據(jù)多家媒體披露，截止2025年6月30日，麥德龍供應(yīng)鏈有限公司于 2024 年 12 月 30 日遞交的港股招股書，因超過 6 個(gè)月期限未獲進(jìn)展已自動失效。

據(jù)悉，這已是麥德龍近五年內(nèi)第三次沖擊資本市場折戟，這家曾在中國零售市場叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，如今卻在上市之路上屢屢碰壁，其背后折射出的不僅是企業(yè)個(gè)體的困境，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在時(shí)代變革浪潮下的艱難轉(zhuǎn)型。

上市之路：三次折戟背后的深層危機(jī)

麥德龍的上市征程充滿波折。

2021 年 3 月，物美科技整合自身超市業(yè)務(wù)與麥德龍中國 80% 股權(quán)，首次向港交所發(fā)起沖擊。彼時(shí)，市場對這一零售巨頭的重組寄予厚望，但最終因業(yè)務(wù)獨(dú)立性存疑、持續(xù)經(jīng)營能力受質(zhì)疑以及重大關(guān)聯(lián)交易等問題，止步于聆訊階段。

三年后的 2024 年 6 月，物美科技選擇拆分麥德龍供應(yīng)鏈單獨(dú)遞表，試圖打破僵局，然而招股書在同年 12 月到期失效，希望再次落空。

緊接著，2024 年 12 月 30 日，麥德龍第三次沖刺港股，盡管有瑞銀集團(tuán)及招商證券國際兩大保薦人保駕護(hù)航，依然未能改寫失敗的命運(yùn)。

這三次折戟的核心癥結(jié)，在于麥德龍過度依賴單一客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

招股書數(shù)據(jù)顯示，2021 - 2023 年，來自物美集團(tuán)的收入占比始終維持在 61.5% - 62.3% 的高位，其中最大客戶物美集團(tuán)的貢獻(xiàn)占比常年在 40% - 50% 之間。

這種高度集中的收入結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)超行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)，使得麥德龍的營收穩(wěn)定性面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。一旦物美集團(tuán)采購策略發(fā)生變化，或終止合作關(guān)系，麥德龍的經(jīng)營業(yè)績將遭受重創(chuàng)。

同時(shí)，過度依賴單一客戶也削弱了麥德龍?jiān)谏虡I(yè)談判中的話語權(quán)，壓縮了利潤空間，限制了企業(yè)的自主創(chuàng)新和市場拓展能力。

入華歷程：從輝煌到困局的發(fā)展軌跡

1996 年，麥德龍以獨(dú)特的 B2B 經(jīng)營模式和會員制零售理念進(jìn)入中國市場，在上海開設(shè)首店。

憑借 “現(xiàn)購自運(yùn)” 的倉儲式批發(fā)業(yè)態(tài)，麥德龍迅速吸引了大量酒店、餐廳、小型零售商等 B 端客戶。其高性價(jià)比的商品、便捷的購物體驗(yàn)和超長的營業(yè)時(shí)間，使其在中國市場迅速站穩(wěn)腳跟。

2008 年，麥德龍?jiān)谥袊匿N售額達(dá)到 126.46 億元，單店銷售額 3.3 億元，超越沃爾瑪和家樂福，僅次于大潤發(fā)，成為當(dāng)時(shí)中國零售市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

然而，隨著電商平臺的崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨巨大沖擊。2012 年前后，1688 等 B2B 電商平臺的快速發(fā)展，嚴(yán)重?cái)D壓了麥德龍的 B 端業(yè)務(wù)。

為應(yīng)對市場變化，麥德龍開始嘗試向 C 端轉(zhuǎn)型，推出面向個(gè)人消費(fèi)者的 “麥德龍之友” 會員卡。2019 年，物美科技收購麥德龍中國 80% 股權(quán)后，進(jìn)一步加大 C 端會員業(yè)務(wù)的投入，試圖打造 B 端與 C 端并重的會員服務(wù)模式。

不過麥德龍的轉(zhuǎn)型之路并不順利，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2021 - 2023 年，麥德龍的營收從 278.20 億元下滑至 248.58 億元，年復(fù)合增長率為 - 5.47%，與中國食品快消供應(yīng)鏈行業(yè) 7.1% 的增長態(tài)勢形成鮮明對比。

四大問題：制約麥德龍成功轉(zhuǎn)型

首先，業(yè)務(wù)模式單一依賴。

對物美集團(tuán)的過度依賴，成為麥德龍發(fā)展的最大瓶頸。這種依賴不僅影響營收穩(wěn)定性，還限制了企業(yè)的市場拓展和創(chuàng)新能力。

在與其他潛在客戶合作時(shí)，麥德龍與物美集團(tuán)的緊密關(guān)系往往讓對方心存顧慮，阻礙新客戶的開發(fā)。

同時(shí)，過度關(guān)注物美集團(tuán)的需求，導(dǎo)致麥德龍對市場變化的反應(yīng)遲緩，難以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略以適應(yīng)市場需求。

其次，轉(zhuǎn)型成效不顯著。

在向 C 端會員店轉(zhuǎn)型過程中，麥德龍面臨諸多問題。

產(chǎn)品規(guī)格方面，家庭裝囤貨屬性弱化，零售裝商品占比過高；商品選品缺乏差異化，自有品牌滲透率低，與其他商超和電商平臺的商品同質(zhì)化嚴(yán)重；價(jià)格優(yōu)勢不明顯，未能通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)格競爭力。

會員制度也存在搖擺不定的問題，在付費(fèi)會員與非付費(fèi)會員之間頻繁調(diào)整，導(dǎo)致品牌定位模糊，消費(fèi)者認(rèn)知混亂。

與競爭對手相比，麥德龍?jiān)谏缃幻襟w上的聲量和影響力明顯不足，難以吸引年輕消費(fèi)者群體。

再次，市場競爭激烈。

中國零售市場競爭日益激烈，線上零售占比已達(dá) 31.8%，消費(fèi)者購物習(xí)慣加速向線上轉(zhuǎn)移。

山姆、Costco 等會員制超市在中國市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，山姆通過 “店倉云一體化” 模式，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)占比超 50%，且多家門店年銷售額突破 5 億美元；Costco 開業(yè)首日即售出 16 萬張會員卡，續(xù)費(fèi)率保持在 62% 的高位。

這些競爭對手在商品選品、價(jià)格策略、會員服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，給麥德龍帶來巨大壓力。

最后，戰(zhàn)略調(diào)整頻繁。

自進(jìn)入中國市場以來，麥德龍多次調(diào)整戰(zhàn)略方向，從專注 B 端業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)向 C 端，再到強(qiáng)化 C 端會員業(yè)務(wù)，頻繁的戰(zhàn)略變動導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

新舊業(yè)務(wù)銜接不暢，轉(zhuǎn)型過程中業(yè)績下滑，員工士氣受挫，運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。

破局之路：麥德龍需找到發(fā)展正確方向

面對重重困境，麥德龍若想實(shí)現(xiàn)突破，必須從多個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

首先，要著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對單一客戶的依賴，積極開拓新客戶群體，提升業(yè)務(wù)獨(dú)立性和創(chuàng)新能力。

其次，在 C 端會員店轉(zhuǎn)型上，要明確品牌定位，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格和選品策略，加強(qiáng)自有品牌建設(shè)，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢，穩(wěn)定會員制度，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

第三，要加強(qiáng)市場分析和競爭對手研究，制定差異化競爭策略，加大線上業(yè)務(wù)投入，實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。

最后，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

麥德龍的上市折戟，是傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時(shí)代面臨挑戰(zhàn)的縮影。只有正視問題，積極變革，才能在激烈的市場競爭中找到生存和發(fā)展之路。

可以預(yù)見，麥德龍第四次IPO也在來的路上，只是如果不解決上述問題，哪怕再多次IPO，麥德龍的上市之路依然會折戟沉沙。

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整理：柯不楠

排版：柯不楠

校對：十 三