作者 | 深水財(cái)經(jīng)社 納蘭

1995年12月，北京北三環(huán)東路，一棟兩層白色建筑前擠滿了人。這是中國第一家真正意義上的超級大賣場——家樂福創(chuàng)益佳店。

開業(yè)當(dāng)天，收銀臺前排起千米長隊(duì)，消費(fèi)者第一次見到“開架自選”的購物模式，有人攥著商品猶豫半小時(shí)才敢放進(jìn)購物車。

到2009年，家樂福中國門店頂峰時(shí)門店數(shù)量達(dá)到321家，吸引了沃爾瑪、大潤發(fā)等外資零售商紛紛進(jìn)軍中國市場，也啟發(fā)了永輝、家家悅等本土零售企業(yè)的創(chuàng)業(yè)靈感。

但是家樂福的盛極而衰也自此時(shí)開始，2025年6月20日，ST易購（002024）公告，以每家一塊錢的價(jià)格轉(zhuǎn)讓4家家樂福門店，這意味著家樂福在中國的最后一抹余暉也將落下。

家樂福首店

家樂福對中國零售業(yè)態(tài)商業(yè)模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

1995年開業(yè)的北京創(chuàng)益佳店是家樂福在中國第一家門店，據(jù)媒體報(bào)道，時(shí)任店長回憶：

“當(dāng)時(shí)一個(gè)SKU進(jìn)場費(fèi)就要6000元，另外還有上架費(fèi)，供應(yīng)商搶著交錢，因?yàn)榧覙犯＞褪橇髁棵艽a。”

家樂福開創(chuàng)了中國商超的大賣場模式，也培養(yǎng)了一大批商超管理人才，就連現(xiàn)在零售業(yè)的許多中堅(jiān)力量，都是從家樂福出來的。

從2002年到2007年，家樂福大賣場從35家上升到了100家，擴(kuò)張趨勢非常夸張，門店數(shù)量遠(yuǎn)高于歐尚、樂購、麥德龍等。僅比家樂福晚來一年的沃爾瑪，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

家樂福成為中國的“零售之王”。

家樂福成為中國的零售之王是2004年——僅那一年，就有2億人光顧了家樂福門店，被媒體評為“在華最具影響力企業(yè)”之一。

2008年，家樂福在中國成為外資商超零售業(yè)的第一名，門店數(shù)量達(dá)到321家門店（媒體報(bào)道口徑不一，另一說是到2009年），全年?duì)I收更是高達(dá)338.2億，平均每家門店收入2.52億元。

曾經(jīng)的中國商場里，都是一列列柜臺，貨架在柜臺后面，一個(gè)個(gè)營業(yè)員站在柜臺后，顧客看中什么，需要讓營業(yè)員從貨架或柜臺里取出來給顧客挑選。

而家樂福的進(jìn)入，讓國內(nèi)的消費(fèi)者大開眼界——原來還能自己挑選商品，然后自己拿到收銀臺結(jié)賬，甚至很多人疑惑，難道不怕顧客把東西直接拿走不付錢嗎？

更重要的是，家樂福的賣場東西比其他傳統(tǒng)商場便宜許多，只要家樂福門店一開，幾乎半個(gè)城市的市民都要坐一個(gè)小時(shí)的公交車過來買東西，對方圓5公里的零售店都有較大的沖擊。

后來才知道，家樂福這些外資商超是依靠智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理，大幅降低了采購成本。

在管理模式上，家樂福采用以店長為中心的分權(quán)體系，店長權(quán)力堪比諸侯，從商品陳列到促銷方案均可自主決策。

這種“店長集權(quán)制”讓門店擴(kuò)張速度達(dá)到年均30家，在當(dāng)時(shí)物流不發(fā)達(dá)、供應(yīng)鏈不成熟的中國，非常有優(yōu)勢。

2000年后，家樂福因在上海設(shè)立家樂福中國培訓(xùn)中心，而獲得了零售業(yè)“黃埔軍校”的美譽(yù)，為行業(yè)培養(yǎng)了大量專業(yè)人才。

時(shí)任大中華區(qū)總裁的辦公室里，掛著“零售黃埔軍校”的牌匾——永輝、大潤發(fā)等企業(yè)高管均在此受訓(xùn)。

而在盈利模式上，家樂福更是讓當(dāng)時(shí)的國內(nèi)商場望塵莫及。

家樂福將通道費(fèi)首次引入中國，并以收取通道費(fèi)為主的盈利模式，供應(yīng)商要將商品擺上貨架，就要向賣場繳納通道費(fèi)，這些通道費(fèi)就包括進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、促銷費(fèi)等，家樂福中國首任全國發(fā)展總監(jiān)丁利國透露：“最高峰時(shí)，通道費(fèi)占利潤的40%。”

家樂福采用的輕資產(chǎn)運(yùn)營，依賴供應(yīng)商直送，門店不設(shè)中央倉，租金成本比同行低20%，比其他商場擁有巨大的成本優(yōu)勢，其商品價(jià)格普遍低于正常價(jià)格10 - 20%。

通過低價(jià)策略，家樂福打開了市場，吸引了相當(dāng)部分的顧客。

例如，其目標(biāo)市場為工薪階層，銷售重點(diǎn)放在購買頻率較高的家庭日用品上，吸引了大量的顧客前來購買，并且通過這些顧客口碑傳播，使家樂福迅速提高了知名度。

轉(zhuǎn)折始于2003年。

家樂福集團(tuán)最大股東墜機(jī)身亡，資本博弈中，這家零售巨頭逐漸淪為“套現(xiàn)工具”。

2008年，LV集團(tuán)以158億歐元收購家樂福，次年便傳出中國區(qū)出售傳聞。

但2011年，時(shí)任全球執(zhí)行副總裁的考察報(bào)告讓集團(tuán)改變主意：“中國電商交易額年增100%，遍地是黃金。”

而更致命的戰(zhàn)略誤判接踵而至，2012年天貓雙11單日銷售額191億元，相當(dāng)于家樂福中國全年?duì)I收的60%。

而家樂福直到2015年才上線電商平臺，時(shí)任CEO田睿坦言：“我們認(rèn)為電商只是補(bǔ)充。”

同時(shí)，家樂福曾經(jīng)引以為傲的供應(yīng)鏈管理嚴(yán)重滯后，當(dāng)永輝、大潤發(fā)建立直采基地時(shí)，家樂福仍依賴供應(yīng)商配送，其生鮮損耗率超過10%，是同行的2倍。

當(dāng)2015年創(chuàng)益佳店續(xù)約時(shí)，租金從80萬美元/年飆至300萬美元，而銷售額年增速已降至3%。

2018年，家樂福中國凈資產(chǎn)-19.3億元，負(fù)債率118%。此時(shí)，蘇寧易購帶著48億元現(xiàn)金登場。

2019年9月，蘇寧易購副總裁田睿走馬上任家樂福中國CEO。

他燒起“三把火”：首先是業(yè)態(tài)改造，將賣場二層改為家電區(qū)，生鮮區(qū)面積壓縮40%。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)1元/斤的雞蛋消失了，取而代之的是蘇寧極物小家電。

2021年10月，上海成山路會員店開業(yè)，但開業(yè)首日即遭供應(yīng)商斷貨——因拖欠貨款，聯(lián)合利華、寶潔等品牌停止供貨。

憑借蘇寧平臺，家樂福開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而其推出的“家樂福小程序”，但技術(shù)故障頻發(fā)，有消費(fèi)者下單后3個(gè)月未收到貨，導(dǎo)致家樂福線上平臺的用戶體驗(yàn)和響應(yīng)速度異常糟糕，完全無法和其他電商巨頭比拼。

正是一連串的失誤，讓家樂福錯失電商流量紅利，導(dǎo)致公司經(jīng)營逐漸陷入困境。

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，2020—2023年，家樂福中國累計(jì)虧損85.6億元，關(guān)閉門店229家。

2022年，供應(yīng)商集體追債，四會家樂福拖欠承包商120萬元貨款，深圳生鮮供應(yīng)商王城被欠80萬元。

2023年，家樂福購物卡消費(fèi)受限，很多門店貨架大面積空置。

據(jù)媒體報(bào)道，2025年6月，北京四元橋家樂福店內(nèi)，貨架上散落著打折標(biāo)簽：“洗衣液買一送一”“進(jìn)口紅酒5折”。

收銀員透露：“月底就關(guān)門，現(xiàn)在每天營業(yè)額不到2萬元，還不夠付電費(fèi)。”

2023年起，本身經(jīng)營舉步維艱的家樂福，加之蘇寧因自身流動性問題無法為家樂福提供持續(xù)的資金支持，逐步關(guān)停傳統(tǒng)大型商超業(yè)務(wù)，門店數(shù)量銳減。

2025年6月，蘇寧終于“斷臂求生”。公告顯示，寧波、杭州、株洲、沈陽四家家樂福子公司凈資產(chǎn)合計(jì)-13.63億元，負(fù)債總額17.6億元。接盤方上海家福啟紓是由專業(yè)資管機(jī)構(gòu)聯(lián)合設(shè)立，專門處理不良資產(chǎn)。

而這四家門店的交易價(jià)格每家只有1塊錢，這意味著蘇寧徹底清倉家樂福。

但是盡管四家門店已經(jīng)資不抵債，且交易價(jià)格只有4塊錢，卻還能帶來5.72億元的投資收益。

經(jīng)公司財(cái)務(wù)部門初步測算，以2025年3月31日為基準(zhǔn)，考慮到公司2019年收購上述四家家樂福公司的長期資產(chǎn)評估增值部分的剩余價(jià)值0.88億元，四家家樂福公司交易完成后處置收益為12.82億元，剩余合并范圍內(nèi)公司對四家家樂福公司賬面應(yīng)收款項(xiàng)賬面余額7.46億元，按照預(yù)期可回收的情況以公允價(jià)值0元并考慮少數(shù)股東權(quán)益后，應(yīng)收款項(xiàng)相關(guān)事項(xiàng)沖減出表處置收益7.1億元，預(yù)計(jì)本次交易合計(jì)增加上市公司歸母凈利潤約5.72億元。

家樂福的衰落，是整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)的縮影，再看那些商超同行，日子也不比家樂福過得好。

近年來，沃爾瑪大賣場在華門店數(shù)量持續(xù)縮減，從2020財(cái)年的412家一路下滑至2025財(cái)年的283家。

截至2025年3月底，沃爾瑪中國至少有4家門店將陸續(xù)關(guān)閉。

已經(jīng)成為胖東來的門徒的永輝超市在2024年經(jīng) “綜合評估”后關(guān)閉的門店有232家。2025年一季度至少有20家店于3月31日前陸續(xù)閉店，且計(jì)劃在2025年繼續(xù)針對尾部門店進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計(jì)再關(guān)閉約200家門店。

2024年永輝超市實(shí)現(xiàn)營收675.74億元，同比下滑14.07%；歸母凈虧損14.65億元，虧損同比增加1.36億元，擴(kuò)大10.26%。

而大潤發(fā)、紅旗連鎖等傳統(tǒng)線下商超賣場也陸續(xù)開始資本運(yùn)作，原有大股東逐漸退出，國資開始接棒，并對經(jīng)營模式開始爆改。

在傳統(tǒng)線下商超陷入虧損和關(guān)店潮的情況下，以盒馬、Costco、fudi、山姆為代表的新零售玩家正以截然不同的邏輯重塑線下消費(fèi)場景，國內(nèi)零售業(yè)開始出現(xiàn)“冰火兩重天”的景象。

盒馬鮮生+盒馬NB（社區(qū)店）形成“高端+剛需”的互補(bǔ)矩陣。

截至2025年3月，盒馬鮮生門店突破430家，盒馬NB超過200家，2025財(cái)年計(jì)劃新增近100家門店。

以山姆、 Costco為代表的外資新型會員制賣場則在國內(nèi)大行其道，將會員經(jīng)濟(jì)向中國式改造，如脫胎于沃爾瑪?shù)纳侥锋i定中產(chǎn)家庭客群，僅基礎(chǔ)會員費(fèi)收入超20億元，續(xù)費(fèi)率達(dá)80%。

數(shù)據(jù)顯示，山姆會員年均消費(fèi)1.5萬元，續(xù)費(fèi)率高達(dá)80%，遠(yuǎn)超永輝超市的1300元。

盒馬通過AI算法將配送效率提升至傳統(tǒng)商超的3倍，Costco計(jì)劃引入智能購物車，山姆正在測試無人配送技術(shù)，這些新型零售業(yè)態(tài)正在提升顧客體驗(yàn)，將購物變成休閑生活的方式。

在這些線下新型零售重獲顧客青睞的同時(shí)，即時(shí)零售也從2024年同步爆發(fā)。

美團(tuán)依托“閃電倉+品牌直營店”的模式快速拓展閃電倉規(guī)模，京東則整合內(nèi)部即時(shí)零售資源，推出升級版的“京東秒送”。

截至2024年末,美團(tuán)閃購已和超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商家以及超570家品牌商達(dá)成合作,日峰值單量超過1600萬單。

京東在更早的時(shí)候看到了即時(shí)零售市場的潛力，并在2015年推出“京東到家”。

2024年5月，京東整合了旗下即時(shí)零售品牌“小時(shí)達(dá)”和“京東到家”等，升級推出“京東秒送”。

今年4月15日，京東在官方微信公眾號宣布，已經(jīng)上線“自營秒送”電商業(yè)務(wù)，已接入了全國超過十萬家京東品牌線下店，在3C家電等高價(jià)值商品領(lǐng)域的競爭力更強(qiáng)。

這場持續(xù)30年的零售實(shí)驗(yàn)，正在不斷地迭代上演。

在創(chuàng)益佳店原址，某新茶飲品牌正在裝修。玻璃幕墻上，家樂福的紅色LOGO已被拆除，只留下幾道劃痕。

這個(gè)曾改變中國人購物方式的品牌，最終成為商業(yè)教科書里的經(jīng)典案例——只是這一次，主角是“失敗者”。

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