作者 | 老叮當

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

2025 年上半年的中國車市，在新能源浪潮與價格戰的雙重沖擊下，呈現出戲劇性反轉——曾經被唱衰的合資品牌，重新奪回了市場話語權。

乘聯會數據顯示，6 月主流合資品牌零售量同比增長 12.3%，終結了連續 18 個月的下滑趨勢。

其中，作為合資車企的領頭羊，一汽-大眾以 6 月 16.01 萬輛的銷量（含進口車）、同比增長 15.1% 的增速，成為合資陣營的核心引擎。

與此同時，上汽大眾也不遑多讓，6月終端銷量9.6萬輛，同比上漲15.1%；一汽豐田6月銷量7.2萬輛，同比大增14%；就連這幾年過的不太順心的北京現代，在6月也實現了環比增長66%，銷量回歸到2萬俱樂部，以上種種均印證了合資品牌的觸底反彈。

當然，這輪回暖并非偶然。

從市場邏輯看，燃油車憑借終端促銷力度提升至 22.5% 的歷史高位，疊加消費者對新能源車型續航焦慮的固有認知，為合資品牌的 “守盤” 提供了關鍵支撐。

而在新能源領域，合資品牌通過本土化研發與科技跨界合作，逐步打破 “電動化短板” 的刻板印象。

這種 “燃油車守盤、新能源破局” 的雙軌策略，正在重塑合資品牌的競爭格局。

當然，除了產品研發向的改變，催動合資品牌變革成長更深層的原因，其實是組織結構、戰略體制的變革，以6月合資銷量最高的一汽-大眾為例，我們一起看看合資品牌究竟是如何逆勢翻盤的？

1

產品是第一生產力，

“油電混共進、共智”的產品生態

產品是第一生產力，這一鐵律在一汽 - 大眾的市場表現中得到深刻印證。

在產業變革的新浪潮中，一汽-大眾以“油電混共進、油電混全智”的戰略定力，構建起獨樹一幟的雙輪驅動樣本。

在燃油車領域，一汽-大眾通過智能化升級賦予傳統車型新生命力，實現了“守正出奇”的突破。

3月推出的全新探岳（參數丨圖片）L堪稱典范，它沒有因新能源浪潮而弱化燃油車的技術投入，反而在智能輔助駕駛、智慧座艙等核心領域實現突破性創新——其搭載的L2+級駕駛輔助系統可應對復雜城市路況，智慧座艙支持多場景語音交互與場景化服務推薦，打破了“燃油車=智能洼地”的行業偏見。

同時，探岳L還傳承了高通過性、超大空間等傳統優勢，既滿足了家庭用戶對實用性的需求，又以智能化體驗吸引了年輕消費群體，銷量持續攀升，成為燃油車市場逆勢增長的標桿。

而年初上市的捷達VA7則精準錨定家庭客戶的核心訴求，以實用性設計、高性價比配置與可靠的燃油經濟性，在下沉市場形成差異化競爭力，與探岳L形成高低搭配，共同夯實燃油車基本盤。 、

在新能源與混動領域，一汽-大眾的布局更顯戰略縱深。

5月登場的奧迪Q6L e-tron作為基于PPE豪華純電平臺打造的旗艦之作，首次搭載華為乾崑智駕?技術，將德系精密制造與中國智能方案深度融合，不僅為高凈值客戶帶來前瞻的純電出行體驗，更以“豪華+智能”的雙重標簽重塑了高端新能源市場的競爭格局。

6月推出的奧迪A5L系列則通過全域智混版與運動版的組合，構建起覆蓋城市通勤與長途旅行的混動解決方案，其智能能量管理系統可根據路況自動切換動力模式，既保留了燃油車的續航優勢，又具備新能源車的低碳特性，精準命中用戶“無續航焦慮的低碳出行”需求。

這種全域布局的背后，是對未來市場的前瞻判斷。

上海車展亮相的ID. AURA作為大眾品牌全球首款CMP平臺概念車，專為中國市場設計的智能化配置——從個性化交互界面到場景化服務生態——預示著純電車型將向更懂中國用戶的方向進化。

一汽-大眾的“油電混共進”策略不是簡單的多賽道布局，而是燃油車、混動車與純電車形成協同作戰的生態體系，通過燃油、混動、純電多技術路徑的協同推進，形成了立體的商品矩陣：燃油車以智能化守住當下市場，混動車作為過渡方案連接現在與未來，純電車則錨定長遠趨勢，三者既各有側重又共享智能化技術成果，最終實現對不同消費群體、不同使用場景的全面覆蓋。

“共智”也不止于技術堆砌，而是讓智能化成為所有動力類型車型的標配基因，最終實現對不同市場需求的精準覆蓋。

“油電混共進、油電混全智”策略的加速落地，不僅讓一汽-大眾在上半年激烈的市場競爭中構筑起差異化壁壘，也能為合資品牌如何在轉型期實現可持續增長提供了可復制的范本——唯有尊重市場規律、聚焦用戶需求，才能在技術迭代的浪潮中始終占據主動。

2

組織流程重構，

一場從內到外的服務升維革命

真正的變革，從來不是浮于表面的修修補補，而是深入組織肌理的自我重塑。

2025年4月，當汽車行業還在價格戰泥潭中掙扎時，一汽-大眾大眾品牌啟動的全體系組織流程變革——這場以“從To B管控到To C運營”為核心的轉型，不僅重塑了營銷體系的骨骼，更讓服務基因滲透到每個業務細胞，為后續的渠道擴張與服務創新埋下了體系化的伏筆。

這場觸及靈魂的變革，首先在組織架構上動了“大手術”。

以往按職能劃分的前臺后臺模式，被徹底打破，取而代之的是涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營六大職能部門的后臺能力中心，以商品經營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，以及以區域一線為主的前臺作戰中心，實現大眾品牌營銷體系的高效協同，形成統一作戰體系，最大化釋放合力，全力搶占市場。

具體來看，市場部被重組為 “流量池 - 線索池 - 孵化池 - 潛客池” 的全鏈路運營體系，通過 AI 數字化工具實現從品牌種草到客戶成交的精準流轉，新成立的整合營銷部將站在大眾品牌的整體高度，制定統一策略，并從市場的維度橫向拉通所有部門，縱向維度穿透區域和經銷商，整合全體系的信息和資源，形成品牌合力，實現1+1>2的效果。

客戶運營部則整合保客營銷、車聯網服務等分散職能，首次將 “客戶全生命周期體感溫度” 作為考核核心；這種 “以客戶為中心” 的組織再造，如同為企業裝上了更敏銳的市場雷達，讓后續的服務創新有了機制化的支撐。

組織的敏捷化，為服務創新提供了豐沃的土壤。當行業還在比拼硬件參數時，一汽-大眾已意識到：在產品同質化加劇的時代，服務才是擊穿用戶心智的最后一公里。

于是，一場覆蓋全觸點的“服務升維戰”悄然打響——大眾品牌煥新“匠·心服務”，推出15項行業標桿級權益：“全系原裝備件終身質保”“燃油SUV整車終身質?！贝蚱屏藗鹘y服務的周期限制，讓用戶徹底擺脫后顧之憂；“20公里免費取送車”“越保養越保值”等政策直擊用車痛點，將服務場景從4S店延伸到用戶家門口；千萬客戶關愛基金的設立，更以情感化舉措連接起品牌與用戶的情感紐帶。

與此同時，奧迪品牌也升級了“卓·悅服務Plus”，用豪華品牌的服務標準重新定義客戶體驗。

服務的溫度，需要渠道的廣度來承載。

深諳“觸點即戰場”的一汽-大眾，對渠道網絡也進行了一場重組革命。3月，一汽奧迪與中升集團達成戰略合作，進一步整合渠道資源，打造更高效的終端體系。

6月，大眾品牌百店集中授權簽約，作為“百店千家”行動計劃的重要里程碑，此次“百店集中授權簽約”將實現大眾品牌渠道規模與質量的雙重提升，年底渠道總量預計突破1000家，全面覆蓋更廣泛的市場與客戶，真正做到“有大眾車就有大眾店”。

這種布局絕非簡單的規模擴張，而是與組織變革中的區域職能強化深度呼應：在員工編制不變的前提下，前臺作戰單元團隊從“1+2”升級為“1+4”配置，讓一線人員能更精準地響應不同區域需求。

渠道網絡不僅是產品銷售的終端，更成為服務落地的支點，20公里免費取送車、專屬保養套餐等服務，正是通過密布的網點實現“最后一公里”的高效觸達。

當然，一汽-大眾深諳服務之道，員工滿意是客戶滿意的基石，沒有員工滿意度，就沒有客戶滿意度，只有對員工傾注誠心，才能讓每一位奮斗者，以更飽滿的狀態與更專業的態度，回應客戶的信任。連續16年榮登“中國杰出雇主”榜單，就是“員工滿意是客戶滿意基石”管理哲學的最好詮釋。

這種 “真心換真心” 的邏輯，讓每個一線服務人員都成為品牌的 “溫度大使”，使標準化的服務流程擁有了個性化的情感表達。

從組織架構的重構，到服務體系的升級，再到渠道網絡的完善布局，一汽-大眾構建的是一套“變革-服務-渠道”的增長系統。

在行業陷入短期博弈時，它選擇修煉內功，用體系化變革回答“如何在存量市場中創造增量”的終極命題。

這種不跟風、不浮躁的長期主義，不僅為合資品牌轉型樹立了范本，更揭示了一個商業本質：真正的競爭力，藏在那些看不見的組織變革里，落在每個客戶可感知的服務細節中，生長在覆蓋全域的渠道網絡間。

結語

一汽-大眾用一場始于產品、成于體系的變革，為整個合資陣營破解了“大象如何跳舞”的轉型難題。當新能源滲透率突破35%，當價格戰演變為價值戰，合資品牌的競爭范式也已從“規模擴張”轉向“體系致勝”。

展望未來，汽車產業的“淘汰賽”只會更激烈。合資品牌的下一個勝負手，在于能否將單點突破轉化為系統能力：在電動化與智能化的深度融合中，找到“德系基因”與“中國需求”的最佳平衡點；在渠道變革與服務升維中，構建“用戶生命周期價值”的管理體系；在全球化與本土化的張力中，淬煉出既具國際視野又懂中國市場的組織韌性。

或許，合資品牌的真正破局密碼，從來不是非此即彼的選擇，而是在“變”與“不變”之間找到動態平衡。

當這種平衡轉化為全行業的集體覺醒，中國車市終將迎來傳統巨頭與新勢力競合共生的黃金時代，而這，正是中國汽車產業走向成熟的必經之路。