接班是長期考驗接班人能力和心智的復雜任務。沒有深刻的自驅力和對家族、對企業高度的責任感，很難長期堅持。接班人的自驅力和責任感，最常見的來源就是家庭教育。

本文為長江商學院家族企業研究中心推出“基業長青”專欄的第八篇。

作者 | 李海濤

來源 | 經濟觀察報

李 海 濤

長江商學院院長

長江商學院家族企業研究中心主任

金融學教授

杰出院長講席教授

在全球長壽家族企業群像中，日本家族企業占據著重要的一席之地。

根據日本帝國數據庫的調查統計，截至2024年10月，日本全國有百年以上歷史的企業共有45189家，占世界百年以上企業總數的51.2%；其次是美國（29.5%）、德國（7.1%）和英國（2.7%）。在這些日本百年企業中，存活了200年以上企業為1813家，占世界65.2%；存活了300年以上企業有889家，存活了500年以上企業有47家，存活了1000年以上的企業有11家。

除了數量眾多，與其他國家的長壽企業顯著不同的是，日本家族企業顧問協會理事武井一喜在其《家族經營為何三代而潰》一書中推測，在日本百年企業中，約有95%的企業是家族企業。其中，存活超過兩百年的長壽企業則全部為家族企業。

日本長壽家族享譽全球者眾多。其中包括世界上最古老的公司——日本金剛組（Kongō Gumi），由金剛家族在公元578年成立，專門承接寺廟建筑。這家企業由家族經營了1428年，直到2006年因為經營危機被高松建設接管，但金剛家族仍然是這家公司的象征。

此外，世界上最古老的旅館——日本西山溫泉慶云館（Nishiyama Onsen Keiunkan），創立于公元705年，迄今已經存續1320年，目前由創始家族的第52代經營；還有世界上最古老的佛具店——田中伊雅佛具店（Tanaka Iyashoten），創辦于公元885年；世界上最古老的茶葉店——圓通茶鋪（Tsuen），誕生于1160年；以及世界上最古老的清酒廠——須藤本家（Sudo Honke），誕生于1141年，等等。

為什么日本能夠涌現出如此之多的長壽家族企業？它們有著怎樣的經營和傳承經驗，值得其他國家的家族企業學習、借鑒？在中國家族企業已經迎來傳承高峰的當下，參考他人經驗，培育與我們自身國情與文化彼此適應的家族企業經營和傳承之道，是家族企業傳承研究題中應有之義。

01

經營法則：

長期主義，穩健為先

研究家族企業傳承，我們首先要明確的一點是：持續經營是代代傳承的基礎。換言之，長壽家族企業之所以”長壽“，首要原因其實是實現了持續的經營，然后才是順利傳承。所以，在研究長壽家族企業時，我們首先需要關注的是這些家族企業與眾不同的經營法則。

日本經濟大學大學院特任教授、日本文明研究所所長后藤俊夫研究日本長壽企業20余年。他在與清華大學彭凱平教授合著的《企業的品格》一書中，將日本長壽家族企業在經營方面的原則總結為長遠規劃、量力經營、核心能力、共存共榮和風險管理。

五條原則中，前面三條彼此關聯，關系密切。首先是長遠規劃。

后藤俊夫引用一位日本長壽家族企業經營者說，“短期10年，中期30年，長期100年”。

其中，十年是決定后繼人員的準備時間，三十年是現任經營者行使自己責任的時間，一百年則是為后代做長遠計劃。這一時段的劃分是日本家族企業在經營上的根本原則：即在做經營決策和傳承規劃時，不僅考慮當下的企業經營，更要考慮其長遠的發展。

正因為有長達百年的眼光，希望企業實現永續發展，所以才引發了第二條原則：量力經營。

在日本，這種經營理念被稱為“等身高經營”，意思就是企業要根據自身能力和資源合理拓展業務，不要做超出自己能力的業務發展。

這種“量力而行”的經營原則還有另外一種更為具體的說法，就是“只做主業，不求浮利”。所謂“浮利”就是眼前的利益。日本長壽企業中，排名前五的行業為釀酒、旅館、工藝品、和果子以及除和果子之外的食品行業。這些行業的企業數量占到了長壽企業總數的 58%。

而這樣的企業，都有一個顯著的特征：家族常年據守在某一個小的行業，世世經營，代代傳承。上文提到的的長壽家族企業，包括金剛組、西山溫泉慶云館等，無一例外，都是世代經營一個相對較小的行業，不曾偏離。

日本長壽家族企業“只做主業，不求浮利”這一點也延續到了現代企業。如位于東京的“數寄屋橋次郎”（Sukiyabashi Jiro）由享譽世界的壽司大師小野二郎（Ono Jiro）創立于1960年，迄今已經運營65年，傳承到第二代，但一直堅持只做壽司，不曾推出其他食品，連酒水和小菜都沒有，更遑論涉及其他行業。

企業有了長遠規劃和量力經營兩條原則，才有了第三條原則：核心能力。即企業要堅持自己的核心業務，不斷提升在主業的經營能力和專業能力。這一點在長壽家族企業上體現得淋漓盡致。金剛組有著超過1400年的歷史，一直都在寺廟建筑和木質建筑領域精耕細作，就是明證。而它在新千年因為貿然進入自己并不擅長的鋼筋水泥建筑領域，導致經營困難，創始家族不得不讓出企業經營掌控權，也為日本家族企業引為警戒。

第四條原則，是重視與企業利益關聯方的切身聯系。日本的家族企業有一個特點，那就是祖孫三代都在同一家公司長期工作，這使得企業與人的關系十分緊密。此外，它們還特別重視與顧客、供應商、社區的鏈接。豐田公司曾在下游供應商遇到經營困難時伸出援助之手，與供應商共渡難關，就是一個顯著的例證。這在其他一些針對日本長壽家族的研究中被稱為：重視人，尤其重視企業與人的長期鏈接。

最后一條是風險管理。

日本財務省的統計數據顯示，到2024年9月，日本企業內部存款總額已經達到516萬億日元（約25萬億元人民幣），接近日本一年GDP總額（2024年，日本實際GDP為557萬億日元）。

正因為擁有大量的存款，所以在三年疫情期間日本破產企業數是戰后最少的。這顯示了日本企業對于風險的高度控制，也使得日本420萬家注冊企業中，只有4000多家上市公司。

值得注意的是，日本家族企業不會盲目做大有一個現實原因就是日本的“法人稅”制度。作為針對企業利潤征收的稅種，它由國稅和地方稅組成。其中，中小企業的綜合稅率約為 22% 至 30%，大型企業的綜合稅率則會達到約 30% 至 35%。這在某種程度上加重了企業的負擔，束縛了企業的發展。但無法盲目做大也確實使得企業有更大概率度過經營困難、市場變動、自然災害等等危機時刻，實現穩健經營。

考慮到中國近來多家家族企業由于盲目擴張、過度負債導致經營困難，最終使得創始家族不得不讓出企業掌控權的案例，日本家族企業穩健經營的法則是值得借鑒的。

02

傳承經驗：

長子繼承與獨具特色 “養子制度”

在穩健經營之外，家族企業基業長青的另一保障是：能夠始終選出有能力、有意愿接掌家族企業的繼承人。這一點在歐美國家，主要靠職業經理人來實現；在日本，則是其源于東亞文化的長子繼承制和獨特的“養子“制度。

美國人類學家魯思.本尼迪克特在其經典著作《菊與刀》中，寫到了日本人對于家庭的義務。這種義務不僅僅是尊重長輩，隱惡揚善，更是一份繼承家業并將其代代相傳的責任。

通常而言，日本施行長子繼承制，家業只傳長子，長子稱為“本家”，其他子女稱為“分家”。日本文化中強調人要“忠于自己的天命”，其實就是守住本分。若身為長子，就要挑起責任，擔任家族和企業的掌門人，支撐門庭，傳承家業；其他子女則要承擔起自己輔助家主治理家族、運營企業的責任。

日本京都大學經營管理大學院副教授、東亞家族企業研究院創始人竇少杰研究日本家族企業傳承課題多年。

他曾撰文提到，為了確保家族和企業的大權最終歸于一人，日本商業家族通常會將整個家族的主要資產都傳承給長子，其中包括家族擁有的土地和企業的全部股權。這方面極少有例外。其他子女即使因為某種特殊情況暫時分到了股權，也會被提醒乃至被要求在傳承時要“還給”家主的后代。這些都是為了確保家業集中在一人手中，不會因為代代傳承而日漸分散。

除了長子繼承制，日本商業家族還有一個特殊的傳承制度，那就是“養子制度”。日本有句古語，叫做“鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一養子”?？梢哉f，“養子”繼承是非常特殊的日本家族企業傳承的方法。

“養子”繼承可能有三種情況。

● 第一種情況是家中沒有兒子，所以改由長女繼承家業，招募上門女婿，由上門女婿操持家業。上門女婿被正式收為“養子”，明確其家族繼承人的身份；

● 第二種情況是家中沒有子女，則直接招募“養子”，成為繼承人；

● 第三種情況則是家主和企業主有親生兒子，但能力和意愿可能并不適合傳承家業，所以招募“養子”。

在《菊與刀》中，魯思·本尼迪克特寫到，日本人常說：“情義最難接受，恩是必須嘗還的債務”。換言之，一旦一名日本人接受了別人給予的恩惠，那么他就必須擔負起回報的責任，“養子”對于收養家族的忠誠度也就得到了保障。所以，養子關系在日本家族中的穩定性很高。這也是日本家族企業能夠以“養子”托付家業的重要原因。

日本的“養子文化”古已有之。收“養子”不受性別、年齡、輩分限制。如收自己的女婿為養子，稱為“婿養子”；收自己的兒媳婦為養子，稱為“嫁養子”；收自己的孫子為養子，稱為“孫養子”，等等。

其中，婿養子是主要的養子形式。無論何種形式，養子身份都會得到法律確認，成為家族的合法繼承人，其在家族中的地位甚至會高于家長的親生孩子。

在某些日本商業家族中，甚至流傳著“不傳子”的遺言：“即使吾家生了男孩，也需請其別家，親生子繼承當永代禁止，繼承當僅限于養子，此乃堅定不移之規定?！币詣摿⒂?867年的日本塚喜集團為例。這家企業主要從事和服買賣，迄今傳承六代，前四代都是養子繼承。

二戰之后，日本社會持續的低結婚率和生育率使得家族企業收養“養子”做繼承人的現象更為普遍。

據統計，大約10%的日本家族企業會將企業經營權和控制權移交給女婿、養子或婿養子，也就是非血緣繼承人。根據日本法務省和厚生勞動省的數據，近年來日本的收養人數有所增加，但成年人收養仍占主導地位。2022年，日本約有 8.5萬至9萬人被收養，其中 95%以上為成年人。主要原因是日本企業家族出于傳承家業的考慮，通過收養成年人（通常是男性）來確保家族企業的延續。

2013年，國際頂尖學術刊物《金融經濟學雜志》（Journal of Financial Economics） 發表了一篇標題為《收養預期：日本家族企業中的崛起之子》（Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms）的文章。該文以日本為例，從二代傳承的角度指出：二代接手的企業效益弱于職業經理人管理的企業，而非血緣繼承人經營的公司表現優于血緣繼承人經營的公司。其中的“非血緣繼承人”即來源于其獨特的“養子“文化。

換言之，因為可以主動選擇經營能力和意愿都十分強大的養子繼承人，日本家族企業因此在傳承家業和企業效益之間找到了完美平衡，從而幫助日本成為了百年家族企業最多的國家。

為了家業的永續傳承，日本現代商業家族在選拔“養子”的過程都不看姓氏，只看能力。明星經理人和精英大學畢業生是最佳人選。其本質是“任賢為親，親賢合一”。

以“世界500強”企業之一的日本鈴木公司為例。

鈴木修在1953年從中央大學畢業后，被鈴木家族看中并收養為養子。1958年，他與家族的長女結婚，并在岳父的安排下逐步進入家族企業的核心層，最終繼承了整個家族企業，成為首席執行官和主席。鈴木修后來也采用了同樣的方式，收養了一個“婿養子”，將家族企業傳承給了他的女婿小野孝。不幸的是，小野孝在2007年早逝，所以鈴木修至今仍擔任著家族主席和CEO的雙重角色。

此外還有不少較為典型的例子：安田財閥創始人安田善次郎雖然有兒子，卻選擇女婿作為繼承人；松下電器公司創始人松下幸之助，在1961年讓位于婿養子松下正治（本姓平田）；豐田汽車第一任社長豐田利三郎（原名玉利三郎）是豐田家族第一代業主豐田左吉的婿養子；三菱財閥的第四代總裁巖崎小彌太收女婿林忠雄為養子，更名“巖崎忠雄”。巖崎忠雄是日本戰后財閥解體時，唯一被允許出任三菱系企業總裁的巖崎家族成員，等等。

縱觀整個日本家族企業，如果把具有同族關系的企業都包括在內，恐怕很難找到沒有養子繼承的家族企業。這便是那句古語“鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一養子”的由來。

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03

傳承經驗：重視繼承人培養和家規家訓

除了長子繼承制和獨特的“養子”制度，日本長壽家族企業的另外一大傳承經驗是：重視對繼承人（包括親生子和非親生子）的培養，也重視家規家訓的重要作用。

日本家族企業培養繼承人一大特色就是經營者必須從底層做起。有時候甚至是從“打掃廁所”這樣的工種開始。

這或許是因為，一方面，日本家族企業大多數都是從事相對傳統的行業，與衣食住行相關，繼承人需要了解業務的細節才能為執掌企業做好準備；

另一方面，日本家族企業特別重視與人的長期鏈接。如果家族繼承人一上來就是高管，就很難與公司中的元老、資深員工形成真正的情感聯結。等到需要他/她做經營決策時，也很難真正為員工考慮。這便違背了“重視人”的企業文化。

龜甲萬（KIKKOMAN）集團是一家經營超過360年的日本家族企業。旗下的“萬字醬油”及相關調味料產品在日本市場占有率超過30%，在歐美市場也占據領先地位。該企業由八個家族共同掌管。所有進入企業的男性家族成員都必須從底層的銷售員做起，以了解業務細節，培養對企業的情感和責任感。

日本家族企業培養繼承人第二個特色就是同業培養。家族一代把自己的孩子送到同行業或其他大公司去學習、鍛煉，讓孩子能在較為客觀的環境中了解行業、熟悉上下游、學習公司運營等等，培養在公司做事的能力，也能初步積累在行業的人脈，可以說是一舉多得。有了同行業的工作經驗，再回到自己公司從底層做起，繼承人接班時，就能有非常扎實的基礎了。

如松下家族就會把接班人送到其他大公司磨練數年。他們認為，這些大公司往往比松下集團更大、管理更嚴格，能夠提供更全面的企業管理和運營經驗。在積累了豐富經驗之后，這些接班人會回到松下集團，從基層崗位開始工作，逐步了解公司的各個部門運營，最終進入高層管理崗位。

除了重視繼承人培養，日本家族企業還特別重視家規、家訓。日本帝國數據銀行曾在2008年抽樣調查了4000多家百年家族企業，發現80%的家族都有家規或家訓等。

這些家規、家訓又進一步延伸，成為公司的“社訓”或“社是”，也就是家族及企業共同遵守的行動綱領。上文提到的，家族中的后代被從小教育要承擔起自己相應的“天命”，從而為繼承人順利接班奠定基礎，就是日本商業家族重視家規家訓的典型表現。

一般而言，家規、家訓主要是規定家族的價值觀。

如龜甲萬集團，其創業家族之一的茂木家族的家訓是“家人需以和為貴，切記德為本、財為末”；創業于1689年的圣護院八之橋，其創業家族——西尾家族，的家訓是“若期望子孫長久，則不易留其金銀，積陰德以留之，乃最要緊事“。還有上文已經提到的塚喜集團，其創業家族——塚本家族，的家訓則是來自中國《易經》——“積善之家必有余慶”。

然而，隨著時間流逝，家族越來越大，人員越來越多，涉及到的家族治理的事務也越來越復雜，簡單的價值觀傳承已經不能應對；時代的發展也使得商業運營的要素越來越多，變成了時刻處于變化之中的、極為復雜的系統。想要確保家族和企業在日益復雜的環境中依然能傳之有方、管之有效，就需要更為完善的治理系統，”家族憲法“便應運而生。

在之前的文章中，我們已經討論過一部完整的家族憲法包含幾個必須的組成部分，如家族治理的基本原則、家族治理結構、家族治理規則、家族的股權及財務政策以及家族企業和相關機構的雇傭政策策等?？梢哉f，一部家族憲法規定了家族治理從基本原則到日常運作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。

這方面最有名的案例當屬三井集團。作為日本三大財團之一，三井集團初始于日本江戶時代（1637年），目前旗下公司數超500家，三井物產、三井住友金融集團、三井不動產三大核心事業市值超過1300億美元。三井家族有一部迄今已經傳承超過300年的《三井家憲》，共10章、109條，對于同族范圍、家族資格、同族義務、同族會組織以及婚姻、養子、分家、繼承、制裁等內容，無所不包，堪稱最系統、最完整的家族憲法。

可以說，嚴謹的家族憲法使得日本商業家族在面對繁瑣的家族事務和家族成員之間復雜的關系時，能夠有法可依，從而最大程度上避免了家族紛爭的發生，確保了家族團結和資產的相對穩定，也間接地保證了家族企業的穩定經營。

因為有著“長遠規劃、量力經營、恪守本業、培養核心能力、重視風險管理”等經營法則，日本家族企業得以實現永續經營的概率大為增加；而其長子繼承制和獨具特色的“養子”制度以及重視繼承人培養、重視家訓家規等傳承法則，也使得日本的商業家族能夠有更大概率培養出合格的繼承人，實現家族企業的順利傳承。

04

日本長壽家族企業的經營和傳承啟示

如前所述，當下當我們探討家族企業時，更多的注意力放在了“企業傳承”上。但實際上，企業的持續經營是傳承的基礎。如果企業經營出現了問題，傳承也就成了空談。

所以，當我們在討論日本長壽家族企業帶來的啟示時，首先應該關注的是它們傳承千百年的持續經營法則。

其中，長遠規劃、量力經營、保持核心能力、重視與企業利益相關方的切身聯系以及做好風險管理，都可以為中國企業所參考。

當然，日本長壽企業多誕生于傳統農業社會，其固守某一窄小行業有其歷史因緣。但現代社會，變化頻仍，商業世界也日趨復雜，企業若想要持續經營，固守小眾賽道、成就隱形冠軍固然是其中一條道路，但不斷向產業上游攀登，成為產業的“全能選手”或者在數字化與人工智能時代下，探索全新領域，適度多元化，也是在提升自己的“核心能力”。日本現代家族企業集團中，三井集團、松下電器、三菱財閥等都已經實現了”保持核心能力“基礎上的多元化經營。這是時代發展的必然。

實際上，在現代商業環境下，隨著企業的不斷發展和產業的不斷升級，企業需要守住的”核心能力“也在發生改變。如比亞迪，研發能力曾被認為是它的核心能力。但在全球化時代，它既有著大量的研發人才，也有著布局全球的供應鏈體系，還手握鋰礦這樣的礦產資源。所以，它真正的核心能力其實是組織能力。

需要提醒的是，當企業適度擴張、向產業上游升級時，不能忘了長遠規劃、量力而行，也不能忘了防范風險。從企業發展的規律來看，盲目地擴張、多元化和加杠桿，一直都是經營多年的企業——包括家族企業，最后失敗的主要原因。中國企業要學會在諸多考量因素中保持平衡，實現穩健經營。

其次，日本長壽家族企業在選拔繼承人方面采取的獨具特色的養子制度，也可以在新時代語境之下加以改良，為中國家族企業所借鑒。

之前我們已經討論過，將家族企業接班人選局限在自己的子孫后代，其成功概率其實是不高的。二代大概率在能力上不及一代企業家。所以，如果將接班人選擴展到非直接血緣關系的家人，比如女婿、兒媳，接班成功的概率的確會有所提升。

然而，必須承認的是，在崇尚個人幸福和婚姻自由的現代，有能力、有意愿接掌企業且人品可靠的女婿和兒媳依然可遇而不可求。所以，最實際的做法就是將企業所有權和經營權適度分開，讓家族后代與久經考驗的職業經理人精誠合作，才有更大概率實現順利傳承。從這個角度來看，日本的養子文化其實也可以視作傳統社會條件下一種獨特的”職業經理人制度“。

再次，日本長壽家族企業重視對繼承人的培養也可為中國家族企業所借鑒。

在現代社會，企業經營環境千變萬化，需要接班人應對的情況層出不窮?！敖影唷北举|上是一個長期考驗接班人能力和心智的復雜任務，不僅需要他們理解商業運行的底層邏輯，還要求他們具備堅韌、謙遜的性格。日本長壽家族企業培養繼承人的兩大措施：從底層做起和同業培養，從根本上來講都是為了讓他們懂得商業的基本邏輯，同時幫助他們養成堅韌、謙虛的精神氣質。

這兩種培養方式，在今天中國內地的商業家族已經看到了一些學習的案例。我們觀察到的就讀長江的“企二代”學員，就有不少從國外留學回來以后被安排進同行學習、再回到家族企業從基層做起的案例。

需要注意的是，這些需要接班人從基層做起的行業通常都是傳統行業，如建筑、餐飲、美容連鎖等。這些傳統行業需要接班人了解一線的業務細節，得到基層員工的認可，所以從基層做起是接班人順利接班的必要步驟；但如果是更為現代的高端制造、科技行業，則需要接班人有更為現代的知識結構和組織能力，從基層做起并不一定有利于接班人順利執掌企業。

此外，時代在變化，企業發展需要重視眼前，更要重視將來。在長江，我們也看到了一些傳統企業的創始人將子女送到了金融機構、人工智能公司等實習或工作，以培養接班人全方位的商業視角，為企業正在進行或將來可能的轉型升級做準備。這是值得肯定的做法。

最后，所有成功傳承的企業背后一定是一個治理有方的家族，這一點，無論如何強調都不過分。

日本長壽家族企業重視家族規訓這條經驗尤其可以為中國家族企業所借鑒。這不僅事關家族內部的和諧，也關系到企業的治理和繼承人培養的成敗。

從國內外成熟商業家族的經驗來看，一個治理有方的家族必然以集體主義作為自己的基本價值取向，其成員會被從小要求為家族、企業的長遠利益著想，必要時犧牲短期的個人利益。

這使得他們一方面在治理企業時，會更傾向于以長期主義作為指導，形成產權科學合理、管理權責分明的治理結構，為企業的長遠發展創造有利條件；另一方面，在培養家族、企業繼承人時，也會更加注重他的自驅力和責任感的養成。

如前所述，“接班”是一個長期考驗接班人能力和心智的復雜任務。沒有深刻的自驅力和對家族、對企業高度的責任感，是很難長期堅持的。而接班人的自驅力和責任感，最常見的來源就是家庭教育。換言之，無論是顯現于家族規章，還是隱匿于生活細節，對于家族和企業責任感的培養都是商業家族良好家庭教育不可或缺的組成部分。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

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