當(dāng)美團優(yōu)選用戶收到冰冷的“暫停接單”通知時，一場始于2020年、由互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜千億資本掀起的社區(qū)團購盛宴，終于迎來了它的“劇終”時刻。供應(yīng)商的壞賬、團長的失落、分揀員的失業(yè)，共同勾勒出這場資本狂歡落幕后的悲愴圖景。美團優(yōu)選的潰敗并非孤例，而是整個行業(yè)燒光千億、難以為繼的縮影，宣告了社區(qū)團購模式的集體潰退。

01

燒光千億，一夜歸零

2025年6月23日，美團優(yōu)選的用戶突然發(fā)現(xiàn)App彈出冰冷的提示：“由于業(yè)務(wù)局部調(diào)整，您所在的區(qū)域自6月23日起暫停接單。”福建、湖北、四川等地的生鮮貨架瞬間清空，江西村民在社交平臺曬出空蕩蕩的自提點照片，四川團長凌晨三點收到供應(yīng)商催款短信，而他賬戶里還躺著未結(jié)算的2.3萬元團長費。

一紙通告宣告了美團優(yōu)選的潰敗

一紙戰(zhàn)略調(diào)整通知，讓這個曾經(jīng)承載互聯(lián)網(wǎng)巨頭千億野心的賽道驟然冰凍。美團優(yōu)選的撤退被業(yè)內(nèi)人士形容為“斷臂求生”。在縣級區(qū)域覆蓋率提升至85%的背景下，其單件訂單履約成本仍高達(dá)7.2元，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值。在下沉市場，單倉日均訂單僅800單，不足盈虧平衡線的一半。這種“規(guī)模越大，虧損越深”的悖論，迫使美團必須切割這一“流血業(yè)務(wù)”。

美團優(yōu)選的潰退并非個案。回顧過去幾年，橙心優(yōu)選燒光300億后倒閉、轉(zhuǎn)型采銷運平臺；十薈團百億投資打水漂；興盛優(yōu)選龜縮回湖南老家；京喜拼拼等巨頭也紛紛收縮或退出。這場始于2020年、互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本跑步入局的盛宴，在短短五年內(nèi)燒光上千億后，迎來了“劇終”時刻。

曾被看作“搶菜市生意”的社區(qū)團購迎來“劇終”時刻

招商證券報告指出，整個社區(qū)團購領(lǐng)域已燒錢近500億且虧損持續(xù)擴大，而美團財報更清晰地揭示了其慘烈代價——2020至2024年，其包含美團優(yōu)選的“新業(yè)務(wù)”板塊累計經(jīng)營虧損額高達(dá)1118億元，其中美團優(yōu)選是絕對的虧損大頭，2021年單年虧損就達(dá)384億。當(dāng)資本市場從“看增速”轉(zhuǎn)向“看利潤”，持續(xù)失血的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，最終被巨頭們親手拆掉。

02

試錯的代價，在風(fēng)暴中成長

當(dāng)資本盛宴散場，真正的代價才浮出水面，它們被轉(zhuǎn)嫁給了產(chǎn)業(yè)鏈中最脆弱的環(huán)節(jié)——那些缺乏議價權(quán)的供貨商、團長和基層勞動者。他們的故事，是這場千億資本游戲中最意難平的存在。

供貨商：逆境中的自救突圍

面對突如其來的業(yè)務(wù)變動，河南菜農(nóng)劉明沒有停下腳步。當(dāng)冷庫里滿載著原定發(fā)往美團優(yōu)選的黃瓜，面對平臺的臨時調(diào)整通知，劉明迅速調(diào)整策略。他一邊安撫焦急的卡車司機，多方籌措運費保障運輸，一邊緊急聯(lián)系本地批發(fā)市場、社區(qū)團購和生鮮電商新渠道，爭分奪秒為上百噸新鮮黃瓜尋找出路。盡管平臺此前的數(shù)十萬貨款結(jié)算暫時擱置帶來巨大壓力，但劉明和鄉(xiāng)親們堅信，主動出擊才能守護(hù)辛勤的果實。

劉明的行動并非孤例。當(dāng)同程生活面臨重組，眾多被欠款的供應(yīng)商們沒有坐等，他們積極組建維權(quán)溝通群，共享信息，探索法律途徑爭取權(quán)益，部分供應(yīng)商在后續(xù)處理中獲得了部分回款。京喜拼拼業(yè)務(wù)調(diào)整時，像廣東供應(yīng)商陶英這樣的伙伴，在得知采購方變動后，立即啟動預(yù)案，主動對接平臺其他區(qū)域或新晉渠道，尋求貨款解決方案。

為了加速回籠資金、減少損失，許多供應(yīng)商果斷開啟庫存盤活行動，將閑置的保溫箱、托盤等物資以合理價格轉(zhuǎn)讓給有需要的同行或企業(yè)，讓資源流動起來，變“靜置成本”為“流動活水”。

團長：從平臺依賴到自主生長

河北便利店老板老王雖然面臨平臺團長資格取消的困境，但他沉淀的3000多名熟客仍是寶貴的資源。依托多年積累的社區(qū)信任，他開始嘗試打造自有品牌服務(wù)——引入本地農(nóng)戶的應(yīng)季蔬果，開辟社區(qū)代收發(fā)便民點，并通過小程序開展“鄰里拼單”活動。這種“去平臺化”的自營模式讓他重新掌握議價權(quán)，傭金收入逐步回升至日均150元。

重慶寶媽張潔則通過短視頻平臺轉(zhuǎn)型“生活博主”，將沉寂的團購群升級為“寶媽創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”，聯(lián)合周邊社區(qū)團長共享選品資源，并引入親子活動、家政服務(wù)等多元化增收項目，積極轉(zhuǎn)型。

此外，倉儲分揀員群體雖受平臺收縮沖擊，但積累了物流管理經(jīng)驗的從業(yè)者正成為本地生活服務(wù)的中堅力量。美團等平臺推出的“即時零售”轉(zhuǎn)型計劃，為分揀員提供了冷鏈管理、智能調(diào)度等培訓(xùn)，部分人員已轉(zhuǎn)崗至同城快送業(yè)務(wù)。網(wǎng)格倉經(jīng)營者老章則聯(lián)合其他倉主成立區(qū)域性供應(yīng)鏈聯(lián)盟，承接中小商超的集中分揀需求，并通過共享倉儲資源降低運營成本。

注：為保護(hù)個人隱私，采訪對象均做匿名處理。

03

社區(qū)團購的先天不足

社區(qū)團購的潰敗絕非偶然，其核心問題在于其模式本身難以盈利。平臺嚴(yán)重依賴低價補貼和團長拉新，但用戶復(fù)購率始終難以提升；同時，生鮮品類的高損耗率和配送成本（特別是冷鏈成本）持續(xù)吞噬著本就不高的利潤空間。

美團優(yōu)選內(nèi)部復(fù)盤曾坦承：“業(yè)務(wù)難度遠(yuǎn)超預(yù)期，接下來5～10年都會持續(xù)虧損。” 這表明巨頭們早已看清模式的硬傷，但在資本裹挾下只能硬著頭皮繼續(xù)投入。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣用的“燒錢換市場——占據(jù)份額——壟斷——盈利”路徑在社區(qū)團購市場徹底失效。盡管“老三團”（興盛優(yōu)選、同程生活、十薈團）在慘烈燒錢中被淘汰出局，“新三團”（美團優(yōu)選、多多買菜、橙心優(yōu)選）也未能幸免，長期處于“高成本低回報率”的狀態(tài)。事實證明，即使巨頭們暫時熬走了競爭對手，也無法解決生鮮電商固有的盈利難題，行業(yè)整體陷入持續(xù)虧損的泥潭。

社區(qū)團購的商業(yè)模式具有“先天缺陷”

更難受的是社區(qū)團購在發(fā)展過程中被資本“硬生生逼成全國軍備競賽”，違背了其作為區(qū)域性生意的本質(zhì)。平臺單方面地投入雖然短暫地催生了市場繁榮（如美團2021年前三季度用戶增量中約一半來自美團優(yōu)選），但這種模式并未真正為產(chǎn)業(yè)鏈最底端（供應(yīng)商、農(nóng)戶、小店主）創(chuàng)造可持續(xù)的價值，反而摧毀了社區(qū)原本的經(jīng)濟生態(tài)，導(dǎo)致市場分流，傳統(tǒng)市場和攤販生存艱難。

04

即時零售混戰(zhàn)在即

隨著社區(qū)團購作為獨立商業(yè)模式宣告失敗，其價值正在被整合進(jìn)更廣泛的零售生態(tài)。更進(jìn)一步來說，社區(qū)團購的落幕，其實標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)時代新零售完成了新一輪的優(yōu)勝劣汰：面對消費者的即時性需求不斷提高，平臺將履約效率卷至極限，社區(qū)團購的“低價預(yù)售+次日自提”模式在即時零售的“全品類即時達(dá)”面前，已完全失去競爭優(yōu)勢。

即時零售的商業(yè)模式驗證成功，必將成為巨頭爭鋒的下一個戰(zhàn)場，而由于各平臺主力業(yè)務(wù)增長觸頂、以攻為守互探腹地導(dǎo)致市場定位趨同、流量復(fù)用推動多業(yè)務(wù)協(xié)同等因素，新零售的下半場競爭又呈現(xiàn)許多不同以往的特征。在向“大消費平臺”轉(zhuǎn)型的過程中，狹路相逢的對手們又將迎來一場“腥風(fēng)血雨”。

從商業(yè)模式來看，社區(qū)團購有兩點硬傷：一是以生鮮為主力品類，二是多層級的倉配體系。

作為高頻復(fù)購的產(chǎn)品，生鮮品類的競爭要點在于價格和新鮮度，在業(yè)務(wù)探索的初期階段，社區(qū)團購是用低價彌補了次日達(dá)在新鮮度上的不足，但后來各大平臺大打價格戰(zhàn)稀釋了低價優(yōu)勢，導(dǎo)致它的履約短板愈發(fā)凸顯。與此同時，即時零售正從最開始的餐飲領(lǐng)域向日用品、數(shù)碼產(chǎn)品、藥品等全品類攻城掠地。這導(dǎo)致社區(qū)團購在履約和貨盤方面都失去了勝算。

另一方面，盡管社區(qū)團購的選手們在業(yè)務(wù)探索階段做了許多不同嘗試，但大體思路都圍繞 “共享倉—中心倉—網(wǎng)格倉—團點”的多層級倉配體系展開，按照層級依次分揀，這一模式的優(yōu)點在于能最大限度地將觸角延伸至下沉市場，實現(xiàn)供應(yīng)鏈與客群的高效對接。然而，嚴(yán)密的倉配體系也意味著高成本投入，加上低價定位限制了利潤空間，賽道內(nèi)的選手始終未能擺脫長期虧損的命運。

與之相反，即時零售直接將商家門店作為貨倉，通過整合本地商家?guī)齑鎸崿F(xiàn)“店倉一體化”，同時復(fù)用外賣業(yè)務(wù)成熟的配送網(wǎng)絡(luò)和履約模式，壓縮了供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，盡管提高了商家運營的難度，但整體的成本優(yōu)勢是顯著的。對消費者而言，不僅無需提前一天下單再自助提貨，可以即買即享受，與線下購物同一渠道也能打消對品質(zhì)的顧慮。

綜上，其實即時零售的崛起之勢早已顯而易見。

巨頭的行動比市場風(fēng)向更早一步。美團在用美團優(yōu)選探路社區(qū)團購時，并未忘記多方押注，以美團閃購進(jìn)軍即時零售，目前已攜手零售商在全國建設(shè)了超3萬家閃電倉，小象超市也在逐步覆蓋一二線城市；阿里則推出淘寶閃購，試圖將淘寶的流量池與餓了么的履約力打通，上線僅兩個月日訂單就已突破6000萬單，同時宣布啟動規(guī)模達(dá)500億元的補貼計劃；京東依托自營物流和線下商超資源，憑借短短幾個月的跑馬圈地就攻占了全國外賣市場31%的份額，為打造“京東到家+七鮮超市”的即時零售閉環(huán)奠定基礎(chǔ)。

京東旗下的美食生鮮超市品牌——七鮮超市

其實轟轟烈烈的外賣大戰(zhàn)，本質(zhì)上是各家對加碼即時零售的一場品牌營銷，因為餐飲是即時零售中最常見且最成熟的品類，目的就是通過低價補貼讓用戶習(xí)慣在平臺上即時下單，從而養(yǎng)成消費習(xí)慣。

不過頭部平臺的競爭遠(yuǎn)不止于此。

05

向“大消費平臺”轉(zhuǎn)型

6月23日，阿里巴巴集團宣布將餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群。對此，阿里巴巴集團CEO吳泳銘在全員郵件中解讀道：“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。”無獨有偶，京東在大舉進(jìn)軍外賣市場后，緊接著官宣酒旅業(yè)務(wù)，劉強東也明確表示要圍繞供應(yīng)鏈把所有門店業(yè)態(tài)再做一遍。美團關(guān)閉美團優(yōu)選將資源集中投向美團閃購，本質(zhì)上也是想通過資源整合優(yōu)化平臺的服務(wù)結(jié)構(gòu)。

這些變動釋放出一個信號：整個行業(yè)都在通過重構(gòu)“人—貨—場”的關(guān)系，將零售從單一交易場景升級為覆蓋全生命周期的服務(wù)生態(tài)。消費者可以直觀感受到，似乎每個平臺都能網(wǎng)購、刷直播、點外賣、買日用品，吃喝玩樂行樣樣俱全，App們正變得越來越像。

淘寶、京東、美團的主頁對比

導(dǎo)致服務(wù)趨同的直接原因是消費需求的變化，我國市場正經(jīng)歷從生存型消費向體驗型消費的躍遷，想要回應(yīng)消費者更高效、更全面、更優(yōu)質(zhì)的需求，服務(wù)升級是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的必然選擇，這倒逼平臺從“單一商品供應(yīng)”轉(zhuǎn)向“全場景解決方案”。

另外，傳統(tǒng)電商的用戶滲透率趨近飽和，內(nèi)容電商的增速也日漸放緩，注意力經(jīng)濟的成熟導(dǎo)致流量單價不斷攀升，構(gòu)建大消費平臺可以將外賣、即時零售、到店服務(wù)、酒旅等高頻場景與電商低頻高客單價品類結(jié)合，形成“高頻帶低頻”的流量閉環(huán)，以有限的資源投入推動業(yè)務(wù)板塊的相互協(xié)同與正向循環(huán)。

這意味著即時零售不僅作為獨立業(yè)態(tài)推動了新零售的迭代，同時也成為巨頭布局第二增長曲線的橋頭堡。從宏觀戰(zhàn)略來看，新零售的下半場賽事，是生態(tài)系統(tǒng)的競爭。巨頭們通過構(gòu)建大消費平臺，將流量、供應(yīng)鏈、技術(shù)和場景深度整合，形成更完備的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這一過程不僅是零售形態(tài)的升級，更是消費主權(quán)從平臺向用戶轉(zhuǎn)移的必然結(jié)果。

而著眼于即時零售賽道細(xì)節(jié)，除了美團、京東、阿里這類平臺型巨頭，還有不少其他跨界選手加盟，如從實體零售商轉(zhuǎn)型而來的永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超，還有自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬、樸樸超市等新選手，其中不乏專注于垂直領(lǐng)域的玩家，如主打醫(yī)藥配送的叮當(dāng)快藥，聚焦潮玩百貨的名創(chuàng)優(yōu)品等等。

盒馬門店的分揀包裹輸送軌道，能在不影響線下運營的同時高效完成線上訂單

盡管都錨定了同一領(lǐng)域，但由于各家的業(yè)務(wù)邏輯和供應(yīng)鏈條件不盡相同，所面臨的課題及解決路徑也有所區(qū)別。例如，頭部平臺的重點是以即時零售為基點，推動業(yè)務(wù)協(xié)同以落實大消費平臺的轉(zhuǎn)型；傳統(tǒng)商超的挑戰(zhàn)是打破線下流量的天花板，同時跳脫出規(guī)模化采購和門店擴張的降本思維定勢，再探新路；盒馬等新零售品牌則需要強調(diào)用戶價值，憑借會員生態(tài)與場景服務(wù)創(chuàng)造長期收益，并將全鏈路數(shù)字化的優(yōu)勢最大化。

即時零售的入局者眾，競爭壓力可想而知。社區(qū)團購的終結(jié)，標(biāo)志著本地零售從野蠻生長的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向精細(xì)化，但一切有關(guān)于效率、體驗與供應(yīng)鏈的博弈才剛剛開始，外賣大戰(zhàn)或許只是揭開了序幕。

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編輯｜張毅

主編｜黎坤

總編輯｜吳新

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壹零社：用圖文、視頻記錄科技互聯(lián)網(wǎng)新鮮事、電商生活、云計算、ICT領(lǐng)域、消費電子，商業(yè)故事。《中國知網(wǎng)》每周全文收錄；中國科技報刊100強；2021年微博百萬粉絲俱樂部成員；2022年抖音優(yōu)質(zhì)科技內(nèi)容創(chuàng)作者