在無數企業里，管理者們深陷這樣的困局：團隊高效執行，公司卻增長乏力；流程嚴絲合縫，利潤卻薄如蟬翼。其癥結在于——多數管理者只懂“管理”，卻不懂“經營”。管理是正確地做事，經營是做正確的事；管理關注效率，經營創造價值。真正的管理本事，從不是管好人、理好事，而是用經營思維讓資源增值、讓團隊創效。

一、經營思維的本質：從“任務執行”到“價值創造”的躍遷

傳統管理者與經營型管理者的根本差異，在于思維坐標系的轉換：

• 任務視角 VS 價值視角

  事務型管理者問：“工作做完了嗎？”經營型管理者問：“這些動作帶來了什么客戶價值、利潤貢獻或戰略意義？”

• 過程導向 VS 結果導向

  前者執著于流程合規（如考勤、報告格式），后者緊盯關鍵變量（如資源投入產出比、客戶留存成本）

• 部門閉環 VS 價值鏈協同

  局部最優不等于全局最優。經營思維要求打破部門墻，看清“我的工作如何影響下游環節、客戶體驗及公司現金流”

華為任正非的論斷一針見血：“經營才是目的，管理只是手段。”

當管理脫離經營目標，越精細的管控反而越消耗組織能量。

?? 二、經營型管理者的五大核心能力1. 目標穿透力：從數字到價值的解碼器

• 穿透KPI表象，洞察目標背后的商業邏輯：

  公司利潤目標 → 客戶復購率提升 → 交付周期縮短 → 我的部門需優化售后響應機制

• 拒絕做“目標二傳手”，而是將戰略轉化為可落地的關鍵動作與資源配置路徑

經營思維的核心是選擇與放棄：

• 用“三問”過濾偽需求：

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• ① 此事對客戶付費決策有無影響？   ② 不做會損失什么？做了能帶來多少增長？   ③ 有沒有更高杠桿的替代方案？  

• 案例：某企業砍掉80%低毛利產品線，集中資源攻克高端定制市場，利潤率從5%飆升至22%

復雜業務問題需像手術刀般解剖：

問題類型

解構方法

工具示例

成本失控

業務流程拆解+投入產出比分析

作業成本法(ABC)

客戶流失

用戶旅程地圖+關鍵觸點優化

NPS驅動改善閉環

增長停滯

增量來源分析+資源重配

安索夫矩陣×資源傾斜表

4. 協同驅動力：從“守護部門”到“經營整體”

• 建立“價值鏈思維”：明確你的上游（輸入源）、下游（服務對象）、協同接口（資源交換點）

• 機制設計：某公司要求部門預算申請必須附帶《跨部門價值承諾書》，說明資源投入如何賦能其他部門目標

成本控制的本質是價值投資而非省錢：

• 區別“成本”與“投資”：砍掉無效會議（成本），增加客戶拜訪預算（投資）

• 數據決策：通過客戶終身價值(LTV)反推獲客成本(CAC)上限，動態調整投放策略

每日自省：

1. 今天我主導/參與的動作，是否直接推動公司經營目標？

2. 團隊耗時最多的任務，創造了什么可量化的價值？

3. 如果我是公司股東，會為這筆預算/這個項目買單嗎？

傳統管理場景

經營思維改造要點

部門例會

從匯報進度→解剖“動作-結果”因果關系鏈

預算審批

要求提供ROI測算及替代方案對比

績效考核

增加“價值貢獻度”維度（如客戶口碑、流程優化）

3. 機制保障：讓經營意識扎根組織土壤

• 價值貢獻回顧

  ：月度部門述職聚焦“為公司賺/省了多少錢？優化了什么關鍵變量？”

• 經營型榮譽體系

  ：獎勵“用10萬資源創造100萬產出”的團隊，而非“加班最多”的員工

• 沙盤模擬實戰

  ：通過企業運營沙盤，暴露管理者在資源分配、市場博弈中的思維盲區

當管理者們真正理解——

• 管好考勤不如管好員工投入產出比；

• 優化流程不如重構客戶價值鏈條；

• 完成指標不如找到增長的第二曲線；

管理才從成本中心蛻變為利潤引擎。

稻盛和夫說：“經營需要在石頭上坐三年的定力。”

真正的經營本事，是能在混沌中識別價值信號，在資源約束中找到最優解，在短期壓力下堅守長期主義。那些用經營思維重塑管理行為的人，終將帶領組織穿越周期迷霧，成為商業世界的“適者生存者”。因為最硬核的管理實力，永遠是用經營思維把事做對、做成、做值。

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⊙編輯：學習經營管理（微信號：MBA160）

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