全局思維在職場中能帶來諸多關鍵益處，比如深入洞察挑戰、進行戰略思考。不幸的是，我們發現，在組織中全局思維常常被忽視，執行模式更受青睞。這并不奇怪。我們生活在一個極度崇尚生產力和成就的時代。但如果組織想要蓬勃發展并高效運轉，就需要重新平衡這兩種模式之間的關系。

索倫是一家全球藝術機構檔案部門的負責人，他接到通知，必須即刻節省開支，而且很可能要進行裁員。索倫沒有狹隘地只考慮直接要求下屬削減預算，而是召集部門成員開會，探討部門目標及可持續發展這一更為宏觀的問題。

團隊成員的討論讓大家意識到，檔案庫中存在一些被忽視的資源，或許可用于開展一個新項目。這個想法最終帶來了數千萬的收入，從而避免了裁員。相比之下，該機構的其他部門只是一味地進行一輪又一輪裁員，這打擊了員工士氣，還導致大家精疲力竭。

在過去幾年里，我們一直在研究人們在工作中會采用的兩種模式：

執行模式，即人們將注意力狹隘地集中于特定任務，以便掌控、預測并高效完成任務；

全局模式，即人們更全面、從容地關注事務，這使他們更易于接受各種關系、相互依存性以及可能性，就像索倫在削減成本時所采用的方式。全局模式在職場中能帶來諸多關鍵益處，比如深入洞察挑戰、進行戰略思考、發現機會、建立關系，以及激發喜悅感和工作動力。

不幸的是，我們發現，在組織中全局思維常常被忽視，執行模式更受青睞。這并不奇怪。我們生活在一個各個生活領域都極度崇尚生產力和成就的時代。我們的研究涵蓋了對 3000 多名員工的全球調查、與 50 位全球專業人士的持續討論，以及對領導者及其下屬的訪談，研究表明，希望出類拔萃的員工擔心轉換到全局模式會被視為缺乏效率或緊迫感。因此，他們覺得這會限制職業發展，而且似乎需要得到經理的許可才行，所以很少有員工經常這樣做。

盡管所有員工都具備一定的能力切換至全局模式，但領導者在促使這一模式于工作場景中更易落地實施方面，扮演著至關重要的角色。這是因為領導者有權判定，這種模式是否屬于對寶貴時間的合理運用方式。

在本文中，我們將闡述領導者常常如何在不知不覺中阻礙團隊成員進行全局思考，以及他們可以采取哪些措施來推動這種思維。

領導者為何會阻礙全局思維

領導者和管理者是鼓勵全局思維的關鍵，因為他們的行為暗示了什么是可接受的。管理者常常過于狹隘地專注于完成下一個短期任務，這意味著他們的團隊也被困在執行模式中。盡管團隊的任務清單一項項被劃掉，但卻無從知曉這些任務是否正確，團隊沒有成長空間，也沒有喜悅或興趣去探索各種可能性。這會耗盡團隊的活力。

在研究過程中，我們接觸到一位高級經理，她的那句口頭禪——“講明白，手腳快，別磨蹭”，在整個機構里無人不知。與她的團隊成員和同事交流時，我們明顯察覺到，那些自信心不足的員工在她面前總是緘口不言，對于那些需要深入探究的復雜且重要的難題，他們往往選擇避而不談。

你可能會認為，與這位經理不同，你已經在采用全局模式了，所以無需擔心。但領導者往往會高估自己行為的全局化程度。例如，我們的研究表明，在層級體系中職位越高，我們就越覺得自己樂于傾聽他人意見，但實際上并非如此。同樣，根據我們組織會議的經驗，領導者幾乎總是低估自己占用的發言時間。

領導者還往往錯誤地認為，下屬無需許可就能輕松轉換到全局模式，或者認為請求許可并非難事。這是由 “優勢盲區” 導致的，處于層級體系較高位置的人會因此低估自己所擁有的權力及其影響力。所以，領導者高估了自己的親和力，也高估了層級較低的人自主選擇行動方式的能力。

如何鼓勵全局思維

若要讓員工能夠花時間思考、學習、創新和協作，你需要重新思考溝通方式以及對何種行為予以獎勵。例如，我們在研究中采訪的一位美國大型零售商的區域經理托尼覺得自己很幸運，她說：“我們的首席人力資源官無論是自身氣質還是行事風格，都真正體現了全局思維。我感覺在工作中，她給予了我很多許可和保護。”

我們的研究指出了能夠以這種方式賦能團隊的領導者和管理者具備的三種行為：

1、關注想法而非任務

我們中的一位（梅根）曾與一位首席執行官合作，這位首席執行官希望他的高級團隊更多地關注大局，而非日常運營。通過交流，這位首席執行官意識到，在會議中他幾乎總是首先（而且常常只）關注季度業績。為了拓展團隊思維，梅根建議他在一些會議開始時提問：“過去幾周有哪些事情進展不順利，你從中學到了什么？” 或者 “你最近是如何培養團隊的？” 隨著時間推移，團隊的討論自然而然地開始更多轉向全局性視角，這促進了他們的學習與發展。

我們的調查顯示，許多員工覺得任務總是優先于更具全局性的話題。他們將學習、價值觀、目標、創造力和人際關系等話題排在希望與經理探討的內容前列，而任務則排在后面。管理者需要合理安排會議議程，納入這些屬于全局模式的話題。

2、引入新元素

我們總是在同樣的地方開會，和同樣的一群人按照同樣的議程走，還覺得這樣就能達到各種不同的目標。

要是有人說，會議結束不一定要在已經長得要命的任務清單上再加幾項要做的事，大家肯定覺得這想法太奇怪了。但實際上，比起在清單上加任務，開會要是能讓大家想出新點子、增進團隊成員互相理解，或者明確以后往哪發展，這些收獲對團隊來說往往重要得多。

例如，在一家生命科學公司最近召開的一次會議上，與會者告訴我們中的一位（約翰），他們覺得此次會議議程專門設計為探究性對話，而非往常以行動為重點的演練，這讓他們感到 “暢快且充滿希望”。在會議結束后的幾周里，與會者的高級領導表示，他們感覺到團隊活力有所提升，甚至可以不再像以往那樣進行指令性控制。因此，決策速度加快，公司所倡導的市場靈活性也得以實現，因為美國和歐洲的員工感到自己在協調工作時的自主判斷力得到了信任。

外部協調人和受邀嘉賓能夠帶來全新的想法和觀點。例如，不同的會議場所可以激發不同類型的討論：邊走邊談或在戶外開會，可能比在大樓深處猶如金魚缸般的玻璃墻會議室里開會，更能讓人敞開心扉。

我們合作過的一位經理每季度都會給團隊買一本新書，這些書聚焦于不同領域或更廣泛的行業、社會問題，然后留出時間一起討論所讀內容。其他高管則鼓勵團隊走出辦公室，像客戶一樣體驗世界。當團隊這樣做時，他們向我們解釋說，這些努力幫助他們重新審視更廣闊的背景，進而引發關于戰略和目標的有價值討論。接觸新事物促使他們糾正方向，緊跟客戶需求，而不是在短期任務和目標中迷失方向。這些討論還通過分享經驗和傾聽不同觀點，加強了團隊內部的關系。

3、重視并獎勵全局思維

通常，那些看起來忙碌且能完成任務的人會得到獎勵。這本身并沒有錯，畢竟執行模式對于高績效團隊至關重要，但同時也需要認可那些善于傾聽、探索、提出質疑并引導團隊其他成員拓展視野的團隊成員。

伊萊恩經同事本的引薦進入我們的視野，本建議我們為研究事宜與她展開交流。本提到，在他們負責的高壓轉型項目中，伊萊恩多次在會議上質疑團隊觀點，并迫使大家考慮其他行動方案。他回憶說，當時團隊中有些人因進程受阻而感到沮喪，但大家都認同，伊萊恩引導大家以全局模式進行討論后所做出的決策，比他們原本在執行模式下即將做出的決策更為明智。經理不僅稱贊了伊萊恩，還花時間解釋她的關注如何使項目受益。此后，當團隊面臨重要的適應性挑戰時，他們更愿意停下來審視和質疑關鍵決策。

作為管理者，全局模式可能并不容易被你察覺。想想你的偏見可能會如何影響判斷：同樣的行為，如果是一名員工做出的，可能會被貼上煩人、浪費時間和懶惰的標簽，但如果是其他人（尤其是已經更有權勢的人）做出的，可能會被視為具有戰略性，是他們有能力在管理層級中繼續晉升的證明。倘若你因看到團隊成員從執行模式中抽離而心生沮喪，不妨反思一下：他們是否實則正進行全局式思考？

我們已經形成了一些管理和組織規范，這些規范過度推崇執行模式，而忽視了全局模式的價值。但只有當全局模式所帶來的見解能夠指導團隊在執行模式下的行動時，領導者才能確保團隊成員以正確的方式專注于做正確的事。如果組織想要蓬勃發展并高效運轉，就需要重新平衡這兩種模式之間的關系。

關鍵詞：

梅根?雷茨（Megan Reitz）、約翰?希金斯（John Higgins）| 文

梅根?雷茨是牛津大學賽德商學院的副研究員。約翰?希金斯是研究員、作家兼教練。

周強 | 編校

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