數字化轉型中企業往往投入巨大，特別是在AI浪潮席卷而來時，新一輪數智化基建的升級已然開始。然而，根據埃森哲數據，盡管有74%的中國企業認為AI將改變構建企業數字化系統的方式，36%的企業已經大規模使用生成式AI，但只有13%的企業獲得了可量化的財務回報。無論是在數字化時代還是數智化時代，這種基建投入與業務收益的不對等，往往成為影響企業轉型速度的重要因素。

那么，企業如何將技術創新的價值與業務價值緊密綁定，推動更高效地數智化轉型升級？在對李寧公司的探訪中，一些解法浮出水面。

在李寧公司信息技術系統總經理李飛的案頭，有張頗為復雜的“技術創新路線圖”，上面標注著技術創新覆蓋的近百個業務場景，有些場景上打了星標，意味著需要重點攻關，有些場景標記了特別的顏色，意味著需要應用AI大模型的能力。

規模龐大而復雜的技術儲備如何轉化為企業的增長成果？李飛展示的另一張“技術創新推進策略圖”很能說明問題：在推進流程的最前端，畫著一個大大的紅圈，醒目地標記著技術創新的原點與基石。而在紅圈里，只有五個字，那便是“業務的意志”。

李寧公司信息技術系統總經理 李飛

業務的意志

如今，在李寧的1000多家直營門店中，都有一位隱形的AI員工，被稱為“數字店長”。

每天上班之前，“數字店長”會把門店的運營重點發送給店長，下班之后，也會把當日的經營情況總結出來，讓管理者對門店的銷售、人員情況有直觀的感知。它還會自主地判斷和決策，發現經營中的潛在問題，做出即時的預警。在李飛的眼中，這位數字店長是名副其實的AI Copilot（智能副駕駛），店長可以通過語音和這位數字店長交互，就像駕駛智能汽車一樣，隨時向它提問，了解運行情況，甚至在有必要的時候，它還可以幫店長剎個車。

在生成式AI時代到來之后，“數字店長”是李寧公司最早研發并推動規模化落地的應用之一。“李寧公司一直強調零售運營，零售運營是每一位店長、每一位店員組成的，這是和業務最強相關的場景，我們希望數字店長能幫助他們減輕運營的壓力，提高運營效率。”李飛表示。與之相類似的，李寧公司的私域數字管理工具“寧導購”如今也插上了AI的翅膀，為每位導購智能推送運營任務和生意機會建議。同時，也持續利用騰訊智慧零售的技術工具優化門店規劃，通過技術創新全面賦能終端。

“好東西終端先用”，這是李寧公司最樸素的技術應用邏輯，也是讓技術貼近業務的意志的行之有效的手段。

實際上，不僅在零售終端，李寧公司在各場景下的技術創新一直是以業務變化的需求為核心的。在企業內部，李寧公司建立了TOP（Technology Organization Process）模式，各職能部門負責人加入其中，共同討論技術可以改變哪些業務流程、場景，與之相應的，公司在組織、人才及業務流程上還需要做出哪些調整。讓業務、技術、組織能夠同步進化。

而再往前看一步，這種進化的根基則是消費者側的變化。

比如在2025年，基于“內容、個性、即時”成為消費領域的三大關鍵詞，為此李寧也在業務與技術側進行了相應的部署。

基于消費趨勢變遷 李寧公司在業務及技術側進行相應部署

具體來看，應對升級的內容需求，業務側正在著力豐富內容供給，技術側便相應地升級AIGC能力，將其置入內容中臺，幫助營銷人員更好地生成內容，甚至讓每一位導購都有能力生成和管理內容；應對個性化需求的升級，李寧公司在CDP（消費者數據平臺）的基礎上，進一步優化基于AI的分析與預測能力，幫助業務端深入理解消費者，更好地展開精準營銷和連接人貨場；而面對即時消費需求的升級，李寧公司也在升級全渠道O2O能力，在完善的技術底座上不斷創模式、拓場景、納渠道、擴規模。

這些順應消費趨勢變化，支撐業務意志的技術升級，也帶來業務層面的增長。比較突出的是在用戶增長層面，如今，李寧品牌在全域各平臺沉淀的私域會員數量已超過7800萬。

AI時代的IT創新

今年4月，2024年全域數字化經營榜揭曉，李寧公司榮獲全場大獎，而打動評審團的重要原因正是企業在AI領域的創新布局與成果。在新技術的浪潮中， 35歲的李寧品牌正是當打的年紀。

在李飛負責的技術板塊中，應對快速升級的技術環境設置了專門的“IT創新發展中心”，而在過去兩年中，AI毫無疑問地成為IT創新的重心。“我們給這個中心設置了3個量化的KPI。”李飛介紹道，“一是AI員工數量，二是驅動增長，三是降本增效。”

前文提到的數字店長正是AI員工的典型代表。另外，AI員工還經常出沒在HR、財務等職能部門，協助完成重復性的勞動，或在員工休息時實現24小時在崗。

而為了更好地賦能增長、實現降本增效，李寧公司規劃了AI落地的三大類業務板塊：

第一個板塊覆蓋從產品設計到營銷觸達的全流程。其中會涉及到在研發端以AI輔助產品科技的創新、產品設計的創意生成，在各消費者觸點整合與分析用戶數據，進行精準營銷和個性化推薦等等。

第二個板塊主要關注商品與零售運營。大量AI小模型會布局在生產、物流、終端各個業務環節上，支持實時的零售洞察、預警，并輔助決策。

在李寧的IT系統內部，這一套系統的核心被稱為“商品OS”，也就是基于商品的操作系統。用最樸素的話說，它的目標是把合適的商品，在合適的時間，在合適的地點，用合適的價格提供給消費者。而為了實現這一目標，商品OS會向后端指導工廠的智能柔性生產，物流環節的優化配置，向前端指導終端門店的定補貨策略等經營決策。“我們會去分析每一個門店的特點，分析客群、商圈及歷史動銷情況，給到門店相應的運營策略，希望能夠實現千店千面的自動化、智能化零售運營。”李飛表示。

第三個板塊專注于組織和人才。這一板塊涵蓋了人才選用育留的各個環節，也希望通過AI效率工具為人力資源的管理工作提效。

一個典型的場景是導購的培訓。如今，李寧在全國的門店數量達到7500多家，這其中數以萬計的導購人員如何進行高效的培訓顯然是一大挑戰。以往，企業希望導購更好地了解產品特性，更好地提升待客能力，只能不斷疊加培訓課程的課時，提升培訓頻率。但如今，AI培訓已經形成相對成熟的模式和產品，導購們可以通過AI知識庫隨時隨地了解產品信息，像打怪通關一樣完成游戲化的培訓課程，AI數字人等工具也可以幫助導購在虛擬的場景下模擬和客人交互的過程，從而提升培訓效率和效果。

從技術伙伴到業務伙伴

在李寧公司推動數字化經營的過程中，技術需求不斷攀升，也因此和大量領先的科技公司達成技術合作。但李飛常常為此困擾：“會有企業來和我說，我們有一個模型、一個算法，很先進，但真正用起來，發現場景不太對。”實際上，鞋服行業的零售運營是頗為復雜的，因此更需要將行業經驗和技術本身有機融合，“我很希望我們的合作伙伴能夠對行業運營的特殊模式有深入了解之后，更好地匹配業務問題和技術能力。而不是給出一個純的技術工具。”

這也是為什么李飛看重騰訊智慧零售這樣的合作伙伴。其在零售數字化經營領域沉淀了大量經驗，同時還能鏈接更多的技術能力，因此，李飛將它定位為“懂行業的技術合作伙伴”。而展望未來，李飛對伙伴的期待依舊是：“希望他們能更懂行業。”

當然，這也是李飛對李寧內部技術人才的期望。為此，李飛還帶領技術部門的同事一起設定了一份“成長計劃”：“過去我們是支持，業務需要什么我們去開發、去滿足。再往前走，我們要成為業務伙伴，大家共同探討技術開發的優先級，共同探討技術產品落地后怎么才能用好。再往后，技術希望能實現賦能或引領，創造新的模式、新的場景。”

如今，李飛判斷李寧公司的技術團隊正處在“業務伙伴”的成長階段，已經完成了從支持業務到與業務有效協同的轉變。一個在外部也能明顯看到的變化是，一些技術人才已經轉型為產品經理，以業務伙伴的身份貼近一線，理解業務邏輯，思考技術創新的方向。而技術部門的職能也已經從“運維”變為“運營”，看似一字之差，但背后的作業思路卻有著不小的變化。李飛就常問自己這些問題：

● 怎么才能讓公司里的用戶們把產品用好？

● 產品的用戶體驗是不是現代化的體驗，是不是足夠絲滑？

● 技術產品應該如何在公司內部推廣和培訓？

● 是否設定了清晰的評估指標？

● 是否做好了復盤，根據指標達成的情況持續優化產品？

“全新的技術浪潮之下，要求企業的IT團隊既要會生孩子還會養孩子，養孩子比生孩子還難。”李飛笑道，“所以我們李寧的信息技術系統既要把產品的基因做好，還得給它請‘家教’，做好后續的培養。我們的運維部門也升級為運營部門，因為除了解決產品中的問題，還有很多事要做，去支持公司的業務目標以更高效的方式達成。”

在新技術的浪潮中，沒有人可以置身事外。李寧公司正在不斷從業務、人才、系統各方面推進AI應用場景，培養AI文化環境，并在這種環境中，讓每一個業務觸點和技術創新更加緊密地貼合在一起。這也將讓AI等新技術切實成為業務增長、運營提效的有效助力。

2025零售行業的抉擇

行至2025年，零售行業站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續向高端挺進，還是專注質價比？新技術頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現。為此《哈佛商業評論》中文版走訪系列零售企業，記錄他們的抉擇過程與實踐經驗，為更多企業提供決策思路。

劉玥 | 文

劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監

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