6月20日這天，汽車圈仿佛按下了一顆“人事刷新鍵”。

四則重磅人事變動(dòng)幾乎同一時(shí)間落地：

前華為車BU創(chuàng)始人王軍，加盟吉利系千里科技，擔(dān)任聯(lián)席總裁；

長城技術(shù)老將呂文斌，被任命為歐拉品牌總經(jīng)理；

原五菱、小米、名爵高管周钘，空降領(lǐng)克擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理；

而在北京，奔馳中國則官宣成立“數(shù)字化與傳播部”，由傳播負(fù)責(zé)人周娟出任副總裁。

四起任命，四種身份，背后卻是一種共同焦慮——產(chǎn)品已不是全部，組織力、理解力和表達(dá)力成了車企的新戰(zhàn)場(chǎng)。

在功夫汽車看來，這四則人事調(diào)整，不只在填補(bǔ)崗位空缺，而是昭示著兩個(gè)方向的戰(zhàn)略抉擇：有的企業(yè)在“換腦”，重構(gòu)技術(shù)與產(chǎn)品的底層邏輯；有的企業(yè)在“開門”，重塑與用戶對(duì)話的通路與節(jié)奏。

（1）“換腦造車”：王軍不只是新高管，而是技術(shù)生態(tài)的“神經(jīng)中樞”

在6月20日四則人事變動(dòng)中，最“安靜”也最具分量的，無疑是王軍的出現(xiàn)。

這位曾在華為一手創(chuàng)立車BU的核心高管，低調(diào)加盟吉利系的千里科技，擔(dān)任聯(lián)席總裁，全面負(fù)責(zé)科技業(yè)務(wù)板塊。

相比其他三位身處品牌、銷售或傳播一線的高管，王軍的“崗位描述”看似離市場(chǎng)最遠(yuǎn)，實(shí)則離未來最近。

他的到來，標(biāo)志著千里科技在“AI+車”這條路上，完成了從方向明確到系統(tǒng)成型的關(guān)鍵一躍。

過去一年，千里科技的變化節(jié)奏極快：從曠視創(chuàng)始人印奇入主、完成“力帆”更名，到與吉利、路特斯共同發(fā)布“千里浩瀚智駕系統(tǒng)”；從設(shè)立千里智駕、引入資本機(jī)制，再到如今王軍到崗，一套平臺(tái)型科技企業(yè)的骨架正在逐步清晰。

而王軍，是這套架構(gòu)中真正的“神經(jīng)中樞”。

曾主導(dǎo)從0到1構(gòu)建了華為車BU的底層框架的王軍，不僅是懂通信、懂智駕，更在于他熟悉技術(shù)如何穿透組織、打通鏈條、最終變現(xiàn)。

他到來后，與印奇的組合，某種程度上，正是“技術(shù)理性+布道節(jié)奏”的互補(bǔ)搭檔，一人向內(nèi)，一人向外，可以說是國產(chǎn)“AI+車”時(shí)代最值得觀察的“CP”之一了。

而在商業(yè)模式上，千里科技與吉利也走出一條與華為引望類似但打法更輕的路徑，后續(xù)應(yīng)該是類似一個(gè)支持多主機(jī)廠接入的“Tier 0.5”平臺(tái)，同時(shí)兼顧吉利直采與生態(tài)擴(kuò)張。

如果說“開門造車”是面向用戶打開窗口，那王軍代表的“換腦造車”，是企業(yè)主動(dòng)更換CPU的那一刻。

（2）三個(gè)職位，代表“開門造車”的三種姿勢(shì)？

與王軍所代表的“換腦造車”不同，另外三則人事變動(dòng)，看似分屬不同職能線，實(shí)則指向一致：車企必須學(xué)會(huì)重新與用戶對(duì)話。

而周娟、周钘、呂文斌，可以說分別代表著三種“開門”的路徑：開傳播之門、開營銷之門、開產(chǎn)品之門。

先說出任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司（BMBS）新成立“數(shù)字化與傳播部門”副總裁一職的周娟。

奔馳的“開門”，先從組織下手。

表面看，這是一次部門整合；本質(zhì)上，這是組織形態(tài)的一次自我進(jìn)化。

從客戶運(yùn)營、品牌傳播，到權(quán)益體驗(yàn)，奔馳將這些本屬于不同條線的職能“向前整合”，意圖很清晰：傳播不再是戰(zhàn)略執(zhí)行之后的解釋部門，而是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程中的核心參與者。

對(duì)豪華品牌來說，這一步更具信號(hào)意義。

事關(guān)傳統(tǒng)豪華品牌如果還維持那套“總部定調(diào)、區(qū)域執(zhí)行、媒體發(fā)布”的慢節(jié)奏，面對(duì)新勢(shì)力“小時(shí)級(jí)”的輿論響應(yīng)機(jī)制，只會(huì)被邊緣化。

而奔馳中國選擇周娟來牽頭改革，正是看中她過去多年在品牌傳播、公關(guān)協(xié)同上的統(tǒng)籌能力。周娟不是空降者，她熟悉體制、懂得協(xié)作，也明白“話語方式變了”，組織必須隨之改變。

而我們也期待，在奔馳這扇“傳播之門”打開之后，品牌的語速和語法，可以開始真正貼近這個(gè)市場(chǎng)的節(jié)奏。

接著，再看營銷口的代表人物——周钘。

他與周娟的路徑完全不同，甚至可以說是另一個(gè)極端的“開門方式”。

無論是五菱時(shí)期的“人民需要什么，五菱就造什么”，還是后來小米汽車初期營銷框架的搭建，周钘代表的就是那種敢打快仗、會(huì)玩輿論、善造話題的營銷人。他的履歷幾乎是“用戶感知型企業(yè)”的活教材。

如今空降領(lǐng)克，意味著吉利意識(shí)到光有產(chǎn)品不夠，還得有穿透市場(chǎng)的表達(dá)方式。對(duì)于一個(gè)定位年輕用戶、主打潮流調(diào)性的品牌來說，周钘的加入，是一場(chǎng)風(fēng)格轉(zhuǎn)向，也是一場(chǎng)風(fēng)格回歸。

在新能源與油車混戰(zhàn)、市場(chǎng)爭(zhēng)奪白熱化的當(dāng)口，領(lǐng)克不需要講技術(shù)，它需要制造共鳴。而周钘最擅長的，就是找到“那個(gè)點(diǎn)”。

最后是呂文斌。

相較于前兩位從傳播與營銷端破局的高管，呂文斌走的是從技術(shù)端回到用戶端的路子。他曾任哈弗品牌技術(shù)總經(jīng)理，對(duì)歐拉車型的底層平臺(tái)和早期項(xiàng)目極為熟悉，是長城體系內(nèi)少有的“技術(shù)派懂市場(chǎng)”的多面手。

這次出任歐拉品牌總經(jīng)理，并非華而不實(shí)的調(diào)崗，而是一種深度“修復(fù)”。

在歐拉經(jīng)歷聲譽(yù)滑坡、銷量承壓之后，企業(yè)更需要一個(gè)“能落地、能講產(chǎn)品、能做協(xié)同”的穩(wěn)健型角色，去重新修復(fù)用戶信任。

可以說，呂文斌的“開門方式”是最溫和的，也是最接地氣的。他不靠流量，不講豪言，而是從產(chǎn)品定義、體驗(yàn)品質(zhì)、技術(shù)更新三方面重建歐拉品牌的基礎(chǔ)工程。

他開的是產(chǎn)品之門，是把“用戶想要什么樣的電動(dòng)車”這件事，重新放回研發(fā)和品牌管理的統(tǒng)一閉環(huán)中去。

（3）功夫拍案

換腦也好，開門也罷，車企真正要造的，早已不是一輛車，而是一整套更好適應(yīng)未來的“玩法”。

王軍、周娟、周钘、呂文斌的履新，看似崗位不同，實(shí)則目標(biāo)一致：讓組織更聰明，讓產(chǎn)品更懂人，讓品牌能被聽見。

這一輪車圈人事變動(dòng)，歸根到底，是企業(yè)在用人事寫戰(zhàn)略、用組織調(diào)節(jié)節(jié)奏。

誰能先理順節(jié)奏、重構(gòu)系統(tǒng)，誰就有可能在這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)深水戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟。