多數初創企業以失敗收場：超過三分之二的初創公司從未有過正向的投資者回報。為什么這么多公司結局慘淡，令人失望？本文作者采訪調研了數百位創始人和投資人，撰寫了關于失敗創業公司的20多個案例研究。研究成果匯集成書并出版，書名為《創業公司緣何失敗》，書中描寫了造成大量初創公司慘淡收場，不斷反復出現的模式。本文介紹了其中兩種初創公司最容易避免的失敗模式。

想法優秀，伙伴失敗

風投會審查創始人是否具備諸如韌性、激情和經驗等領導創業團隊的品質。但即便選出了領導新公司的人才，其他合作方的貢獻也至關重要。包括雇員、戰略伙伴和投資人在內的利益相關方都可能影響企業成敗。

偉大的創始人并不能確保創業公司的成功。高管團隊的其他成員可以補足創始人的缺點，資深投資人和顧問也能提供指導和有用的社交網絡。即便創始人不是萬里挑一，創業想法絕佳的新企業一般也會吸引到這樣的參與者，但如果創業想法只是湊合，一般就不會吸引這么多人才。

以Quincy Apparel為例。2011年5月，我之前的兩位學生亞歷山德拉·尼爾森（Alexandra Nelson）和克里斯提娜·華萊士（Christina Wallace）希望我可以給她們的創業想法提點意見。我很欽佩兩位，也欣賞她們的創業想法——滿足了一個未被滿足的客戶需求：年輕職業女性很難找到合身且價格公道的職場穿搭。這兩位好朋友想出了一種新穎的量體裁衣的方法：顧客可以定制四片布料的尺寸（例如腰臀比和胸圍），和男士定制西裝方法類似。

在這種精益創業方式之后，尼爾森和華萊士使用教科書般的最簡化可實行產品（MVP）來驗證客戶需求，即帶來可信賴客戶反饋的最簡單服務。她們舉辦了六場非公開新時裝展示會，女性顧客可試穿樣衣并下單。200名來參加的女性中有25%下了單。兩位創始人大受鼓舞，辭去咨詢公司的工作，募集了95萬美元風投資本，招兵買馬成立了Quincy Apparel。她們采用了直面消費者的商業模式，通過電商而不是實體店出售。

彼時我也是公司初期的天使投資人之一。最初的訂單和回購數量很大：購買首季系列服裝的客戶中有39%的復購率。但強勁需求需要大量庫存。同時生產出現問題，導致部分客戶衣服不合身，退貨超出預期。處理退貨并解決生產問題影響了利潤，很快耗盡了Quincy的現金儲備。公司嘗試再次募資但失敗了，團隊決定減少產品線，簡化運營提高效力，但缺乏足夠資金完成轉型，成立不到一年后被迫關門。

Quincy為何失敗？

Quincy的創始人有絕佳的創業想法。那是因為華萊士和尼爾森是很差的創始人嗎？兩人的性情很適合創始人的角色。聰明且見多識廣，優勢互補。但是創始人團隊在兩個方面有不足之處。首先，兩人不愿意破壞她們的友誼。華萊士和尼爾森在戰略、產品設計等其他關鍵角色上有平等決策權。在需要決策時這種設計拖延了響應速度。第二，兩人都沒有成衣設計和制造經驗。

成衣生產制造涉及許多專業化任務，如面料采購、圖樣設計和質量控制。兩人為彌補自身行業知識的欠缺，聘請了成衣公司的一些資深員工，以為可以一人多用，就像很多初創企業早期的萬事通成員。但這些員工習慣了成熟成衣公司的高度專業化，在解決專業以外的任務時不夠靈活。

Quincy把產品制造外包給第三方工廠，這在服裝業很常見。但工廠不會率先滿足沒有聲望，布料尺寸特例且訂單量不大的初創企業的生產需求。這也延長了Quincy的交付周期。

投資人也要負上責任。創始人本來計劃募集150萬美元，但最終只拿到了95萬。這些錢只夠推出兩季服裝系列。創始人準確預計至少要三季才能調試好運營問題。兩季之后Quincy贏得了一些聲譽但不足以吸引新投資者。主要的投資公司規模太小無法繼續投入更多錢。創始人對風投資本的指導也很失望，后者要求她們像技術類初創企業那樣全速增長，結果導致Quincy在解決生產問題前就耗盡現金建立了庫存。

總之Quincy的創業想法很不錯，但合作方不好：除了創始人，很多資源提供者對公司的失利都有責任，包括團隊成員、制造工廠和投資人。

這一結果有可能避免嗎？也許。創始人缺乏時裝從業經驗是很多問題的根源。華萊士和尼爾森花了很長時間才掌握了成衣設計和制造的復雜門道。兩人缺乏業內關系網，無法利用職業關系招聘團隊成員，也不能依賴過去和工廠管理者的關系確保即刻交付。由于沒有行業成功經驗，她們也很難找到愿意為初次創業者投資的投資人。

錯誤的開始

我一直都是精益創業方法的信徒，但隨著我愈加深入地研究關于失敗的案例，我發現精益創業的實踐知易行難。很多聲稱使用精益創業方法的創業者實際只應用了其中一部分。具體來說，創業者會推出最簡化可實行產品（MVP），獲得反饋后再迭代。通過這種方式測試顧客反應，目的是避免浪費時間和金錢打造宣傳沒有人需要的產品。

但在開始設計之前如果忽略了對客戶需求的研究，創始人最終很可能會在失敗的MVP上浪費寶貴的時間和金錢。這就是錯誤的開始。創業者像發令槍還沒響就搶跑的人：太著急把產品投放市場了。例如，精益創業所宣揚的“多次、盡早推出產品”，“快速失敗”實際上在鼓勵“先開槍后瞄準”的行為。

在線交友網站Triangulate在2010年就經歷了這樣的現象。關于它的失敗，細節藏在不到兩年的三次重大轉型中。一方面，精益創業公司的基石就是轉型。每次迭代創始人納加拉杰的團隊都注意到“快速失敗”的咒語。團隊遵循盡早且頻繁地推出產品的原則，盡快將真正的產品放到真實消費者手中。

但精益創業的內容不止這些。精益創業大師史蒂夫·布朗克（Steve Blank）認為在創業者打造產品之前，必須做好“顧客探索”，即對潛在顧客的全面訪談和了解。這些訪談可以幫助企業了解客戶未被滿足的強烈需求以及值得繼續追尋的問題。在納加拉杰對公司失敗的事后分析中，他承認自己跳過了這一關鍵步驟。他和團隊未能進行事先研究，證實產品概念存在需求。他們也沒有進行Quincy的非公開新時裝展示會那樣的MVP測試，而是倉促推出并認定它能被市場接受。

Triangulate的團隊由于沒有做顧客探索和MVP，剛開始就犯了錯誤，將“快速失敗”魔咒變成一個自我實現的預言。如果團隊在剛開始就和顧客交流過或測試過真正的MVP， 他們的最初產品設計可能會更接近市場需求。首個產品的失敗導致他們浪費了反饋循環，而對早期創業公司來說，最寶貴的資源就是時間。隨著時間越來越緊迫，浪費一個循環意味著在現金用盡前少了一個轉型機會。

保持平衡

創業者要學會保持平衡。傳統智慧的指導多數情況下是好的，但不要盲目追隨。我們來看看以下這些針對初次創業者的建議，如何造成適得其反的效果：

想做就做！優秀創業者都是實干家，能迅速行動抓住機會。但對行動的偏執可能會誘使創業者跳過探索階段，過早開始打造產品并出售，這點前文我已做過解釋。出現這種情況時，創始人可能會發現自己過早下結論，解決方案其實還存在許多問題。

堅持不懈！創業者總是會不斷遇到挫折。真正的創業者會拍拍灰塵，立刻重返戰場。他們必須有決心和韌性。但如果毅力變成固執，創業者也許會無法分辨錯誤的開始，在他們的解決方案并不奏效時堅持不轉型。延遲轉型會消耗稀缺的資金，縮短企業的跑道。

懷抱激情！創業者希望改變世界的強烈欲望能幫助他們度過最令人生畏的挑戰，也能吸引幫助他們實現夢想的雇員、投資人和合伙人。但在極端情況下，激情可以演變為過度自信，并因此跳過前期研究。同樣地，激情也能蒙蔽創業者的雙眼，讓他們看不到自身產品無法滿足顧客需求。

省錢！由于資源有限，創業者必須節儉，動腦筋用更少的錢辦更多的事。但如果創業公司由于缺乏具備關鍵技能的員工，無法持續提供價值定位，創始人必須決定是否要雇用具有這些技能的員工。如果這些人要求高工資，好斗且節儉的創始人也許會說“我們只能在沒有這些人的情況下湊合了”，這樣就有可能遭遇前文提到的伙伴糟糕的問題。

增長！快速增長能夠吸引投資人和人才，也能提振團隊士氣。這也許會誘使創始人縮減顧客研究，過早推出產品。快速增長會面臨巨大需求，會給團隊成員和合伙人壓力。如果團隊有糟糕的伙伴，增長也許會加劇質量問題，降低利潤空間。

創業圈很流行對失敗侃侃而談，就像失敗是一種榮譽勛章或通關儀式，是創業之路的另一個階段。失敗也會給經濟和社會帶來損失。失敗的企業浪費了本可用于其他地方的資源。失敗也對很多潛在的創業者起到了震懾作用，包括更加厭惡風險的潛在創業者，有財務負擔無法放棄工作的創業者，以及女性和少數族裔等募集資本障礙重重的創業者。

失敗的確將會（也應該）一直是很多創業者的現實。利用有限資源做一些創新的事本身就存在風險。但是，如果我們承認很多失敗有同樣的模式且可以避免，就可以減少失敗的數量和頻率，并獲得更富生產力、更多樣化和更少痛苦的創業經濟。

湯姆·艾森曼(Tom Eisenmann) | 文

湯姆·艾森曼是哈佛商學院工商管理系Howard H.Stevenson教席教授，哈佛創新實驗室Peter O. Cris主席，著有《創業公司緣何失敗：創業成功的新路線圖》（Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success）（2021年Currency出版社出版），文章改編自本書。

牛文靜| 譯 時青靖 | 校 李源 | 編輯

本文選自《哈佛商業評論》中文版2021年5月刊。

我們常說“能者多勞”

殊不知在企業里 這種慣性正在逼走頂尖人才↓

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