”轉向“價值戰”。

正在式微的經濟型品牌如何活

大浪退去，才知道誰在裸泳。不得不承認，現在式微的經濟型酒店市場份額正在被蠶食，布丁酒店的退市也很好地驗證了這種猜想。然而，文旅部數據顯示，過去三年全國新增持牌住宿機構超12萬家，客房總量增幅達28%。

但供給過剩絞殺利潤空間。某二線市場高鐵站周邊3公里內，7家新開業的連鎖酒店將ADR（平均房價）壓至168元，但僅覆蓋65%的運營成本。業主彼此都心照不宣，似乎誰堅持到最后，誰就能收割市場。

不止傳統的經濟型酒店，頭部經濟型品牌也在供給過剩、劣幣驅逐良幣的時代面臨巨大壓力。事實上，經濟型酒店需要明確的是其投資價值。經濟型酒店是典型的效率產品，投資者追求的是極致的人房比和高回報，其要素無非是造價、坪效、租金和產品，廣義上是最佳的租賃模型，其核心是會運用投資模型，對項目進行深度財務分析。

首先，對產品重新定義。經濟型產品需要跟隨消費者的需要和喜好，與時俱進。如漢庭酒店3.5、7天酒店3.0、城市便捷酒店4.0，而作為已經有近30年歷史的錦江之星，經歷了五次較大的升級。

錦江之星5.0在視覺形象上進行了煥新升級，更換之前的logo、標準色。新logo更扁平化、互聯網化，保留原來字母“ji”組合，更符合現代消費者的審美需求。同時優化產品格局，四線單房造價6萬的突破，老店翻新單房價也只有4萬，降低投資人的前期籌建成本。

重新定義的經濟型酒店，將便捷與舒適相統一，打破產品界限，品質與造價不再對立，而是一個更小而美的產品體系。

其次，細分多層次產品線。經濟型酒店的產品線已經迎來精耕細作的階段，將產品線進一步細分，劃分為“基礎性”與“品質型”，前者相當于傳統意義上的快捷酒店，干凈衛生，能提供安全的住宿條件，以超高的性價比站穩腳跟；后者則更接近輕中端定位，附加更好的環境與服務，歸類在有限服務酒店中，打出一定差異化，吸引新中產或差旅客。

比如，華住旗下的漢庭酒店被看作基礎性經濟酒店代表，而海友、如家精選等則屬于品質型，略高的價格帶來更優的服務體驗。這樣更細分的定位，也能一定程度上避免同類品牌的競爭和顧客混淆。

再者，劃分消費者人群。在過去的經濟型酒店，主要是滿足商旅客群的基本需求，而當下消費結構與需求的改變，身份界限越來越小，年輕消費者成為主戰場。消費者更享受用不多的金錢去體驗高性價比的產品，經濟型酒店將從被動轉向主動尋求。如城市便捷4.0客房窗戶采用中空隔音玻璃，走廊地毯厚度加厚至12毫米，客房門采用雙止口設計，并增加了密封膠條；采用對標行業中高檔酒店產品標準的深睡床墊，搭配羽絨被、緩壓記憶枕及中高檔的布草，窗簾達到99.9%的遮光效果，全方位提升助眠效果。

最后，抱緊頭部品牌大腿。當然對于像布丁酒店這樣的經濟型酒店，在同期經濟型連鎖酒店里處于“上不去下不來”的水平，畢竟在2019年集團全品牌迎來1000家門店，也是有一定規模的。因此，或許可以尋找一個賞識自己的金主爸爸，抱緊大腿，并入其品牌矩陣。如錦江收購來的時尚之旅與錦江都城進行整合，提升錦江都城的規模和品牌影響力。

綜上，現如今市場上叫得出聲響的經濟型酒店品牌也就10個左右，式微的經濟型品牌和單體酒店一樣，正在經歷最殘酷的市場洗牌。無論采取哪種方式“求生”，最終還取決于越來越重視品牌、產品和服務升級的消費者。