企業為何需要“重生”？是為了彌補過往的遺憾，糾正曾經的錯誤決策，還是為了抓住稍縱即逝的寶貴機遇？在當今充滿不確定性的時代，企業面臨著諸多挑戰，如何實現轉型升級成為一個亟待解決的問題。中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如提出一套幫助企業在目前不確定時代進行團隊集體迭代升級、應對時代變局的方法論。他于2021年從阿里巴巴集團菜鳥首席戰略官職務回到學術界后，在中歐創辦為期四天三夜的數智升級訓戰營，輔導包括民企、國企、外企在內的六十幾家企業進行創新轉型，總結歸納了一整套方法論，寫成《數智重生》一書，希望為當今時代感到彷徨困惑的企業找到轉型升級的清晰路徑。

重做思維：每個產業

都值得用數智化重做一遍

重生，蘊含著神秘而強大的力量，既是對生命輪回的古老詮釋，也是對困境逆襲的現代解讀，更蘊含著深刻的哲學思考：萬物皆有周期，而重生正是打破舊周期、開啟新世紀的關鍵節點。

對企業而言，重生象征著在變革浪潮的沖擊下，掙脫傳統模式的束縛，以全新的心態、前沿的技術和創新的思維，開啟一段彌補遺憾、前所未有的發展旅程。對個人來說，重生意味著在職業瓶頸、生活低谷或認知局限面前，敢于打破自我設限，借助數字智慧重塑知識體系、提升能力邊界，從而實現價值的升華與人生的蛻變。在《數智重生》這本新書中，我們深入探索數智時代下，企業和個人如何通過重生實現轉型升級，擁抱新的機遇。

在當今時代，國際政治風云變幻，認知差異引發族群沖突，商業的底層邏輯正在重塑，人工智能對工作崗位的替代威脅與日俱增。身處這種百年難遇的大變局，未來充滿極端不確定性，企業領導者宛如駕駛一輛在陡峭山坡上蜿蜒前行的公交車。他們一方面需要敏銳地洞察前方路況，另一方面又不能放慢車速，必須讓全車人員全神貫注，協同調整重心，才能安全度過險境。

此時，領導者首先需要清晰認知企業發展中的關鍵卡點。以中歐創業營校友企業璞康集團為例，作為企業服務行業中的乙方，璞康深知自身的關鍵卡點在于受限的生態位和短暫的競爭優勢。因此，近10年來，璞康通過戰略與組織的深度融合，從一家線下區域經銷商逐步發展為具備線上化、跨賽道、全鏈路能力的企業，并在AI時代積極搭建智能中臺，鍛造出創新產品、供應鏈管理以及用戶運營的人機協作能力。10年間，璞康的銷售額從18億增長到110億，完成了至少三次迭代重生。

再如中歐CEO班校友所領導的安得智聯，作為美的集團的物流事業板塊，敏銳洞察到品牌商推動線上線下一盤貨的關鍵難點在于各地經銷商的數字能力與配合意愿。因此，安得智聯創造性地以經銷商為服務核心，為他們提供開拓新業務的有力誘因，引導其進行數字化升級的投資。最終，安得智聯成功鏈接了一批愿意創新投入的地區經銷商，不僅支持了品牌客戶的升級服務，還引領了整個生態的重生。

還有線下零售行業如超市，過去長期偏重對賣場的精細運營而忽略對商品的創新與管理，因此自2013年后遭受新進化物種—電商平臺，以數字工具幫助客戶需求的實時探索，激發各種新奇特的商品創新，“沒有你想不到的，都可以在網上購買”，造成線下實體零售集體潰敗。因此中歐CEO校友領導的山西美特好超市連鎖超市，孵化全球蛙數字平臺，還抱著生態共贏的初心，利用非中心化賦能模式，幫助各地區超市打造自己的線上app及輔導其運營會員私域流量，提升其洞察消費偏好的自主能力，發展創新商品，搭建本地生活生態，抵御全國平臺的侵擾。

數智化技術作為數字經濟的重要支撐，正在重塑生產力體系和生產關系。物聯網、大數據、人工智能等關鍵技術的發展，為各行業的數智化變革提供了強大動力。人工智能更是被視為國家數智化經濟發展的核心推動力。

隨著數智技術的發展，許多行業正在被重新定義。未來十年，將是全場景、全鏈路的數字化、互聯化、智能化時代。端到端的數智化連接將實現客戶需求驅動的研發與生產，使供需完美匹配成為可能。個性化定制、柔性快反、全生命周期服務將成為未來商業的主旋律。

過去十年，企業經歷了從IT信息化時代到消費互聯網時代的轉變。信息快速觸達客戶，精準營銷成為可能，但也帶來了流量競爭和內卷加劇的問題。與消費互聯網相比，產業互聯網潛力巨大，但由于業務鏈條長、服務模型復雜，發展受到限制，因此創新需要注意方法論，有十年的戰略雄心，但又要有三年的業務創新閉環，逐步推進。

業務創新的3W1H：

3W1H框架旨在幫助企業和創業者發展第二曲線，對于業務模式創新進行全面梳理，精準定位市場機會并制定有效的市場策略。通過四個關鍵維度的匹配——Who（目標客戶）、What（提供什么獨特價值）、How（差異化滿足方式）和Which（從哪里切入和引爆）——來構建完整的商業邏輯鏈條。

Who（目標客戶）

明確企業或產品所的核心服務客戶群體，采取“切三刀”的分數聚焦的關鍵客群。需要深入分析目標客戶的特征、需求、痛點以及購買行為模式，從而精準定位目標市場，避免資源的無效投入。

What（提供什么獨特價值）

確定創新業務能夠為目標客戶提供的獨特價值主張。這種價值可以是產品或服務的創新功能、更高的性價比、更優質的服務體驗等，關鍵在于與競爭對手形成鮮明對比，吸引客戶選擇本企業的產品或服務。

How（差異化滿足方式）

探索如何通過獨特的方式滿足目標客戶的需求。這可能涉及產品設計、技術應用、商業模式創新、營銷策略等方面。差異化是企業脫穎而出并且保持持續戰果的關鍵，需要結合自身優勢和市場需求，找到與眾不同的滿足方式。

Which（從哪里切入和引爆）

確定市場切入的起點和引爆點。這包括選擇合適的市場細分領域、使用場景、渠道、營銷活動或合作伙伴，以快速建立品牌知名度、積累用戶基礎并實現業務增長。

書中也對于企業共創討論提供具體的應用建議：

01

深入調研

在使用3W1H框架之前，需要對市場、客戶和競爭對手進行全面的調研，收集足夠的數據和信息，以確保分析的準確性和可靠性。

02

團隊協作

將3W1H框架作為團隊討論和協作的工具，鼓勵不同部門的成員從各自的角度提供見解，共同完善每個維度的分析。

03

動態調整

市場環境和客戶需求是動態變化的，因此需要定期回顧和調整3W1H框架中的內容，以確保企業始終能夠適應市場變化并保持競爭優勢。

04

結合實際

在確定每個維度的具體內容時，要結合企業的資源、能力和戰略目標，避免脫離實際的空想，確保方案的可執行性，迭代創新。

05

優先級排序

在分析過程中，可能會發現多個潛在的目標客戶、價值主張或市場切入點，需要對它們進行優先級排序，集中資源優先解決最重要的問題。

通過企業全員運用3W1H框架反復練習，企業可以更加清晰地梳理自身的發展方向，制定出更具針對性和競爭力的商業策略，并且提升組織開拓新局面，進行有紀律的持續創新，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

隨著中國商業從“消費紅利”向“存量經濟”轉變，企業利用3W1H框架能夠更加依靠精準化運營尋找增長點，回歸消費者價值，推動業務創新和產業鏈布局。對于企業來說，數智化升級轉型已成為必然選擇。在數智時代，數據成為新的生產力，數字資產是企業的核心資產，數智化轉型是企業的核心戰略。優質數據、精準算法和高維算力將成為企業的新核心能力。

所有行業都值得用數智化重做一遍。未來十年，企業必須思考如何借數智化重新定義自身。數智化轉型關乎企業的當下生死和長遠發展。彼得·德魯克曾說：“戰略不是研究未來做什么，而是研究今天做什么才有未來。”未來，企業要么是原生的數智化企業，要么是重生的數智化企業。拒絕數智化，就意味著被市場邊緣化。

需要強調的是，數智化轉型不是另起爐灶，而是對現有數據信息資源的重新配置。企業應從自身業務出發，結合優勢，解決關鍵問題。同時，數智化轉型是一個漸進過程，需要時間，企業需逐步升級觀念、完善機制、投入資源，確保轉型成功。

“雙軌并行、雙元組織”是生存與發展的務實路徑：未來企業既不能固守成規被顛覆，也不能盲目冒進導致失血。“轉型”保生存，“創新”謀未來，雙軌并行提供了平衡短期壓力與長期發展的有效框架。

另外，“組織解耦重構”是釋放創新活力的關鍵：近來多起案例揭示了傳統組織架構在數字時代的根本性不適應，組織需要針對能力模塊與產品模塊的解耦與重構進行組織變革，釋放一線員工的創造力和敏捷性，全員參與轉型，是企業實現數字化轉型落地的組織保障。

美的的例子很好地說明了這一點。美的集團自2010年起開始數字化轉型，通過“632項目”構建一體化架構，提升管理透明度和可視化水平。美云銷平臺增強銷售渠道管理，T+3模式優化供應鏈。在可量化層面，美的實現關鍵財務指標的精確量化，顯著縮短現金周期。從可優化角度看，美的轉型為綜合性解決方案提供商，實現全價值鏈的持續變革和改善。

轉型落地：

框架、認知與組織升級

在數智化轉型中，企業戰略路徑不同，組織人力構建也不同。例如，便利蜂立足北京，走向全國，研發算法，從選址到清潔等環節均由系統決策。系統通過電腦指揮店員，任務附有詳細操作規范，店內攝像頭全方位監督，AI自動識別畫面，不符合要求即報警。

然而，用算法替代人的做法存在爭議。許多企業在數智化升級中使用人工智能，但堅信人類智慧和創造力無法被取代。人工智能應為人賦能、提高效率，其發展依賴人類意圖和監管。

同為零售行業，的數智化轉型理念與便利蜂截然不同。胖東來以物美價廉、優質服務和人性化管理著稱，其創始人于東來秉持“幸福企業”理念，重視員工休息和權益。這種理念貫穿數智化轉型，希望成為行業模板，且始終以人為本。

數智化轉型的最大挑戰是團隊共識，而非戰略和方法論。傳統企業常誤以為引入數字化技術、建立數字化小組就能完成轉型，但真正的數智化轉型是業務戰略、組織升級、技術升級的復雜工程。

因此，數智化轉型是全體成員的責任，需要管理者變革觀念、升級能力，采納新管理方式。一旦啟動，全體人員都必須緊密配合。然而，現實中很多企業數智化轉型失敗，很大程度上是因為缺乏認知與共識。

提升企業管理者的數智化認知水平是推動轉型的前提。實現轉型的第一步是統一認知，建立數智世界全局觀。關鍵在于思維方式和工作方式的轉變。管理層需要有清醒的認識和嘗試意愿，同時大多數自動化和數智化也需要人來設計和執行。因此，需要自上而下達成共識，僅靠技術團隊難以成功。

我們建議通過數智化共創會達成共識。共創會從戰略、業務、組織、技術四個維度展開，包括發展方向列舉、認知視野開拓、業務方向聚焦等環節。參與人員包括老板、中高層、核心骨干，內容圍繞“看見未來”“思考業務”“審視組織”進行。共創會幫助企業核心管理層統一認知，找到合適的業務場景切入，推動戰略、組織、文化、技術層面的協同與布局。

數智化轉型猶如探索一塊新大陸，可能至少需要10年的時間因此需要公司整個團隊能有一張圖、一顆心，共同打一場仗。

“一張圖”是指戰略藍圖，從共同愿景到落地執行的路徑圖。公司需要自上而下制定和分解戰略目標，讓每個員工找到自己的位置和價值，達成共識，激發戰斗力。

“一顆心”是指全員基于共同文化理念和行為準則形成的分工協作。管理者需要思考如何調動員工動力，定義與獎勵工作價值，讓團隊成員彼此信任，提升戰斗力。

“一場仗”是指為共同目標而進行的關鍵戰役。打贏數智化戰役的五要素是厘清關鍵目標、制定關鍵策略、落實工作任務、明確衡量指標、鎖定組織保障。每個員工都要有短期關鍵戰役，通過一場場戰役實現業務突破，支撐公司整體戰略目標的達成。實現“一張圖、一顆心、一場仗”需要系統協同、中臺賦能，激活個體創造性。

如果把企業比作一艘大船，數智化轉型則是一場遠航。使命是出發的初心，戰略是指南針，組織是船體，技術是引擎。核心管理層是船長，需要站在船頭瞭望方向。唯有錨定未來，找準節奏，回歸人本，夯實數智化基礎，加快全面轉型，企業才能在商海中逆流而上。

《數智重生》

作者：[新]陳威如/凌雋/田佳瑋

出版社：機械工業出版社

出版時間：2025年5月

本文摘自《數智重生》第一章，內容有刪節，已獲出版社授權。文中創意圖片已獲視覺中國授權。

編輯| 田佳瑋

責編| 岳頂軍

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