“從長期看，周期并不會抹去機會，它只會重新分配給更合適的人。”這是RET睿意德創始人張家鵬在多次內部分享中強調的觀點。在地產行業進入冰點、服務商普遍收縮之際，RET睿意德卻選擇在被認為“紅海已盡”的寫字樓代理市場逆勢入局，并迅速以黑馬姿態實現突破，為行業交出一個“低谷中重構價值路徑”的樣本。

近日，鳳凰網對RET睿意德進行專題報道，深度解讀這家中國商業地產領域長期保持前瞻洞察的服務機構，如何在市場信心最弱之時，以結構性判斷與專業能力實現逆周期生長。

2025年上半年的北京，寫字樓市場表面平靜，暗潮涌動。市場空置率在30%的邊緣搖擺，原本活躍在樓宇之間的代理人已經消失了一批。很多離開公司的顧問被動創業，但都成交寥寥；回扣依然盛行，最多的能拿走一大半。一位資深從業者苦笑：“你說這個行業的人現在有多難。”

市場需求少了，舊機制在坍塌——人不再被賦能、成交不再可控、平臺不再可信。寫字樓代理，這一曾經被譽為城市資源配置“最后一公里”的服務體系，正在經歷拐點。

而在所有人都在尋找“怎樣熬過去”的辦法時，有人卻選擇了進入。RET睿意德，這家每年服務300+零售地產項目的行業領跑者，于2024年正式宣布進入寫字樓租賃與投資交易領域，并在當年驚艷開局，以突出成交表現沖入行業頭部。他們為何在這個最不看好的時間點切入一個被標簽為“混亂、低效、內耗”的行業？又是如何迅速取得耀眼成績？

在RET睿意德位于華貿中心的辦公室中，張家鵬向我們闡述了他的見解：“并非這個行業本身存在問題，而是這個行業的運作機制已無法適應如今的客戶、顧問與交易方式。對我們而言，進軍寫字樓行業并不僅僅是業務線的擴展，更像是一場針對‘一個古老行業’的重構實驗。”他所帶領的RET睿意德團隊，正嘗試用一套從組織結構、制度設計到顧問成長方式的全新系統，來回答這個問題：如果這個行業重新開始，它會長成什么樣子？

RET睿意德創始人張家鵬

三十年“外資路徑”式微，商業地產代理公司機制陷入“代謝危機”

中國的寫字樓代理行業，從誕生起就是一套移植體系的產物。起初，第一代跨國企業進入中國市場，外資代理行也隨之入駐，并將歐美成熟的“經紀人自治”模式直接引入。但這種模式的移植存在明顯缺陷。歐美的經紀人體系依賴于三大前提——成熟的行業協會監管、穩定的市場節奏以及擁有專業教育背景的顧問人才。然而，在中國，這些條件幾乎都不具備。市場環境和人力資源的雙重缺失，使得這種模式在中國市場嚴重水土不服，導致原本應是“高信任協作型”的平臺，變成了“無協同、個體化”的游擊體系；原本應是“結構透明”的撮合機制，變成了“信息封閉、黑箱分配”的灰色空間。如果將幾家外資行從進入中國至今視為一個閉環周期來計算利潤，即便是經歷了地產行業最高亢的時期，也沒有任何一家實現盈利，在中國業務并沒有“跑通”。

如今，中國經濟的主導力量已經發生變化。外資逐漸收縮，國企、本土民企和新興互聯網公司成為城市辦公市場的主力軍，外資公司的品牌光環也隨著中國經濟的崛起快速祛魅。外資客戶需求減少，平臺賦能能力下降。而更深層次的問題，是外資代理行原有層級制架構下的高成本分攤模式已難以持續。在業務機會減少，顧問成長受限，收入顯著降低的趨勢下，更使得團隊內卷化加劇。在這個轉折點上，多數從業者仍受限于表面的感知，認為行業只是在“減速”，卻未意識到是“舊邏輯的徹底失效”。

為什么是RET睿意德，憑什么重塑行業結構？

如果不是因為RET睿意德這兩年在北京寫字樓市場突然頻繁出現，很多人仍會將其停留在“中國最大零售地產服務商”的固有印象中。從最初為SKP、華潤、龍湖等商業運營商及地標項目提供顧問與招商服務，到深入城市更新、文旅商業、非標商業等新興領域，這家公司一直是這個垂直行業的絕對領導者。

在RET睿意德看來，寫字樓代理并不等于“項目撮合”，而是“組織問題的空間表達”。也就是說，它并不是一門靠“談下租金”就能交付的生意，而是一場系統解決“企業與空間關系”的服務過程。在進入寫字樓領域之前，他們已經深刻參與過“城市商業的系統升級”：從區域商業到文旅集群，從消費場域的場景創新到業態協同重塑。所有這些經驗，本質上都積累了一種稀缺能力：如何用結構性方式理解人的流動、組織的決策與城市空間之間的關系。而這，恰恰是當前寫字樓代理行業最缺乏的一部分。

當大部分代理公司還在用“客戶線索”來衡量顧問能力時，RET已經開始訓練顧問具備“企業在成長路徑分析”、“辦公成本財務測算”、“政策匹配與產業導入邏輯”等能力。他們甚至將每一個選址項目當作一個“組織與空間的聯合設計任務”來進行評估：

• 這個項目是否真的匹配企業業務發展路徑？
• 是否具備多周期的空間可成長性？
• 是否能幫助企業在新的城市區位中建立協同節點？

而這樣的體系構建，顯然不是臨時拼湊的。“做寫字樓這件事，并不算是我們的‘新業務’。它更像是我們理解空間商業的自然延伸。”RET睿意德創始合伙人索珊說。而所有這些，都源自一個更本質的信念——市場不缺中介，但缺愿意搭建可信結構的顧問系統。

從Broker到Partner，夯實顧問價值的五個支點

RET睿意德定義寫字樓顧問的角色不再是“成交推動者”，而是“組織設計共創者”。這一轉變，源于對客戶真實決策結構的深刻理解。他們不再按項目分工，而是按“結構能力模塊”來設定顧問參與方式。包括提前識別企業未來戰略路徑，模擬辦公成本與財務適配、設計交易結構與退出機制，并提供政策解讀與區域導入策略。

他們不叫自己“Broker”，而更傾向于自稱“企業顧問”。這不是噱頭，而是整個業務邏輯的轉向。傳統的寫字樓服務被他們重新拆解成五種能力的集合：

• 客戶獲取能力——能夠識別并進入企業決策層，提前理解組織未來三年的空間需求，而非項目啟動后的末端被動介入。
• 項目挖掘與定制匹配能力——不依賴流通中的“掛牌房源”，而是借助研究與客戶網絡提前掌握潛在供應。
• 交易結構設計能力——為客戶定制租期結構、財務模型、退出機制，兼顧使用效率與資本效率。
• 組織協同與流程加速能力——理解客戶內部決策結構，幫助多個部門對齊邏輯、加速定案。
• 政策匹配與落地能力——不只是“看樓”，而能拆解城市政策紅利，協助客戶爭取空間之外的資源支持。

“顧問不是‘我有樓’就行的角色，而是‘我能讀懂你’的合作者。” 這是RET睿意德高級合伙人朱毓敏說的一句話。她曾參與數十個逾萬平米的客戶選址，贏得了一個又一個客戶的高度信任。“對方不是要一個‘中介’，他們要的是一個愿意替他們跑在問題前面的人。”她如是說。

重構組織體系，打造顧問成長與協作的新范式

“人不是天生就能成為顧問的”這是RET睿意德在內部培訓第一天就會強調的一句話。在這家公司看來，當前寫字樓行業最大的誤解之一就是——把顧問當作一種“靠資源堆起來的個人能力”，而不是一種可被系統化訓練的職業路徑。他們的邏輯反而更接近麥肯錫、鏈家甚至奇績創壇這些組織性極強的“人才養成體系”：用機制賦能人，而不是讓人去填補機制的失敗。

從“老帶新”到“任務制”：一套新型顧問成長模型

傳統代理行常采用的“師徒制”，本質上是將經驗轉化為口口相授的單人技巧。這種方式低效、不可復制，且容易造成“只學會技巧、不理解結構”的人才斷層。而RET睿意德搭建的，是一個類似咨詢公司風格的“任務型協作機制”。顧問從進入團隊的第一天起，就被明確分配在真實的客戶項目上，通過“角色搭配+階段目標+復盤反饋”的閉環模型進行實戰型培養：

• 初級顧問主要不是跟著人“跑單”，而是承擔項目中的某一職責，如信息采集、初步財務測算或政策研究；
• 每一項目結束后，全團隊強制進行結構化復盤——不僅回顧得失，還需在“知識庫”中固化經驗；
• 核心崗位設有“雙通道晉升”：管理線與專業線并行，避免“非得帶人才能升職”的路徑依賴。

“我們不鼓勵‘帶單大神’，我們更鼓勵‘體系合作者’。”RET睿意德高級合伙人朱毓敏表示。在她看來，一個項目的成功，不是靠一個人拼命“盯死”，而是靠團隊之間的專業協作完成解法補位。

分傭制度也要升級：從“誰簽單誰拿錢”到“團隊共創共贏”

在業內長期沿用的代理公司機制中，顧問收入基本遵循“誰帶單誰拿傭”的邏輯。這種機制在早期階段能激發積極性，但也容易帶來協作失衡、信息壁壘與團隊內卷。RET睿意德選擇做出調整：在確保高分成的基礎上，設立“協作獎勵池”與“知識反哺積分”，用于獎勵那些不以簽單為導向、卻在項目推進中承擔重要角色的成員。更重要的是，平臺分成比例最高可達70%，但前提是——顧問必須貢獻項目過程中的“結構化資產”，如：

• 客戶需求界定方法；
• 市場數據采集的結構化；
• 成功談判的關鍵路徑復盤；
• 對政策導入的可借鑒策略。

這不是一套簡單的“干多少給多少”，而是一套推動團隊建立“知識生產+行為共創”文化的薪酬模型。朱毓敏形容這套機制時說：“一個顧問的價值不是成交那天決定的，而是他愿不愿意把自己做過的事，反復打磨成別人也能用的路徑。”

什么是平臺賦能？RET睿意德的答案是“讓好顧問留下來”

RET睿意德定義寫字樓代理是“一個專家型服務組織”，專業人是其中的絕對核心。而平臺機制的核心使命，不是替人干活，而是讓“那些真正服務客戶的人能夠留下來”，如此才能持續創造客戶的滿意。在過去幾年，代理行人員動蕩，很多優秀顧問流向自由市場。但他們中的大多數最終并未形成穩定產出，反而在失去結構支持后迅速邊緣化。“我們觀察到，自由顧問最大的問題是：缺少一個可以反復訓練、持續學習、系統支持的生態。”張家鵬表示。于是，RET睿意德在平臺建設上投入的不只是“品牌背書”或“項目分發”，而是從三件事做起：

• 顧問專屬知識系統
• 所有行業研究、政策解讀、項目案例、談判模版、客戶管理工具都系統化整理在平臺知識庫中，并實時更新。

• 定期協同式復盤機制
• 每周一次團隊級“項目拆解會”，由主導顧問復盤流程、談判關鍵點與結果反饋，全員參與評論、補充與共建。

• 成長型文化營造
• 拒絕“英雄主義”的個人崇拜文化，更鼓勵“過程的透明分享、失敗的共同承擔與案例的集體記憶”。

在這一系統下成長起來的顧問，不是靠“抓到客戶、砍下租金”來贏得尊重，而是靠“能為客戶搭建解決問題的路徑圖”來獲得信任。“RET睿意德做寫字樓，看似是在做一單單的生意，而實際上是在建一套職業的“再社會化機制”。我們的競爭者，不是傳統中介機構，而是一個已經無法托舉信任與成長的行業平臺機制。”RET睿意德高級合伙人周雷亞表示。

從理念到實現，他們如何以創新成果引發行業聚焦？

2024年，團隊在北京市場完成了超過10萬平方米的交易規模，在行業中穩居TOP之列。而在眾多項目中，最具象征意義與儀式感的，則是長江商學院北京總部的購置案。此次已經是客戶第五次選址，前幾次都因為種種原因沒有最終落定。RET睿意德接到委托，并沒有急于推薦項目，而是先基于客戶需求，組織內部專家舉行了一次戰略澄清工作坊：對長江商學院而言，這棟樓究竟意味著什么？是品牌形象的展示窗口？教研活動的空間載體？校友交流的重要場所？還是具備長期價值的資產配置？RET睿意德對客戶需求做出了澄清與定義，并從近百個標的中選擇了幾個針對性資產，并從30多個維度進行了初步深入調研，之后形成了給客戶的報告。在后續的推進過程中，從政策分析、問題解析到政府協調等方面，團隊都快速準確響應，最終用時僅6個月即完成了這個約14億的大宗交易。“RET睿意德所展現出的專業性與多維判斷能力，是我們最終達成交易的關鍵支撐。”項目完成后，長江商學院相關負責人給予高度評價。

幾乎同一時期，在CBD核心區，一場極具挑戰的任務悄然展開：富士通北京總部的辦公租約即將到期，競相爭搶這一優質客戶，甚至有服務商為了贏得委托而做出不切實際的過度承諾。面對激烈的競爭局面，RET睿意德高級合伙人朱毓敏深知，唯有真正站在客戶角度、提供務實可行的解決方案，才能打破僵局、贏得信任。她帶領團隊第一時間深入分析客戶的業務需求和運營邏輯，迅速完成了包括企業戰略解讀、搬遷成本測算以及目標樓宇租金對比等在內的多項關鍵研究。通過系統梳理和數據推演，團隊得出一個清晰結論：從綜合成本、辦公連續性及效率保障等多維度考量，續租現有辦公樓比搬遷更具優勢——盡管對于RET睿意德來說，續租服務費只有搬遷的一半甚至更低，朱毓敏依然堅定地向客戶提出了續租建議。項目圓滿完成后，富士通特別出具了一封高度評價的服務推薦函，明確表示：“對服務成果高度滿意，真誠推薦RET睿意德企業服務團隊。”

這兩個案例，只是RET睿意德在北京市場“寫字樓重構實驗”的一個成果縮影。在過去短短一年里，上海、深圳、武漢、福州等地接連傳來他們的關鍵成交消息。這些成績的亮點并不僅僅在于交易本身，而在于合作客戶——無論是新興經濟獨角獸、百年外資企業，還是知識型組織，都切實感受到自身需求被深度理解，體驗到了真正意義上的專業化服務。正如一家正在與RET睿意德合作的大型律所主管合伙人所言：“在整個合作過程中，沒有人說‘帶你看看幾個樓’，而是每一個顧問都在扮演‘翻譯者’的角色，替我們將模糊的需求、復雜的限制、未知的變量拆解成一條可以執行的路徑。”

終章：相信秩序，也相信顧問應該被尊重

在舊中介代理模式中，顧問往往是被置于交易邊緣的“執行者”——他的價值只在簽單那一刻被看見，此前的溝通、判斷、協同、思考統統被視作“成本”。而在RET睿意德體系下，顧問的價值反而體現在交易發生之前：客戶愿不愿意把核心信息告訴你？愿不愿意帶你進入團隊會議？愿不愿意讓你參與到核心決策中？

從零售商業到數字化轉型，再到投資與寫字樓服務，不少媒體將RET睿意德稱為行業的“顛覆者”。但張家鵬并不認同“顛覆”這個標簽。“這個詞太浮夸了，像是一時的激情。”他說道，“我們想做的事，不是和誰爭一時之高下，而是構建一個值得信賴、能夠托舉顧問尊嚴的系統結構，最終用結果來證明：這是一個可以創造更大價值的好行業，其中的每個專業人能因正派和專業而倍受尊重。”他說這話的時候，正是2025年盛夏，北京寫字樓市場還未回暖，許多傳統代理行仍在裁撤、整合與觀望中。