導讀：阿里、京東、美團都想做出一個超級APP。

李彥丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業丨出品

6月23日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布全員郵件，宣布即日起，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群。范禹繼續擔任餓了么董事長兼CEO，向蔣凡匯報。南天繼續擔任飛豬CEO，向蔣凡匯報。餓了么飛豬繼續保持公司化管理模式，業務決策執行上與中國電商事業群集中目標、統一作戰。

吳泳銘在全員郵件中提到。“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發優化整合業務模式和組織形態，為用戶創造更豐富優質的生活消費體驗。”

終于，阿里在大消費領域吹響了“全軍集結”的號角。

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阿里消費“全軍集結”

回溯到去年11月，阿里啟動組織改革，整合國內與海外電商業務，正式組建阿里中國電商事業群，由蔣凡出任CEO，向吳泳銘匯報。彼時，蔣凡的統籌范圍已涵蓋淘寶天貓、國際數字商業集團、1688與閑魚等核心電商資產，已集結多數大消費業務。

這次收編了餓了么和飛豬之后，蔣凡的管理范圍再度擴大，其本人也成為僅次于CEO吳泳銘的阿里電商大當家，阿里管理上的2號人物。

餓了么此前與高德共同隸屬于阿里本地生活集團，俞永福掌舵。2024年3月，俞永福引退，本地生活業務集團就取消CEO職位，各業務分拆獨立管理，直接向吳泳銘匯報。目前名義上仍存的阿里本地生活集團，事實上只剩高德維持獨立運營。

淘寶閃購此前發布的數據顯示，淘寶閃購聯合餓了么，在5月底日訂單數已超4000萬，6月23日，淘寶閃購聯合餓了么宣布，日訂單數已超6000萬。此外，多品牌在即時零售領域實現爆發式增長。例如，6月12日，屈臣氏在淘寶閃購單日訂單接近5萬單，創下近年新高。名創優品全國4500家門店入駐淘寶閃購，拿下了618居家出行類目成交額第一。

這一表現向阿里集團管理層釋放了一個重要信號：阿里已具備整合遠場電商（淘天）與近場零售（淘寶閃購+餓了么）的能力。

飛豬作為阿里在酒旅賽道的重要布局，也正補上大消費版圖中的關鍵拼圖。眾所周知，酒旅是美團體系中利潤率最高的業務板塊，而京東也在近期宣布通過“免傭金”策略發力該領域。

Fastdata報告顯示，在2024年出境游市場中，飛豬市占率接近30%，位列僅次于攜程（含去哪兒），在年輕用戶、自由行、簽證與通信服務等維度具備明顯優勢。隨著消費服務場景的升級，飛豬的能力積累也亟需嵌入一個更具資源統籌力的體系中，借力淘系流量實現更大規模協同。

可以預測的是，接下來，阿里將通過組織歸一、資源集約，讓原本分散在多個體系中的供給端、物流端、用戶端實現真正協同。特別是在即時零售這一阿里重點突破的新方向上，餓了么的履約網絡與閃購的用戶需求形成互補，能夠共同構建一個覆蓋本地生活、高頻消費與服務場景的統一平臺。

對行業而言，這則是一個清晰信號：阿里、京東、美團三大互聯網平臺，正從不同戰線奔赴相似的形態——一個超級APP。

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馬云、劉強東、王興殊途同歸

過去，中國互聯網平臺各司其職——阿里主攻電商，京東強調供應鏈效率，美團深耕本地生活。但這種分工正在快速瓦解。

阿里以閃購帶動近場零售，補齊“高頻”與“即時”；整合餓了么、飛豬，拓展服務類消費場景；

京東則全面重構業務布局，外賣、酒旅業務并入“新通路”，強化平臺對用戶高頻消費的連接力；

美團在本地服務之外大力開拓電商直播與品牌廣告，補足“貨”的供給體系，提升用戶消費鏈路深度。

三家公司不再按原有分工自守陣地，而是以“能力互補”的方式，拓展自己的業務矩陣。阿里需要頻次，京東要毛利，美團想要貨盤和品牌——在此邏輯下，三者正在以不同方式拼接出同一種結果：一個涵蓋“吃、穿、住、行、用”的超級平臺。

但是，平臺走向“超級App”的道路，從來不是技術堆疊或場景拼圖這么簡單。真正的挑戰來自兩端：一端是組織內部的協同消耗，另一端是用戶是否真正接受這種“場景一體化”的平臺形態。

從內部看，構建一個涵蓋“貨+服務+內容+物流”的平臺生態，往往會造成事業部之間的資源爭奪：流量如何分配、商戶策略是否統一、履約體系如何統籌、用戶資產誰來承接？這些不僅是管理問題，更直接影響業務表現。

以阿里為例，過去餓了么、飛豬分別歸屬不同板塊，曾因資源分配、流量入口、商家服務標準等原因，與淘天形成“并行不協”的狀態。而此次并入電商事業群，某種程度上正是為了解決這種“消耗式協同”問題，把商流、物流、用戶流統一到一個總線之上。

類似的動作，也出現在京東和美團。京東私有化達達，將即時履約能力收歸全域調度系統；據36氪報道，美團優選宣布在全國絕大多數區域關停，保留廣東、杭州業務。在2024年持續的“新業務減虧”導向下，美團優選的整體體量從千億以上下降至700～800億元。在此背景下，引流商品、白牌商品、補貼都在迅速收窄。

在超級平臺建設的節點期，資源和組織架構的統一，是三家企業的共同選擇。多頭作戰、碎片擴張已被證明成本高昂，唯有把“兵力”收回來，集中打通流量、履約、供給與服務四條鏈路，才能真正打出協同的價值。

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消費者認么？

事實上，即便企業側完成了組織重構、系統融合，還存在一個更具不確定性的變量——用戶是否真正愿意在一個平臺上完成所有生活決策？

當前，餓了么、飛豬與淘天的整合意圖清晰，但對普通用戶而言，“電商+本地生活+旅游”的一體化，仍處于心智探索期。用戶是否會在買3C、買鞋服之后，順便也在淘寶上叫一份外賣、訂一張酒店票？還是會繼續停留在美團叫外賣、攜程訂機票、小紅書種草、淘寶購物的垂類使用習慣？

垂類App的用戶心智仍然強大，服務深度與體驗閉環也是它們的長板。超級App雖有平臺優勢，但要改變用戶消費路徑、重塑認知與信任，還需要時間與策略。

走向“超級App”的路，注定不會是直線。它需要能力補全，也需要組織重構；需要用戶心智遷移，也需要平臺自我進化。

這場“超級”大戰，才剛剛開始。