當(dāng)美團(tuán)非餐飲品類即時(shí)零售在2025年第一季度日訂單量突破1800萬單,3C家電、日用百貨等核心品類增速同比超200%。
當(dāng)淘寶閃購上線不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi),已聯(lián)合餓了么日訂單數(shù)超6000萬,零售訂單同比增長179%,訂單準(zhǔn)時(shí)率維持在96%,保持高質(zhì)量履約水平。
當(dāng)京東外賣自3月1日上線以來,全職騎手已突破12萬人,外賣日訂單量超2500萬單。
當(dāng)拼多多也開始在即時(shí)零售領(lǐng)域加速布局,這一賽道已然成為各方角逐的新戰(zhàn)場。
然而,在表面的繁榮之下,即時(shí)零售行業(yè)正陷入一個(gè)嚴(yán)重的困境——被低價(jià)策略所主導(dǎo),整個(gè)行業(yè)都在低價(jià)的漩渦中苦苦掙扎。
目前,無論是平臺還是商家,似乎都被低價(jià)這根指揮棒牽著鼻子走。
商家們,尤其是前置倉商家為了在平臺上獲得更多的流量和訂單,不得不競相壓低價(jià)格,以吸引那些對價(jià)格極度敏感的消費(fèi)者。
而平臺方面,為了提升自身的競爭力,吸引更多的用戶,也往往鼓勵(lì)商家進(jìn)行低價(jià)促銷,甚至不惜投入大量的補(bǔ)貼資金。
這種低價(jià)競爭的模式在短期內(nèi)或許能夠吸引一部分消費(fèi)者,增加訂單量,但從長遠(yuǎn)來看,卻給整個(gè)行業(yè)帶來了諸多負(fù)面影響。
從商家的角度來看,過度依賴低價(jià)策略嚴(yán)重壓縮了利潤空間。為了降低成本,一些商家不得不選擇質(zhì)量較低的商品,或者減少商品的分量,以次充好。
這不僅損害了消費(fèi)者的利益,也3對商家自身的品牌形象造成了極大的傷害。長此以往,消費(fèi)者對商家的信任度將逐漸降低,導(dǎo)致客戶流失。
而且,低價(jià)競爭使得商家難以有足夠的資金投入到商品品質(zhì)的提升、服務(wù)的優(yōu)化以及供應(yīng)鏈的改善上,這無疑限制了商家的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
從平臺的角度來看,雖然通過低價(jià)策略在短期內(nèi)能夠吸引大量用戶,提高平臺的活躍度和市場份額,但這種增長模式是不可持續(xù)的。
平臺為了維持低價(jià)補(bǔ)貼,需要投入巨額資金,這給平臺的財(cái)務(wù)狀況帶來了巨大壓力。一旦平臺無法承受如此高昂的補(bǔ)貼成本,減少或取消補(bǔ)貼,用戶很可能會(huì)迅速流失。
此外,低價(jià)競爭導(dǎo)致平臺上的商品同質(zhì)化嚴(yán)重,缺乏差異化競爭優(yōu)勢,這也不利于平臺的長期發(fā)展。
事實(shí)上,即時(shí)零售發(fā)展到現(xiàn)階段,已經(jīng)不再是單純靠低價(jià)就能取勝的時(shí)代了。消費(fèi)者的需求正在日益多樣化和個(gè)性化,他們對于商品的品質(zhì)、服務(wù)的質(zhì)量以及配送的速度等方面都有了更高的要求。
一些消費(fèi)者愿意為了能夠在半小時(shí)內(nèi)收到高品質(zhì)的商品,支付相對較高的價(jià)格。然而,當(dāng)前即時(shí)零售行業(yè)的低價(jià)競爭模式,卻無法滿足這部分消費(fèi)者的需求。
一些平臺雖然高喊堅(jiān)決反對內(nèi)卷的口號,但實(shí)際上,真正的內(nèi)卷一開始就是從這些平臺自身而來的。
平臺為了追求短期的業(yè)績增長,過度強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略,導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入了惡性競爭的循環(huán)??梢哉f,某些平臺對于目前即時(shí)零售行業(yè)的亂象負(fù)有不可推卸的直接責(zé)任。
在這樣的背景下,如果再有平臺切入即時(shí)零售賽道,真的需要轉(zhuǎn)變思路,不能再一味地迎合所有客戶,而是要學(xué)會(huì)直接篩選客戶。
通過提供高品質(zhì)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及快速的履約速度,來贏得高端客戶的青睞,主動(dòng)放棄一些羊毛黨及低端消費(fèi)者。
只有這樣,才能真正找到差異化競爭優(yōu)勢,在激烈的市場競爭中脫穎而出。
山姆會(huì)員店和Costco便是很好的借鑒對象。
山姆會(huì)員店以“大店+前置倉”的海星模式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,大店為消費(fèi)者提供大而全的商品選擇以及豐富的試吃試用線下體驗(yàn),客單價(jià)可達(dá)1000元;前置倉則為消費(fèi)者提供少而精的商品選擇以及高效的小時(shí)送到店服務(wù),客單價(jià)也遠(yuǎn)高于普通平臺,可達(dá)200元每單。
山姆對消費(fèi)場景有著深刻的理解,到店消費(fèi)主打“定期囤貨購物”,線上消費(fèi)主打“日常便捷購物”。
而Costco模式則是“豈止于大”,店大、商品包裝大,通過“3T”經(jīng)營理念讓消費(fèi)者對商品有更多認(rèn)知,同時(shí)提供豐富的品類和服務(wù),滿足會(huì)員的多重需求。兩者均通過特定的商品和服務(wù)滿足特定目標(biāo)消費(fèi)人群盡可能多的需求,以付費(fèi)會(huì)員的方式鎖定有限的目標(biāo)消費(fèi)人群,對其需求進(jìn)行洞察及滿足,創(chuàng)造更好的購物體驗(yàn)。
即時(shí)零售平臺可以借鑒這種模式,通過篩選客戶,聚焦于為特定的高端客戶群體提供定制化的服務(wù)。在商品品質(zhì)方面,嚴(yán)格把控商品的采購渠道,只選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商,確保所售商品的品質(zhì)上乘。在服務(wù)方面,提供諸如專屬客服、定制化的配送時(shí)間、商品定制等增值服務(wù)。在履約速度方面,加大對物流配送體系的投入,利用先進(jìn)的技術(shù)手段優(yōu)化配送路線,提高配送效率,確保商品能夠在最短的時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶手中。
當(dāng)然,這種篩選客戶的策略并非易事,需要平臺在多個(gè)方面進(jìn)行努力。
首先,平臺需要建立一套完善的客戶分析系統(tǒng),通過對用戶的消費(fèi)行為、消費(fèi)偏好、消費(fèi)能力等多維度數(shù)據(jù)的分析,精準(zhǔn)識別出潛在的高端客戶群體。
其次,平臺需要加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作,共同打造高品質(zhì)的商品供應(yīng)鏈。這不僅需要平臺具備強(qiáng)大的談判能力,還需要與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,實(shí)現(xiàn)互利共贏。
最后,平臺需要加強(qiáng)自身品牌建設(shè),通過提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù),樹立良好的品牌形象,吸引高端客戶的關(guān)注和認(rèn)可。
在即時(shí)零售賽道競爭日益激烈的今天,低價(jià)策略已經(jīng)無法支撐行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平臺和商家需要擺脫低價(jià)的束縛,尋找新的競爭優(yōu)勢。
通過篩選客戶,聚焦于為高端客戶提供高品質(zhì)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和快速的履約速度,即時(shí)零售賽道有望迎來一個(gè)全新的發(fā)展階段,誕生出屬于自己的“山姆”或“Costco”。這不僅將推動(dòng)即時(shí)零售行業(yè)的升級,也將為消費(fèi)者帶來更加優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。
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整理:劉老實(shí)
排版:劉老實(shí)
校對:十 三
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