當你步入一個新的領導崗位，便迎來了一個決定性時刻，它往往預示著你接下來任期的走向。你將如何管理接手的團隊呢？

我最近與一位客戶合作，我們稱她為瑪雅。她加入新公司兩個月內，就組建了自己的領導團隊，將那些資歷深厚、在團隊中頗具威望與信任基礎的領導邊緣化。她的目標是 “提升人才水平”，但這一舉動卻造成了持久的傷害。變革發生六個月后，我們開始合作，那時她發起的員工敬業度調查顯示，負面影響仍未消散。她無法消除自己引發的恐懼與不信任情緒，這破壞了公司文化，員工們都在擔心自己的工作是否會不保。

雖然大膽的舉措看似能帶來動力，但也可能引發抵觸，侵蝕信任，破壞公司文化。最出色的領導者明白，倉促變革很少能帶來可持續的成果。相反，他們會采取深思熟慮且具戰略性的方法，在帶來新視角的同時，充分尊重組織現有的人才。以下是應對這一關鍵轉折點的行動指南，助你奠定正確基調，挖掘團隊固有優勢，引領有意義的變革。

以好奇而非定論開啟領導之旅

新崗位上急于展現成果的壓力，甚至會讓經驗豐富的領導者，對接手的團隊倉促下判斷。然而，快速評估并直接決定換人，往往源于無意識的偏見，而非基于實際數據。相似性偏見可能使你偏向那些在背景、興趣或經歷上與你相似的人。可得性啟發法可能導致你依據最突出或最易見的數據點倉促判斷，而缺乏深入分析。暈輪（或尖角）效應則會讓你僅憑正面或負面的第一印象就做出全面評價。

與其急于更換團隊成員，不如先培養好奇心。多提問，觀察團隊動態，多傾聽少發言。當人們感到足夠安全，愿意展現真實能力時，可能會給你帶來驚喜。給自己時間，不僅要發現人才短板，還要留意隱藏的優勢和未被挖掘的潛力。

進行客觀的人才評估

為避免偏見和草率判斷，你需要花時間進行公正的人才評估。不要僅憑直覺，而是將評估視為一個結構化的過程。通過收集數據和展開調研，全面了解你的團隊：

- 查看團隊成員過去12至24個月的績效評估，了解前任領導和相關利益者對他們表現的看法。

- 深入研究過去一年公司的員工敬業度或定期調查數據，了解團隊成員對領導的看法，識別盲點，并發現僅從績效評估中難以察覺的模式。

- 在部門內部及跨部門與相關利益者進行訪談，收集關于成員過往表現、當前評價及潛在能力的更多細節。

- 考慮讓每位領導者參與正式的360度評估，或分享他們最近的評估結果，以深入了解他們的領導行為以及在公司文化中的形象。

這種方法可避免疏漏，確保你做出的任何改變都基于事實依據，從而在團隊中樹立公信力，彰顯公平，并強化績效與問責文化。公平并不保證所有人都能留下，但意味著每個人都能得到公正的審視與評估。

即便計劃變革，也要注重建立信任

引入曾共事過的領導，可能會讓你產生心理安全感，畢竟他們了解你的領導風格，與你溝通順暢，且傾向于支持你的愿景。但如果你的目標是引領變革，同時避免引發不必要的情緒或運營混亂，那么與現有團隊建立信任同樣重要。

首先做到透明領導。清晰傳達你的期望、評估團隊能力的流程，以及指導你決策的價值觀。當你開始確定需要改變的方面時，展開公開對話。分享反饋，提供發展背景，給予團隊成員在你領導下提升自我的機會。這種基于績效的空間，不僅能為你贏得信任，還能讓團隊明確方向，保有尊嚴，并獲得公平的貢獻機會。

如果早期評估顯示部分現有成員可能無法長期留任，這樣做可能看似違背直覺。但即便只是短期合作的伙伴，若你能以尊重、透明的態度對待他們，他們也可能成為你領導風格和所塑造文化的有力支持者。在不確定的過渡時期，他們的支持對穩定士氣和保持工作連續性至關重要。

此外，不要低估現有領導者已積累的信任資本。他們的人際關系、影響力和公司內部知識，可成為連接過去與未來的橋梁。即便最終你選擇重組或分道揚鑣，認可并尊重這份信任資本，能讓過渡更平穩，也體現出一種尊重，有助于強化你長期的領導形象。

平衡保留與變革

即便你清楚知道該如何調整部門架構以實現成功，但突然替換資深領導或經驗豐富的員工，可能會在以下幾個方面引發嚴重后果：

- 心理安全感：正如艾米·埃德蒙森在《無畏的組織》中提到的，突然的改變可能會破壞團隊信任，讓成員噤聲，而此時你恰恰最需要開放的反饋和創新。

- 雇主品牌受損：當備受尊敬的內部領導在無明確理由的情況下被解雇，消息會在公司內外傳開，尤其是當這些被解雇的員工與外部客戶和利益相關者關系密切時。

- 公司知識流失：長期任職的員工通常擁有難以通過交接或表格記錄的細節性、情境化見解。他們的離開可能導致新員工入職變慢，重復犯錯，并阻礙決策制定。

確實，變革往往是必要的，但不要將緊迫性與魯莽混為一談。明智的變革在解決實際能力差距的同時，會尊重團隊原有的優勢。這是一種平衡，并非在保留與變革之間做非此即彼的選擇。

平衡新視角與延續性

新領導者帶來新視角。你可能會發現前任領導遺漏的人才差距、效率問題或文化模式。這種新視角是一種優勢，但如果不假思索地用曾在以往工作中擁護你的人替換現有領導，可能會被視為缺乏安全感，而非戰略清晰。在未給資深員工機會接納新視角并參與變革的情況下，就迅速將他們辭退，可能會導致失去那些維系公司文化延續性、擁有高度信任關系且致力于公司發展的關鍵人才。

可持續的變革并非要推倒重來，而是需要有洞察力。誰有意愿和能力成長？誰在阻礙進步？誰在默默傳承文化？誰在得到不同支持或新挑戰時能蓬勃發展？

一個高信任、高績效的團隊無需從零開始打造。如果你花時間去了解，完全可以在現有基礎上構建。

偉大領導者的標志并非行動有多迅速，而是決策有多明智。當你接手一個團隊，你不僅在管理人員，更是在塑造或重塑文化。上任初期的表現，將為你的領導形象奠定基調。你是以同理心和洞察力引領，還是受自我和沖動驅使？

最優秀的領導者既具緊迫感又有耐心。他們在收集到準確信息后才果斷行動。他們帶來新愿景，同時尊重前人的工作。他們明白績效、信任和文化相互交織，彼此影響。帶著愿景并以期望團隊成員展現的那種深思熟慮來引領團隊。

馬洛·萊昂斯（Marlo Lyons）| 文

馬洛·萊昂斯是一名高管、團隊及職業教練。

周強 | 編校

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